对领导的衷告：不能让高绩效员工寒心
作为一家企业的领导者，你肯定要将大量的时间花费在解决问题上。
比如在人才管理上，你得花费大量的时间和精力来甄别、支持甚至是鼓励那些中低产出的员工，因为毕竟他们才是队伍的主流。但是对于一流人才，很多企业则并不是很担心，甚至对他们重视不够。但他们并未意识到，这种做法也会给企业带来风险。
几位企业与人力资源专家对《财富》杂志表示，一流人才虽然只占员工总数的一小部分，但他们会对企业的产出和文化产生巨大的影响。如果企业不能认可这些一流人才，不能在企业里用好和管好他们，就会产生一系列的连锁反应，甚至有可能让企业付出沉重的代价，例如员工产生倦怠感、工作质量下降，甚至是毁灭性的人才流失，等等。
比如，麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的高级合伙人、文化与领导力专家亚伦·德·斯梅特说：“人才的流失可能会导致生产率显著降低，特别是考虑到这些明星员工有可能为团队以及为他们个人创造的价值。”
一流人才的价值
一流的人才是可遇不可得的。麦肯锡公司最近的一份报告指出，只有4%的员工可以被视为“有前途的明星员工。”
这些一流人才能够持续完成高质量的工作，而且不会有倦怠感。另外，麦肯锡的报告还称，有38%的员工可以被归为二流人才，其特点是“可靠和付出”。部分二流人才偶尔也有高水平的工作表现，但他们的付出和产出则无法像一流人才一样始终保持在较高的水平线上。
很多公司都很难发现真正的一流人才。根据麦肯锡对《财富》美国500强的企业高管的一项调查，有82%的受访者表示，他们不认为自己的公司招聘到了非常有才华的人。只有14%的受访者称，他们的公司知道哪些员工的贡献最大、哪些员工的贡献最小。
斯梅特表示，即便有一些公司发现了员工中的一流人才，它们也常常用不好这些人才。一个典型的错误就是给这些一流人才安排了太多的工作。
“这些一流人才本身就是凤毛麟角，但这些公司却让他们同时参与了太多的项目，从而导致了对人才的利用效率相对较低。这样一来，企业实际上并未让这些一流人才发挥最大的价值。随着时间的推移，他们要么感觉自己快被企业‘榨干’了，要么就会给自己创造跳槽的条件。”
一旦把一流人才用得太狠，这些人才自然而然地就会另栖高枝，而这会给企业造成沉重的代价。来自美国人力资源管理协会（Society of Human Resource Management）的数据显示，企业每招聘一名新员工，平均都要付出4,700美元的成本。但流失一名一流人才的成本，远远不止是这4,700美元这么简单。
据一项人力资源研究显示（该研究覆盖了60多万名科研人员、演艺人员、政界人士和运动员），一家企业前1%的人才就能够为企业贡献10%的产出，前5%的人才就可以为企业贡献26%的产出。另外根据麦肯锡的数据，对一些复杂程度较高的工作——比如在信息、软件、管理等行业，一流人才的产出往往能够达到普通员工的800%以上。
“一流人才的流失会对企业的生产力产生更大的负面影响，因为他们会对团队里的其他员工的生产力产生成倍的放大作用。”斯梅特说。
这些一流人才即便不是直接走人，但只要他们觉得受到了公司的过度压榨和不公平对待，或者觉得自己的付出没有得到认可，他们也会产生很强的倦怠感，导致对工作的投入下降。
人力资源和绩效管理平台Culture Amp的首席研究员、人力科学家弗雷西亚·杰克逊表示：“如果你发现其他人的付出远不如你，却得到了跟你一样的待遇和回报，那你可能就会说：‘好吧，我以后再也不这么努力了，因为努力也没有用。’”
除了这些显性成本之外，还有一些隐藏的风险。例如人力资源服务公司Alight Solutions的首席执行官斯蒂芬·肖尔表示，如果企业对一流人才重视不够，或者压榨过度，那么这些人才就不太可能在自己的社交圈子里给公司说好话，最终损害的还是公司的品牌声誉。“因为你对自己的一流人才都不好，谁会相信你会对任何人好。”
耶鲁大学管理学院（Yale School of Management）的组织行为学高级讲师海蒂·布鲁克斯称，一旦一流人才在公司待得不开心，他们就会对企业文化产生重大的影响。一流人才通常在激励同事、传授知识和技能等方面也发挥着重要的作用。如果他们都因为工作没有意义、职业前景渺茫或者被公司过度压榨而变得一肚子负能量，那这种负能量显然就会在整个公司迅速传染。
“你不关注这些人，不代表他们没有需求，而且通常他们的需求是很简单的。”布鲁克斯说。
不止是薪水
要让一流员工舒心工作，这件事情说起来容易做起来难，但作为用人企业的管理者来说，我们还是可以做一些事情来为这些最有价值的员工提供支持的。
首先是物质上的奖励。肖尔表示，作为企业的领导者，必须乐于对一流人才给予物质奖励。只是这种奖励要讲究方式方法，不能大家觉得这是对其他员工的一种惩罚。
杰克逊还指出，一流人才看中的往往不止是物质奖励。根据Culture Amp进行对离职员工进行的调查，在很多一流人才给出的离职原因里，薪水反而都是排在最后的因素。他们更关心的是企业使命、职业发展，以及公司和领导层的愿景与自己是否一致等等。
布鲁克斯称，对一流人才，公司必须要经常给予反馈和认可，既要认可他们的工作成绩，也要认可他们对企业文化做出的贡献。而这点往往是被很多企业的领导者所忽视的。“光是简单的认可，就要很长的路要走。”她说。
她还建议企业高管们，应当经常请一流人才参与企业文化的建设，包括参与决策企业未来的发展方向，以此表明对他们的认可。
布鲁克斯说：“你要让公司的一流人才知道，你在关注他们，而且你很重视他们，这样做能够有效地激励他们持续产出高质量的工作，并且保持充沛的干劲——不仅仅是在工作业绩上，而且是在对企业的整体贡献上。如果我们只看中最终的结果，不重视过程，那我们就很容忽略人才的作用。但是一家公司能不能留住一流的人才，往往是由工作的过程决定的。”（财富中文网）
译者：朴成奎
作为一家企业的领导者，你肯定要将大量的时间花费在解决问题上。
比如在人才管理上，你得花费大量的时间和精力来甄别、支持甚至是鼓励那些中低产出的员工，因为毕竟他们才是队伍的主流。但是对于一流人才，很多企业则并不是很担心，甚至对他们重视不够。但他们并未意识到，这种做法也会给企业带来风险。
几位企业与人力资源专家对《财富》杂志表示，一流人才虽然只占员工总数的一小部分，但他们会对企业的产出和文化产生巨大的影响。如果企业不能认可这些一流人才，不能在企业里用好和管好他们，就会产生一系列的连锁反应，甚至有可能让企业付出沉重的代价，例如员工产生倦怠感、工作质量下降，甚至是毁灭性的人才流失，等等。
比如，麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的高级合伙人、文化与领导力专家亚伦·德·斯梅特说：“人才的流失可能会导致生产率显著降低，特别是考虑到这些明星员工有可能为团队以及为他们个人创造的价值。”
一流人才的价值
一流的人才是可遇不可得的。麦肯锡公司最近的一份报告指出，只有4%的员工可以被视为“有前途的明星员工。”
这些一流人才能够持续完成高质量的工作，而且不会有倦怠感。另外，麦肯锡的报告还称，有38%的员工可以被归为二流人才，其特点是“可靠和付出”。部分二流人才偶尔也有高水平的工作表现，但他们的付出和产出则无法像一流人才一样始终保持在较高的水平线上。
很多公司都很难发现真正的一流人才。根据麦肯锡对《财富》美国500强的企业高管的一项调查，有82%的受访者表示，他们不认为自己的公司招聘到了非常有才华的人。只有14%的受访者称，他们的公司知道哪些员工的贡献最大、哪些员工的贡献最小。
斯梅特表示，即便有一些公司发现了员工中的一流人才，它们也常常用不好这些人才。一个典型的错误就是给这些一流人才安排了太多的工作。
“这些一流人才本身就是凤毛麟角，但这些公司却让他们同时参与了太多的项目，从而导致了对人才的利用效率相对较低。这样一来，企业实际上并未让这些一流人才发挥最大的价值。随着时间的推移，他们要么感觉自己快被企业‘榨干’了，要么就会给自己创造跳槽的条件。”
一旦把一流人才用得太狠，这些人才自然而然地就会另栖高枝，而这会给企业造成沉重的代价。来自美国人力资源管理协会（Society of Human Resource Management）的数据显示，企业每招聘一名新员工，平均都要付出4,700美元的成本。但流失一名一流人才的成本，远远不止是这4,700美元这么简单。
据一项人力资源研究显示（该研究覆盖了60多万名科研人员、演艺人员、政界人士和运动员），一家企业前1%的人才就能够为企业贡献10%的产出，前5%的人才就可以为企业贡献26%的产出。另外根据麦肯锡的数据，对一些复杂程度较高的工作——比如在信息、软件、管理等行业，一流人才的产出往往能够达到普通员工的800%以上。
“一流人才的流失会对企业的生产力产生更大的负面影响，因为他们会对团队里的其他员工的生产力产生成倍的放大作用。”斯梅特说。
这些一流人才即便不是直接走人，但只要他们觉得受到了公司的过度压榨和不公平对待，或者觉得自己的付出没有得到认可，他们也会产生很强的倦怠感，导致对工作的投入下降。
人力资源和绩效管理平台Culture Amp的首席研究员、人力科学家弗雷西亚·杰克逊表示：“如果你发现其他人的付出远不如你，却得到了跟你一样的待遇和回报，那你可能就会说：‘好吧，我以后再也不这么努力了，因为努力也没有用。’”
除了这些显性成本之外，还有一些隐藏的风险。例如人力资源服务公司Alight Solutions的首席执行官斯蒂芬·肖尔表示，如果企业对一流人才重视不够，或者压榨过度，那么这些人才就不太可能在自己的社交圈子里给公司说好话，最终损害的还是公司的品牌声誉。“因为你对自己的一流人才都不好，谁会相信你会对任何人好。”
耶鲁大学管理学院（Yale School of Management）的组织行为学高级讲师海蒂·布鲁克斯称，一旦一流人才在公司待得不开心，他们就会对企业文化产生重大的影响。一流人才通常在激励同事、传授知识和技能等方面也发挥着重要的作用。如果他们都因为工作没有意义、职业前景渺茫或者被公司过度压榨而变得一肚子负能量，那这种负能量显然就会在整个公司迅速传染。
“你不关注这些人，不代表他们没有需求，而且通常他们的需求是很简单的。”布鲁克斯说。
不止是薪水
要让一流员工舒心工作，这件事情说起来容易做起来难，但作为用人企业的管理者来说，我们还是可以做一些事情来为这些最有价值的员工提供支持的。
首先是物质上的奖励。肖尔表示，作为企业的领导者，必须乐于对一流人才给予物质奖励。只是这种奖励要讲究方式方法，不能大家觉得这是对其他员工的一种惩罚。
杰克逊还指出，一流人才看中的往往不止是物质奖励。根据Culture Amp进行对离职员工进行的调查，在很多一流人才给出的离职原因里，薪水反而都是排在最后的因素。他们更关心的是企业使命、职业发展，以及公司和领导层的愿景与自己是否一致等等。
布鲁克斯称，对一流人才，公司必须要经常给予反馈和认可，既要认可他们的工作成绩，也要认可他们对企业文化做出的贡献。而这点往往是被很多企业的领导者所忽视的。“光是简单的认可，就要很长的路要走。”她说。
她还建议企业高管们，应当经常请一流人才参与企业文化的建设，包括参与决策企业未来的发展方向，以此表明对他们的认可。
布鲁克斯说：“你要让公司的一流人才知道，你在关注他们，而且你很重视他们，这样做能够有效地激励他们持续产出高质量的工作，并且保持充沛的干劲——不仅仅是在工作业绩上，而且是在对企业的整体贡献上。如果我们只看中最终的结果，不重视过程，那我们就很容忽略人才的作用。但是一家公司能不能留住一流的人才，往往是由工作的过程决定的。”（财富中文网）
译者：朴成奎
More often than not, business leaders spend their time trying to fix what’s not working.
When it comes to talent management, that means spending endless hours and energy identifying, supporting and trying to boost lower performing workers. What companies worry less about, but what also puts them at risk, is ignoring their top employees.
High performers are a tiny fraction of the workforce, but they can have an outsized effect on productivity and culture. And failing to recognize, acknowledge and properly manage those workers within an organization can produce a ripple effect of costly outcomes, corporate and human resource experts tell Fortune. Those range from employee burnout to a drop in work quality, and a particularly damaging type of attrition.
“The cost of losing workers can substantially decrease productivity,” says Aaron De Smet, a senior partner and culture and leadership expert at consulting firm McKinsey & Co. “Especially when thinking of the value that these stars create individually and for the team.”
The value of high performers
High-performing workers are hard to come by. Just 4% of employees can be considered “thriving stars,” according to a recent report from consulting firm McKinsey & Co.
Those top performers consistently produce high quality work without getting burned out. Around 38% of workers can be categorized in the tier below, and considered “reliable and committed,” according to McKinsey. A portion of this second-tier group may be able to perform at a high level, but their contributions and production are not as sustainable.
A lot of companies struggle to identify their true high performers. According to a McKinsey survey of Fortune 500 executives, 82% say they don’t believe their companies recruit highly talented people, and only 14% say their company knows who the high and low performers are.
But even when organizations do pinpoint their superstars, they usually mismanage them by giving them too much work, according to De Smet.
“They are using them with relative inefficiency by involving these rare employees in way too many projects simultaneously,” he says. “Companies are not getting the most or the best out of these talented workers and, over time, they are burning them out or creating conditions where they are looking for opportunities elsewhere.”
Attrition is the most visible cost of overworking high performers. Companies pay a high price when any worker leaves—it takes around $4,700 to hire a new employee, according to the Society of Human Resource Management. But when it comes to high performers, the cost can be more painful to an organization than simply backfilling a role.
The top 1% of workers account for 10% of an organization’s output, and the top 5% account for 26% of output, according to one study that relied on data from more than 600,000 researchers, entertainers, politicians and athletes. When it comes to highly complex jobs—including roles in the information, software, and management industries—top performers can be upwards of 800% more productive than the average worker, according to data from McKinsey.
“The loss of a top performer will have a greater negative impact on the productivity of the company because of the multiplicative value they have with the rest of the workers on their team,” says De Smet.
Even if high performers aren’t simply walking out the door, they risk either burning out or disengaging if they feel they’re being overworked, treated unfairly, or laboring without acknowledgement.
“If you see someone else getting the same output or reward as you with far less input, you’re likely to say: ‘Well, I’m not going to work as hard because I’m not getting anything for it,’” says Fresia Jackson, lead researcher and people scientist for HR and performance management platform Culture Amp.
Beyond those top-line costs, there are also a handful of more hidden risks. Overlooking or overworking top performers makes them less likely to recommend the organization to their network, damaging brand recognition, says Stephan Scholl, CEO of benefits and human resource service provider Alight Solutions. “Because you’re not willing to do right by your top performers, you end up doing right by no one,” he says.
And when the top workers are unhappy, that has a big impact on company culture, according to Heidi Brooks, a senior lecturer in organizational behavior at the Yale School of Management. High performers often contribute to the overall health of a team by motivating their colleagues, as well as sharing knowledge and expertise. If they become disinterested in their job because of a lack of meaningful work, career advancement, or feeling overworked, that can be a real contagion factor.
“Just because you’re not paying attention to those folks, doesn’t mean they don’t have needs,” Brooks says. “And usually their needs are very simple.”
More than just compensation
Keeping top performers happy is easier said than done, but there are things that companies and managers can do to support their most valuable employees.
Rewarding them financially doesn’t hurt. Leaders have to be willing to reward high performers for their contributions without the move seeming like a punishment to the rest of the workforce, Scholl says.
But high performers often aren’t motivated by compensation alone, according to Jackson. Pay was toward the bottom of the list of reasons given by high performers in exit surveys, according to research from Culture Amp. They were more concerned with purpose, career development, and whether the vision from their company and leadership aligned with their own.
Constant feedback and recognition of the work they do and culture they help create can be more helpful than leaders realize, according to Brooks. “Simple acknowledgement goes a long way, she says.
She also advises managers to show their appreciation by asking top workers to weigh in on office culture, as well as the growth and direction of the company.
“Letting your high performers know you see them and value them can be a great way to ensure you’re producing quality work and that energy is good—not just in performance, but in contributing as a whole,” Brooks says. “It’s easy to overwork people because we’re indexing against end results, not process. But that process of the work is what so often makes places a great place to be.”
