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在这个国家,实现远程办公怎么就这么难?

在这个国家,实现远程办公怎么就这么难?

Michael Fitzpatrick 2021年06月20日
是不能,还是不愿?

今年5月下旬的一天,人群涌上东京的品川站站台,公共广播系统响起:“请考虑居家办公。”

然而,对于早上7点45分就挤上从横滨开往东京通勤火车的打工人来说,这个消息来得太晚了。

日本政府在上个月宣布将新冠肺炎疫情紧急状态延长至6月20日,在此期间,通勤路上听到这类公共播报可谓是司空见惯。为了减少病毒传播,日本首相菅义伟采取了包括敦促人们在家工作的一系列措施。

日本政府设定的目标是让去办公室工作的人减少70%,此时正值日本第四波疫情,距东京奥运会开幕仅不到两个月。

但即使在政府反复的敦促之下,面临新冠肺炎疫情不断蔓延、疫苗接种进展缓慢的现状,日本的打工人仍然跋山涉水走进办公室。

总部位于东京的非营利组织日本生产力中心的最新数据显示,相较于疫情之初,日本远程办公的占比上升至20%,仅比“正常水平”高出10个百分点。相比之下,疫情期间居家办公的美国人比例从17%上升到了44%。

东京的一名通勤族将本国居家办公倡议失败的原因归咎于企业老板。

“日本的‘老古董’工薪族不知道怎么用Zoom或其他应用程序!”这位不愿意透露姓名的通勤族在接受采访时说,“因为他们做不好自己的工作,又害怕被雇主或年轻员工发现。”

研究人员对日本人为何拒绝远程办公有更微妙的看法。他们列出的原因包括日本的白领工作结构凌乱、企业对高科技不热情以及“出勤主义”的盛行,而其中最后一个原因困扰日本的时间可比新冠病毒长得多。

为什么不强制居家办公

日本目前已经有累积近76.4万例确诊病例,约1.38万人因为新冠肺炎而死亡,算不上全球疫情最严重的国家。不过,日本已然经历了四波截然不同的疫情,其中三波都促使政府宣布国家进入紧急状态。在目前的第四波疫情中,5月中旬每天新增病例激增至6000例。5月28日“重症”病例达到1413例新高。

如今,政府不强制要求员工居家办公,也不强制企业老板要求员工居家办公。所有的限制措施都是自愿的、不具约束力,因为作为保守党的执政党,不希望被人们认为将日本经济置于危险境地。

正如菅义伟在去年9月接任首相后所言,到目前为止,日本治理新冠疫情的重点一直是“在预防感染传播和保证社会经济活动之间取得平衡”。

一名女子在东京的品川站搭乘列车。日本政府鼓励居家办公,但许多工薪层仍然在通勤上班。图片来源:James Matsumoto—SOPA Images/LightRocket/Getty Images

让员工回家还是待在办公室?大多数日本雇主选择了第二个选项。

面对面办公更符合日本的工作流程,日本职场的“基石是严格的礼仪、人际交往、持续不断的岗位培训和团队沟通。”位于东京的上智大学国际管理学教授帕里萨·哈吉里安说。

在日本公司,工作分工往往不明确。每名员工大约每两年轮一次岗,这意味着雇主会认为现场培训(通常由老员工进行)至关重要。

“国外的公司分工明确,每名员工都有自己的职责,可以单独进行评估。在日本,工作中相互依赖和互动合作的程度更深;每名团队成员都要负责工作流程中的某一部分。”哈吉里安说,“因此,既难以评估每名团队成员的个人业绩,也难以划分工作流程,让人们远程办公。”

错失良机

日本原本应该成为远程工作的先行者。为了解决通勤时间长、工作时间长和工作效率低的问题,早在15年前,日本就为全国大多数家庭提供了经济实惠的超高速宽带连接,是全世界第一个。当时,日本的移动互联网使用也全球领先,比美国高出10倍。

但成功的数字转型从未实现,让这个全球第三富有的国家里的大多数人无法或不愿意居家办公。一些专家认为,日本之所以错失了这个机会,是因为它早期专注于提升硬件的品质,却低估了软件的价值。

现在,“许多公司缺乏有效远程办公所需的硬件、软件、人员和组织结构。”日本美国商会的前会长格伦·S·福岛说。

日本管理顾问罗谢尔·科普称,人们认为在家工作存在各种障碍,比如担心安全问题、工作场所数字化的程度不足等等。

“我认为部分原因在于文书工作,部分原因在于因循守旧的老板们弄不清楚远程工作的概念。”她说,许多员工甚至都没有能够带回家办公的笔记本电脑。

今年4月,日本生产力中心对1100名日本员工进行的调查证实了这一点。阻止人们居家工作的第二大原因是缺乏WiFi或像样的IT设备,头条原因是“适合远程办公的物理环境十分恶劣”。

日本政府在2019年发布的一份报告显示,日本家庭的电脑持有量持续下降,从2010年的83%下降到2019年的69%。

根据经合组织(OECD)的数据,自2013年以来,日本的家用电脑数量一直在下降,而其他大多数国家都在上升。

许多中小企业也不愿意花大价钱为员工购买笔记本电脑。

“(中小企业)可能存在经费和人力资源紧张的问题,无法为居家办公提供技术保障,甚至可能连电脑都无法提供。”撰写该报告的日本生产力中心的柿冈明表示。

“为全员购买移动办公工具需要经费。还需要有专业人员介绍、管理这些远程办公工具。”

基于与高管和工会的对话,柿冈明推断上述问题是日本中小企业所特有的,他同意哈吉里安的观点,公司分工专业化不够也意味着缺乏IT专业知识。

柿冈明说,由此产生的连锁反应是,公司的IT预算很少,导致一些中小企业仍然在使用过时的软件。

虚拟专用网络(VPN)等工具的使用率也很低。据VPN供应商Atlas VPN的数据,只有1%的日本人下载了VPN,而美国这一比例为11%。

一直面对面交流

更重要的是,日本似乎无法改变面对面做生意的传统。

“日本的传统商业文化仍然建立在二战后那段时期的成功经验上。”东京一家小公司Work Life Balance(该公司致力于改变日本某些臭名昭著的加班文化)的社长小室淑惠说,“在那段时间里,许多要求员工高度忠诚、高度服从的组织都取得了成功。虽然社会已经发生了变化,但很多组织仍然处于变革的过程中。”

福岛说,成立时间较长、规模较小的公司尤其需要员工之间,以及与客户和供应商之间进行面对面的互动,而99.7%的日本企业被认为是中小企业。

他说:“日本——尤其是东京以外的地方——的商业文化‘黏性’高、‘湿度’大,重视持续面对面交流的价值。”

对一些更大的公司而言,特别是总部设在东京的大公司,办公室出勤已经不那么重要了。

轮胎制造商普利司通公司向《财富》杂志表示,该公司已经将办公室出勤率削减至30%,并开始着手将公司在日本的办事处从47个合并到34个。

普利司通的公关部主管谷口贤志表示,公司认为自己的远程办公计划十分成功,并打算在疫情结束后,将多个岗位永久转为远程办公岗。

该公司没有设定量化目标,例如远程办公的员工占比。谷口说:“但在每个部门、每个团队,领导都会和下属就远程或办公室办公的问题进行充分沟通,针对哪种工作方式更有价值达成一致意见。”

在疫情之前,日本职场长期面临多种问题,比如长期加班、生产力低、女性职员太少等。让员工在家工作本可能有助于缓解这些问题,同时还可以预防新冠病毒的传播。但日本未能在更大范围内实现居家办公,这意味着它可能会错失远程办公带来的好处,而与此同时,其他国家的一些公司正在接受这些好处。

东京工业大学的教授、远程工作专家比嘉邦彦并不认为近期会出现突破,在他看来,日本错过了很多机会。

他说:“日本政府自20世纪80年代中期以来一直在推动远程办公,但迄今为止一直没有见效。”

疫情期间,日本政府没有强制要求联邦工作人员在家办工,没有带好头,也没有把远程办公当成一种企业战略工具来推广。

“远程办公是解决许多重大管理问题的有效工具。”他说,“如果高层管理者能够意识到这一事实,他们会更愿意推动远程办公落地。”(财富中文网)

译者:Agatha

今年5月下旬的一天,人群涌上东京的品川站站台,公共广播系统响起:“请考虑居家办公。”

然而,对于早上7点45分就挤上从横滨开往东京通勤火车的打工人来说,这个消息来得太晚了。

日本政府在上个月宣布将新冠肺炎疫情紧急状态延长至6月20日,在此期间,通勤路上听到这类公共播报可谓是司空见惯。为了减少病毒传播,日本首相菅义伟采取了包括敦促人们在家工作的一系列措施。

日本政府设定的目标是让去办公室工作的人减少70%,此时正值日本第四波疫情,距东京奥运会开幕仅不到两个月。

但即使在政府反复的敦促之下,面临新冠肺炎疫情不断蔓延、疫苗接种进展缓慢的现状,日本的打工人仍然跋山涉水走进办公室。

总部位于东京的非营利组织日本生产力中心的最新数据显示,相较于疫情之初,日本远程办公的占比上升至20%,仅比“正常水平”高出10个百分点。相比之下,疫情期间居家办公的美国人比例从17%上升到了44%。

东京的一名通勤族将本国居家办公倡议失败的原因归咎于企业老板。

“日本的‘老古董’工薪族不知道怎么用Zoom或其他应用程序!”这位不愿意透露姓名的通勤族在接受采访时说,“因为他们做不好自己的工作,又害怕被雇主或年轻员工发现。”

研究人员对日本人为何拒绝远程办公有更微妙的看法。他们列出的原因包括日本的白领工作结构凌乱、企业对高科技不热情以及“出勤主义”的盛行,而其中最后一个原因困扰日本的时间可比新冠病毒长得多。

为什么不强制居家办公

日本目前已经有累积近76.4万例确诊病例,约1.38万人因为新冠肺炎而死亡,算不上全球疫情最严重的国家。不过,日本已然经历了四波截然不同的疫情,其中三波都促使政府宣布国家进入紧急状态。在目前的第四波疫情中,5月中旬每天新增病例激增至6000例。5月28日“重症”病例达到1413例新高。

如今,政府不强制要求员工居家办公,也不强制企业老板要求员工居家办公。所有的限制措施都是自愿的、不具约束力,因为作为保守党的执政党,不希望被人们认为将日本经济置于危险境地。

正如菅义伟在去年9月接任首相后所言,到目前为止,日本治理新冠疫情的重点一直是“在预防感染传播和保证社会经济活动之间取得平衡”。

让员工回家还是待在办公室?大多数日本雇主选择了第二个选项。

面对面办公更符合日本的工作流程,日本职场的“基石是严格的礼仪、人际交往、持续不断的岗位培训和团队沟通。”位于东京的上智大学国际管理学教授帕里萨·哈吉里安说。

在日本公司,工作分工往往不明确。每名员工大约每两年轮一次岗,这意味着雇主会认为现场培训(通常由老员工进行)至关重要。

“国外的公司分工明确,每名员工都有自己的职责,可以单独进行评估。在日本,工作中相互依赖和互动合作的程度更深;每名团队成员都要负责工作流程中的某一部分。”哈吉里安说,“因此,既难以评估每名团队成员的个人业绩,也难以划分工作流程,让人们远程办公。”

错失良机

日本原本应该成为远程工作的先行者。为了解决通勤时间长、工作时间长和工作效率低的问题,早在15年前,日本就为全国大多数家庭提供了经济实惠的超高速宽带连接,是全世界第一个。当时,日本的移动互联网使用也全球领先,比美国高出10倍。

但成功的数字转型从未实现,让这个全球第三富有的国家里的大多数人无法或不愿意居家办公。一些专家认为,日本之所以错失了这个机会,是因为它早期专注于提升硬件的品质,却低估了软件的价值。

现在,“许多公司缺乏有效远程办公所需的硬件、软件、人员和组织结构。”日本美国商会的前会长格伦·S·福岛说。

日本管理顾问罗谢尔·科普称,人们认为在家工作存在各种障碍,比如担心安全问题、工作场所数字化的程度不足等等。

“我认为部分原因在于文书工作,部分原因在于因循守旧的老板们弄不清楚远程工作的概念。”她说,许多员工甚至都没有能够带回家办公的笔记本电脑。

今年4月,日本生产力中心对1100名日本员工进行的调查证实了这一点。阻止人们居家工作的第二大原因是缺乏WiFi或像样的IT设备,头条原因是“适合远程办公的物理环境十分恶劣”。

日本政府在2019年发布的一份报告显示,日本家庭的电脑持有量持续下降,从2010年的83%下降到2019年的69%。

根据经合组织(OECD)的数据,自2013年以来,日本的家用电脑数量一直在下降,而其他大多数国家都在上升。

许多中小企业也不愿意花大价钱为员工购买笔记本电脑。

“(中小企业)可能存在经费和人力资源紧张的问题,无法为居家办公提供技术保障,甚至可能连电脑都无法提供。”撰写该报告的日本生产力中心的柿冈明表示。

“为全员购买移动办公工具需要经费。还需要有专业人员介绍、管理这些远程办公工具。”

基于与高管和工会的对话,柿冈明推断上述问题是日本中小企业所特有的,他同意哈吉里安的观点,公司分工专业化不够也意味着缺乏IT专业知识。

柿冈明说,由此产生的连锁反应是,公司的IT预算很少,导致一些中小企业仍然在使用过时的软件。

虚拟专用网络(VPN)等工具的使用率也很低。据VPN供应商Atlas VPN的数据,只有1%的日本人下载了VPN,而美国这一比例为11%。

一直面对面交流

更重要的是,日本似乎无法改变面对面做生意的传统。

“日本的传统商业文化仍然建立在二战后那段时期的成功经验上。”东京一家小公司Work Life Balance(该公司致力于改变日本某些臭名昭著的加班文化)的社长小室淑惠说,“在那段时间里,许多要求员工高度忠诚、高度服从的组织都取得了成功。虽然社会已经发生了变化,但很多组织仍然处于变革的过程中。”

福岛说,成立时间较长、规模较小的公司尤其需要员工之间,以及与客户和供应商之间进行面对面的互动,而99.7%的日本企业被认为是中小企业。

他说:“日本——尤其是东京以外的地方——的商业文化‘黏性’高、‘湿度’大,重视持续面对面交流的价值。”

对一些更大的公司而言,特别是总部设在东京的大公司,办公室出勤已经不那么重要了。

轮胎制造商普利司通公司向《财富》杂志表示,该公司已经将办公室出勤率削减至30%,并开始着手将公司在日本的办事处从47个合并到34个。

普利司通的公关部主管谷口贤志表示,公司认为自己的远程办公计划十分成功,并打算在疫情结束后,将多个岗位永久转为远程办公岗。

该公司没有设定量化目标,例如远程办公的员工占比。谷口说:“但在每个部门、每个团队,领导都会和下属就远程或办公室办公的问题进行充分沟通,针对哪种工作方式更有价值达成一致意见。”

在疫情之前,日本职场长期面临多种问题,比如长期加班、生产力低、女性职员太少等。让员工在家工作本可能有助于缓解这些问题,同时还可以预防新冠病毒的传播。但日本未能在更大范围内实现居家办公,这意味着它可能会错失远程办公带来的好处,而与此同时,其他国家的一些公司正在接受这些好处。

东京工业大学的教授、远程工作专家比嘉邦彦并不认为近期会出现突破,在他看来,日本错过了很多机会。

他说:“日本政府自20世纪80年代中期以来一直在推动远程办公,但迄今为止一直没有见效。”

疫情期间,日本政府没有强制要求联邦工作人员在家办工,没有带好头,也没有把远程办公当成一种企业战略工具来推广。

“远程办公是解决许多重大管理问题的有效工具。”他说,“如果高层管理者能够意识到这一事实,他们会更愿意推动远程办公落地。”(财富中文网)

译者:Agatha

For the train commuters wedged cheek to jowl on the 7:45 a.m. from Yokohama to Tokyo, the message came too late. “Please think about working from home,” the public address system chimed as the crowd heaved onto the platform of Tokyo’s Shinagawa station in late May.

Such public service announcements are now a regular feature of commuting in Japan amid a COVID-19 state of emergency that the government last month extended to June 20. As a virus mitigation effort, Prime Minister Yoshihide Suga is urging people to work from home. His government’s goal is to cut the number of people heading to offices and job sites by 70% amid a fourth wave of COVID and less than two months before the Tokyo Olympics.

But even with the government’s urging, a growing COVID outbreak, and a slow vaccination campaign, Japan’s workers continue to trudge into the office. The latest figures from Tokyo-based non-profit Japan Productivity Center (JPC) show that remote work has ticked up to 20% across Japan since the start of the pandemic, just ten percentage points higher than "normal." By comparison, 44% of Americans worked from home during the pandemic, up from 17%.

One Tokyo commuter blamed corporate bosses for the country’s failure to work from home.

“Japanese ‘fossil’ salary-men cannot understand how to use Zoom or any other applications!” the commuter said in an interview, declining to be identified. “Because they can’t do their job, and they’re afraid their employers or younger employees will find them out.”

Researchers have a more nuanced take on why Japan refuses to work remotely. They cite the unstructured nature of Japan’s white collar work, corporations’ failure to embrace technology, and an epidemic of ‘presenteeism’ that’s plagued the country far longer than the coronavirus.

When WFH is optional

Japan has avoided the worst of the pandemic with nearly 764,000 cases and roughly 13,800 COVID-related deaths. Still, Japan has faced four distinct waves of the virus, three of which prompted government officials to declare a state of emergency. In the current fourth wave, cases have skyrocketed to as high as 6,000 per day in mid-May, while the number of "severe" cases reached a record-breaking 1,413 on May 28.

The government has stopped short of legally ordering workers to stay home or their bosses to keep them there. Instead, all restrictions are voluntary and non-binding, a tactic that befits a conservative ruling party that doesn’t want to be seen as putting Japan in economic jeopardy.

The thrust of the nation’s pandemic governance so far has been to “balance the prevention of the spread of infections and socio-economic activities,” as Suga put it after becoming prime minister last September.

With the option to send workers home or keep them in-office, the majority of Japanese employers have chosen the latter.

In-person work suits Japanese work processes, which "are based on rigid protocols, personal interaction, constant training on the job, and group communication,” says Parissa Haghirian, a professor of international management at Tokyo’s Sophia University.

At Japanese firms, there are few defined job roles. Instead, workers rotate tasks and departments about every two years, meaning employers consider on-site training—usually by older staff—as vital.

“Overseas companies have a distinct division of work, in which every employee has his or her own responsibility and can be evaluated individually. In Japan, work processes are more interdependent and interactive; every team member is responsible for every part of the process,” Haghirian says. "This makes it often difficult to evaluate each team member’s individual achievements as well as divide processes and let people work from a remote place.”

Missed opportunity

Japan should be a leader in remote work. In a bid to tackle long commutes, punishing hours, and poor productivity, Japan rolled out the world’s first affordable “fast as light” broadband connections to the majority of homes in Japan over 15 years ago. At the time, Japan was also top in terms of mobile Internet use, outpacing the U.S. by a factor of ten.

But a triumphant digital transformation never materialized, leaving the world’s third-richest nation largely unable or unwilling to plug in at home. Some experts believe Japan missed the opportunity because its early push focused on hardware excellence and underestimated the value of software.

Now, “many companies lack the hardware, software, personnel, and organizational structure needed to telework effectively,” says Glen S. Fukushima, former president of the American Chamber of Commerce in Japan.

Perceived hurdles to working from home range from anxieties about security issues to a lack of digitization in the workplace, says Japan management consultant Rochelle Kopp.

"I think it's partially the paperwork and partially old-fashioned bosses who can't wrap their heads around the idea of remote work,” she says. Many employees don't have laptops they can take home, she says.

An April Japan Productivity Center survey of 1,100 employees of Japanese companies and organizations bears that out. The second greatest factor that prevents people from working from in Japan after “poor physical environments suitable for remote work” was lack of Wi-Fi or decent IT equipment.

Japan has been steadily abandoning the home computer, according to a Japanese government report published in 2019, with the household penetration rate falling from 83% in 2010 to 69% in 2019.

According to OECD figures, Japan’s access to computers from home has been dropping since 2013, whereas access in most other countries is rising.

Nor are many small- and medium-sized enterprises (SMEs) willing to shell out for laptops for their employees.

“[Small- and medium-sized businesses] probably have cost and human resources constraints when it comes to supplying tech for working from home, even laptops,” says Akira Kakioka, who complied the report at JPC.

“It costs to purchase mobile tools for all employees. And they need human resources [professionals] who have the know-how to introduce and manage the tools necessary for telework.”

Based on conversations with executives and labor unions, Kakioka speculates such problems are unique to SMEs in Japan, agreeing with Haghirian that the lack of specialization in companies also means a lack of IT expertise. A knock-on effect of this, Kakioka says, is that there's little budget for IT, leading some SMEs to use outdated software.

There's also low uptake of tools such as virtual private networks, or VPNs. Only 1% of Japanese have downloaded a VPN compared to 11% for the U.S., according to data from Atlas VPN, a VPN provider.

Face time, all the time

What's more, Japan just can’t seem to break with its history of doing business in-person.

“Japan’s traditional business culture still runs based on the successful experience during the post-[World War II] era,” says Yoshie Komuro, president of Work Life Balance, Co, a small firm in Tokyo dedicated to correcting some of Japan's notorious over-work practices. “During this period, many organizations [that] required employees' high levels of loyalty and obedience were successful. Although society has changed, many organizations are still in the process of changing.”

Demand for in-person interaction among employees and with external clients and suppliers is especially strong among older and smaller companies, Fukushima says, and 99.7% of Japan’s businesses are considered small- or medium-sized. “Japan—especially outside of Tokyo—has a very ‘sticky’ and ‘wet’ business culture that values constant face-to-face communication,” he says.

Some larger firms, notably big corporations headquartered in Tokyo, are finding presence in the office less essential.

Tire maker Bridgestone Corporation told Fortune it has slashed its office attendance rate to 30% and started consolidating its offices in Japan from 47 to 34.

Bridgestone has deemed its remote work a success and plans to make the arrangement permanent for many of its employees once the national health crisis passes, says Bridgestone's head of communications Masashi Taniguchi.

The company did not set quantitative targets, such as a percentage of employees working remotely. “But in each department and team, bosses and subordinates communicate well and reach a consensus on whether the work would be more valuable remotely or in the office,” Taniguchi says.

Before the pandemic, Japan's workforce faced longstanding problems, like chronic overwork, low productivity, and too few women. Letting employees work from home may have helped ease all three, in addition to preventing the spread of COVID. But Japan's failure to more fully adapt means it will likely miss out on the carry-on benefits of remote work that some corporations elsewhere are warming to.

Kunihiko Higa, a professor at the Tokyo Institute of Technology and remote work expert, doesn’t expect a breakthrough anytime soon but instead sees many missed opportunities.

“The Japanese government has been promoting telework since mid-1980s, but efforts have not been effective so far,” he says.

During the pandemic, the state has failed to set a good example by forcing federal workers to work from home and didn't address remote work as a strategic tool for organizations.

“Telework can be a very effective tool to solve many major management issues," he says. "If top management realize this fact, their commitment for teleworking will be much stronger."

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