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融合与颠覆

曹理达 2013年08月20日

西门子定义了创新的两个维度:纵向创新是以技术为主导,横向创新是以客户需求为主导。其中国研究院的宗旨是始于横向,结合纵向,发展出颠覆性创新。西门子中国研究院院长徐亚丁认为创新的环境和内容同样重要,在中国的创新要有中国的特色,要理解中国。中国最突出的创新优势是多样化的市场需要和大量的愿意尝试新事物的用户群。

西门子中国研究院院长 徐亚丁

    西门子中国研究院坐落在北京总部的一栋四层的灰砖小楼中,楼外绿草成荫,从外观看去更像是大学的教学楼。透过一楼的窗子向内望,隐约可见室内有一群年轻人围坐在桌边,有一个人站在白板前,像是在授课或是作报告。进入楼内,在一楼的左手边可以看到一面专利墙,左边陈列着是专利证书,右边是电子屏幕,上面显示着:“授权专利数:82;专利申请数:466;发明报告数:1163。”

    来到西门子中国研究院院长徐亚丁的办公室,同样是充满着学院气息。他的桌子上摆满了一摞摞的书和资料,采访就在书桌对面的一张小会议桌上进行。徐亚丁说,房间的布置比较随意,以方便同事随时进来和他讨论。作为西门子(中国)有限公司高级副总裁,徐亚丁拥有近30年的工业研发经验,发表论文30多篇,并拥有多项专利。谈及企业创新的动力,他的表述极为直接:“工业研发的目标就是要帮助企业盈利。创新主要来自于外部竞争的压力,如果产品是皇帝女儿不愁嫁,企业当然不会投入那么多的人力财力来搞研发了。”

    在现实中,市场竞争是残酷的,没有企业可以高枕无忧。徐亚丁在美国拿到计算机博士学位,曾在硅谷工作多年。他亲历了一波波新技术浪潮的洗礼,也见证了很多曾经辉煌的公司如何没落甚至消失。他认为引发市场重新洗牌的技术力量,是“颠覆性创新(Disruptive Innovation)”,而这也是西门子中国研究院的目标。

    何为颠覆性创新?徐亚丁先从主流创新说起,这包括当前风靡的3D打印、云计算等新技术,这些技术上的突破并不会对企业造成“颠覆”的影响,绝大多数企业都会提前应对其带来的影响。而颠覆性创新则恰恰相反,它是从用户需求出发的创新,一开始往往不被企业重视。在这里最突出的例子是个人电脑的发明,在当时工作站和大型处理器主宰天下的格局中,很多计算机制造企业并不认为个人电脑有市场。但后来个人电脑的普及产生了摧枯拉朽的巨大作用,彻底地推翻了原先的市场格局,很多当年的巨头企业纷纷倒闭消失,市场更替迅速发生。

    “所谓颠覆性创新,即是定位于主流用户之外的用户群,通过不断改进、向上发展进入主流市场,最终颠覆掉原有的主流技术而成为新的主流技术。”徐亚丁这样定义道,并接着给出了西门子的现实案例:西门子研发了一套城市智能交通控制系统,系统通过路口布设的多种传感器感知路口交通状态,然后反馈给中央系统进行综合判断,从而实现实时的交通控制优化。在武汉投入了运营以后,当地交管部门认为,在各种车辆违章、行人“中国式过马路”比比皆是的复杂交通状况下,现有的传感器系统很难给中央系统一个全面准确的路口信息,从而影响其做出最优的控制策略,关键时刻还得靠交警来疏导。西门子的研究人员经过与当地交管部门和研究机构的充分交流后,有了一个大胆的想法:每一位现场的交警,都可以作为一个“传感者”,他们每人都有手机,可以通过手机来向中央系统反馈所在地的交通情况,以此对整个系统进行重新设计,实现管理效率的最大化。

    徐亚丁说,这一创新的关键是跳出了“全自动完全取代人工”的思维,把“人”纳入到智能系统的设计当中。在现阶段,人工操作相对于电脑控制仍有相当大的优势。对于中国这样一个人口众多的国家来说,如何把人与智能化趋势有机结合,而不是全面的推翻和取代,对中小企业的发展和充分就业有着重要的意义。目前此项目还在继续的研发和完善当中,一旦解决了人工和智能系统的融合,这项由需求驱动的创新将会产生颠覆性的力量,会从根本上改变“智能化”、“自动化”的技术趋势,产生巨大的经济价值。

    虽然颠覆性创新虽然充满了诱惑力,但实现起来却充满挑战。徐亚丁谈到了“横纵融合”的概念。他认为,创新可以分为两个维度:横向与纵向。纵向创新是以技术为主导,向下深入发展技术,在这个领域最突出的代表人物是爱因斯坦。横向创新是以客户需求为主导,能够洞察客户的潜在需求,并以此集成和融合创新,识别和使用现有的最好技术去满足需求,代表人物是乔布斯。徐亚丁说,西门子中国研究院的宗旨是始于横向,结合纵向,充分地利用中国多样化的市场需求来发展出颠覆性创新。

    要想实现颠覆性创新,首先要突破既有观念,这包括长期以来中国对西方的技术膜拜。膜拜的结果是盲目地照搬西方技术,忽视企业的自身特点和市场的真实需求。在技术领域,很多企业以引进“最先进”、“最前沿”的技术而洋洋自得,没有考虑到实际的适用性,往往会得不偿失。同时,徐亚丁认为,创新的环境(context)和内容(content)同样重要,在中国的创新要有中国的特色,要理解中国。中国最突出的创新优势是多样化的市场需要和大量的愿意尝试新事物的用户群。在徐亚丁看来,这是中国从“中国制造”向“中国创造”转型中真正的“本钱”。

    创新离不开人才,颠覆性创新对研发人员提出了更高的要求。从2004年到中国以来,在徐亚丁的带领下,研究院的人员从20几名发展到380多名。对绝大多数研究人员来说,他们受的学术训练都是纵向的、是科学技术层面的,所以对客户需求的洞察需要“补课”。谈到这里,徐亚丁回顾了他当年在硅谷的失败教训。当时,他所负责的创新项目,需要和风险投资进行合作。徐亚丁负责的其中一个项目是可以应用于物流业的一项技术,他对这项技术非常有信心。在向投资人进行项目陈述时,才放第一张PPT就被投资人打断,投资人问:“这项技术是面向物流行业的技术,请向我描述一下在孟菲斯(联邦快递全球总部所在地)一个物流人员一天的工作是怎么样的?”当时,徐亚丁和同伴都被问得哑口无言,不到五分钟就从投资人那里离开了。徐亚丁说:“这次惨痛的经历,让我知道了深入了解客户需求的重要性,也启发了后来横纵融合的创新理念。”

    为了培养研究人员的创新思维,研究院开设了“天工馆”,引入了斯坦福大学的“设计思维”课程和培训师,并在此基础上定制了适用于中国情境的“工业设计思维”课程。不同于一般的思维训练课程,天工馆的课程是基于实际的创新项目来进行。比如西门子射频识别技术团队在开发矿工随身携带的井下定位装置时,天工馆里就摆放了一个蚁穴模型和矿工假人。蚂蚁是自然界的矿工,是“极端用户”,通过观察蚂蚁可以激发研究人员身临其境地发掘用户的潜在需求。当徐亚丁带我参观天工馆时,我发现这正是我从外面看到的那个类似教室的房间。天工馆的课程一期历时四个月,每期有四个项目同时进行。

    展望研究院的未来,徐亚丁希望和更多的机构建立战略合作关系,共同推进中国创新环境的改善。在被问及如何看待中国目前的“山寨”、人才流失等不利因素时,徐亚丁说:“没有完美的环境。换个角度来看,模仿和抄袭会激发我们不断自我超越,人员的流动为我们的团队增加了多样性。机遇恰恰在不完美之中。”(财富中文网)

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