中国领先企业如何逆势上扬

2．加强防守，提升管理素质，以支持战略调整、转型和战略进攻

    在全球经济低迷，中国经济持续放缓的形势下，如何平衡进攻与防守，抓住机遇苦练内功，提升管理素质，成为中国领先企业关注的重大课题。

阿里巴巴、TCL、苏宁、海信：

根据新的战法，迅速改造组织体系，以支持新的战略调整或进攻举措

    阿里集团去年提出，从2012年开始的三年内实施“一家公司one company”和“修生养性”战略。“One Company”计划将推动各个子公司业务的打通、协同。阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，以此为基础构建出阿里巴巴集团市场集群。

    为了更好地实现新十年发展战略，苏宁在组织架构上进行调整与优化。2011年，苏宁将原有的营销体系调整为以消费者为导向的大运营体系和以产品为导向的大采购体系，将营销总部重组为采购总部和运营总部，推动营销变革进入新的阶段。运营总部集合了市场推广、店面管理与服务、呼叫中心等功能，以店面为平台，重点加强对消费者和市场的研究，强化顾客服务和全国市场的销售和运营能力，形成了购前、购中、购后的消费者服务闭环体系，显著提升了消费者需求响应速度。

    为更好发展电子商务业务，苏宁不断优化电子商务业务的组织架构。2010年年初正式上线苏宁易购，2011年将其设立为由上市公司控股的独立的运营体系，以公司化方式运作，与实体连锁零售业务平行；2012年年初将苏宁易购提升为下属的一个全新的总部，以独立的事业单元开展运营，并从实体连锁调任数十名中高层管理人员扩充苏宁易购队伍。

    2011年8月8日，TCL首次向外界发布了企业基于“三个能力”的立体发展战略模型，提出了TCL集团下一步发展的产业战略方向和规划。TCL集团还对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架构，对原来“四大产业集团”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL多媒体、TCL通讯、华星光电和TCL家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。

    为推动海信智能化产业战略， 海信集团最近成立了智能产业推进部。该部是在集团办公会直接领导下的常设职能部门，负责制定海信智能化目标与产品规划，领导整个海信的智能化总体战略和智能产业发展，形成集团整体资源优势，实现海信人才、技术、产品的智能化升级。

    这些大型组织为了更好地实施战略，发力对组织体系进行较大规模的改造，或是为了加强重点业务的发展；或是期望改善总部对各业务单元的管控；或是希望创造内部协同优势；以及通过改变组织体系解决关键岗位人岗不匹配的问题等等。这类大规模的组织体系的变革，动静很大，成功不易。最后成败往往取决于是否找得到恰当的人才承担相应的责任。