海尔：人人都是创新体
结构的简约甚至令人难以相信。没有其他公司爱用的虚线图或者责任矩阵图，只有近2,000个直接面对用户的经营体，每个经营体都有一张战略损益表，自挣自花，自负盈亏，这种做法与其他公司绝然不同。绝大多数公司把损益表情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而海尔彻底打破了这个金科玉律：只有公司高层人员才会考虑成本，结果形成了上有政策下有对策。海尔将每个经营体与损益表关联起来，让其创新发展，精打细算。
对海尔来说，这样的结果是：即使公司规模很大，也能够迅速行动。正如张瑞敏所说，“能够抓住市场用户的资源，也就等于拥有核心竞争力。”这种用户拉动式的创新必须在速度和差异化上满足用户的期望。比如，“胶州县网经营体”发现，胶州农村消费者吃新鲜蔬菜很方便，去超市买肉并不方便，需要有储存肉类的大冷冻室，但现在的冰箱大部分冷藏室大，冷冻室小。于是，胶州县网经营体与产品部互换资源，产品部根据需求开发此类冰箱，县网经营体承诺包销。现在，胶州当地的农民已经使用上了新冰箱，而胶州县网经营体的销售收入提高了5倍。
在商业模式的变革中，海尔最大的优势是真正从用户需求出发。很难想象，一家传统的中国制造企业能够转型为服务和客户附加价值的创造者。在倒三角结构中，员工主动地打破经营体和部门之间的界限，从市场中找资源，在公司内部挖掘资源。为了一个新产品的开发，王晔和他的团队需要在全球整合资源。“每个经营体长都要具备整合内外部资源，协同作战的能力。”他说。
传统的高层管理者正是推行倒三角结构的粘合剂，他们确保这种组织在横向、纵向的协同作战中最有效率。海尔副总裁喻子达已经在这家公司工作了超过20年，他领导的研发团队转型之后，统统变成了二级用户需求经营体，向一级经营体提供研发资源、产品资源及用户解决方案资源，而喻子达和三级经营体的工作是，将分散在各个经营体的创新的试验、选择和扩张加以系统化，确立架构，整合为大的创新机会。
在海尔，更多高层管理者扮演了整合资源的角色。喻子达将自己的工作描述为“焊工”，负责“对缝”。这正是海尔创新的核心战略所在，“在全球范围内整合资源创新”。今年以来，在与陶氏化学公司合作开发省水省电的洗衣机之后，海尔又与麻省理工学院合作开发无尾电视，与印度科学家合作开发虚拟化技术。“国际性的资源整合，让海尔拥有了以前根本无法企及的全球领先技术。”喻子达说。
“以用户资源对接解决方案”是海尔创新的重要工具。在攻克法式对开门冰箱和美式对开门冰箱等尖端冰箱时，海尔组成了由青岛本地开发团队，美国、欧洲的开发团队、专家团队为骨干的无边界的跨国研发组织。当地人负责产品需求调研和产品设计，青岛团队负责整合资源。其间，海尔的研发人员对美国的用户作了大量的调研，发现当地人喜欢跪在地上，把冰箱抽屉拖出来。正是这个小小的发现，刺激了海尔的调研人员开发出法式对开门冰箱。这款产品后来成为被传统老牌家电模仿的产品，引爆全球65个国家销售，平均单价是当地高端冰箱的两倍多，是中国出口冰箱平均单价的20倍。
在海尔全球化的精心布局之下，与PLM（产品生命周期管理）平台适应的产品模块化，是竞争力的重要工具，它确保了研发和制造让复杂的供应链变得像搭积木一样灵活。在开发“净界”洗衣机的过程中，研发人员发现了“衣净即停”、“液晶大号字体显示”等功能点，通过PLM系统对设计资源进行规范化管理，在系统内找出了相同或者类似的部件，然后只对少数部件进行个性化设计。而且，PLM流程对团队开发有明确的要求，开发过程中要求物流分供方调试模具，采购经理成为开发团队的一员，主动跟踪模具进度，而不再是等型号经理的通知。
“用PLM平台支撑产品模块化，提升了经营体的效率，加速了海尔对客户的反应。”梁海山说。在大规模定制的个性化时代，海尔通过集成创新满足用户需求，占领了企业创新的制高点。
海尔今年已经26岁，按照中国公司的标准，已经是一家极其成熟的公司。在这里，的确蕴藏有中国传统文化的公司气质，易经哲学、儒家思想的设计与装饰，员工们统一服装，办公陈设简单，看不到硅谷公司的短裤和沙滩凉鞋，或者健身器、令人垂涎的餐饮等等。但是，海尔正卧薪尝胆努力做中国最具创新性的企业。
最令人惊叹的是每个经营体迸发出的创新战斗力。“我们要为争夺资源而战。”王晔说。他的自主经营体早早就完成了明年的规划，以获得县网经营体的支持，争取在渠道上获得更多的资源。王晔曾经是一名负责研发的工程师，去年竞聘中战胜了5个对手成为自主经营体长。他在谈到自己最深刻的感受时说，“我们要让自己的经营体流程与机制匹配，越来越快，渠道商可能只有有限的位置资源，我们必须争取赢得更多用户。”显然，这不是王晔过去所想到的事情。除了运作自己的经营体之外，他主动承担了二级经营体的工作，进行平台内外部资源的整合，更关注供应链的速度、交期和质量稳定性。“用快速的机制驱动团队抓住用户的需求。”他多次这样强调。
王晔所说的“资源稀缺”也与人才的竞争有关系。为找到最优秀的人才执行任务，海尔建立了“漏斗”与“鲶鱼”机制及自主经营体间的兼并机制。经营体人员优胜劣汰，通过“漏斗”机制沉淀到平台经营体，由平台经营体负责培训上岗，与之相对应的是“鲶鱼”梯队，让“漏”下去的员工能够持续升级。动态的员工流动激发了能量。在海尔，抢入自主经营体绝非虚言。
这是一家拥有自我革新能力的公司。其重要的方法是点、线、面相结合的创新流程。杨绵绵回顾说，“我们经常会反思过去模式的损失与漏洞，然后寻找新路，选择几个小的细胞进行试点，再后扩展至细胞连接的线，将线发展成平台，并且逐步扩张至面。”它不是通过系统升级或者咨询公司的协助进行模式创新，而是更多地依靠内部力量找到适合自己发展的模式。目前，海尔正在进行“自主经营体优化手册”的推进阶段，由高级经理人在实践中总结持续创新优化的目标、路径，自上而下全员参与。
管理者的身体力行，让海尔拥有其他公司无法具备的执行力。“商业模式的不断变革，也是每个员工自我挑战的过程。”喻子达说。如此严苛的自我否定，似乎束缚了创新，但在海尔，杨绵绵却说“市场不允许我们放松”，管理者信奉事前参与而不是事后指责，为了共同的用户目标向一线经营体提供资源支持。“同一目标下的倒逼机制，倒逼资源，倒逼自己。”喻子达说。
如此强调规则的文化，却创新出了如此强大的组织创新力。郭士纳曾试图在IBM内部推动倒三角结构，却遇到了阻力。海尔为什么能够做到？一位曾经与海尔合作的合作伙伴说，“这是一家有正气的公司，许多中国公司忘尘莫及。”公司的员工和家人使用海尔的产品，甚至他们的父母也在这里工作，见证了公司从无到有的成长奇迹。“在海尔，满足用户需求的所有创造都值得尊敬。”一位长期观察海尔的咨询人士称。“当然，工作的压力很大，需要不断调整自己，适应变化。”
多年来，张瑞敏一直是海尔的掌舵者。他缔造了这家公司，又不断引领这家公司持续前进。领导者们用自己的行动将敬业和创新的基因融入到海尔的文化之中。无可否认，正是这种权威意识确保了海尔创新的执行力。在最近的一次内部总结会议中，杨绵绵发现某个团队492个自主经营体中有77个完成了挑战性目标，而已经完成了这个挑战性目标的50%时，他们才终于可以松一口气。“新的增长机会出现了，如果492个全部完成目标，那就是三倍的增长。”杨绵绵笑着说。“但我们仍然处在创新实践的过程中，只是离目标更近了一步。”
