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排行榜 - 年度中国商人 - 2013年

宋志平访谈录

史颖波 2014年01月10日

优胜劣汰是市场手段,联合重组也是市场手段,而且是高级市场手段。

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“大企业应该成为领袖企业。不光是自己赚钱,你还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你只有解放全人类,才能解放你自己。没办法,因为你是行业老大。”

——宋志平的企业观

 

    《财富》(中文版)问:中国建材收购得那么快,负债率那么高,很多人都为您捏了一把汗?

    答:中国建材的收购不是为大而大,为多而多,而是紧紧围绕一点:赚钱。我的每一个收购能不能赚钱,赢利点在哪里,盈利模式是什么,必须十分清晰。至少我们算能算得出来,而且是显而易见要赚钱。如果变得很复杂,我就说不要做了。

    问:中国建材的业务板块都具有同样的经济周期,一荣俱荣,一损俱损。当经济处于低谷的时候,您怎么对冲和消减风险,从而保证稳定的盈利?

    答:我最近也常常想这个问题:中国建材能不能做一些和周期不一样的、不那么受制于周期的产业。为什么我做新型房屋呢?一个是朝着房地产和物业做。第二,水泥不能远距离运输,但是轻质房屋可以通过集装箱来运输,这样通过国际化也可以分散一下风险。我们还做了一些新材料,如碳纤维、玻璃纤维和TFT玻璃基板,实际上都不是和建筑周期连在一起的。

    但是坦率来讲,我们到今天还没有找到一个足以抵挡周期的产品。在经济周期的过程里面,我们只是在想怎么能够更加掌控市场,大有大做,小有小做,总之要赚钱。没有哪个行业能永久赚钱。一个赚大钱的行业必然有风险。

    问:今年中国建材行业的前景乐观吗?

    答:我们和几家水泥公司的看法都很一致,我们认为2014年有可能会重演2011年的行情。如果重演的话,今年我们水泥的销售量预计会达到3.5亿吨左右,比2011年的销售量翻了一番还要多。2011年,我们挣了158亿元的利润,是我们这么多年来挣得最多的一年。

    问:中国建材和海螺水泥是水泥行业的两大竞争对手,为什么竞争对手还会成为战略合作伙伴呢?

    答:我们和海螺水泥的关系非常好。我们可以去海螺学习他们的技术和管理,有时候海螺还派人过来进行指导。国内的竞争对手能做到我们这样真是凤毛麟角。

    其实,道理很简单,覆巢之下岂有完卵。从技术和管理上看,海螺第一;但以市场整合能力和定价权来衡量,中国建材第一。海螺需要中国建材市场化的能力,并且从市场良性化的过程中受益;中国建材也需要海螺的管理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的,不是谁的行政命令。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界,不至于像今天这样损失惨重。

    问:下一步中国建材的思路是继续并购扩张还是侧重在增加利润上?

    答:从水泥这个角度来讲,大规模的联合重组基本结束,下一步围绕核心利润区的完善,大规模的进行深度整合。第一仗打完了,把这么多企业都收来了;第二仗是怎么产生更多的效益。对中国建材来说,现在不应该一味地增加水泥的量或者再去抢地盘,而是这几年抢来的地盘怎么能产生更高的利润。这点中国建材是能做到的。我本人是工厂起家,我做过十年的厂长,我理解做工厂的方方面面。比如说,这4亿吨水泥该挣多少钱?我们现在的毛利润最好的时候也只有30%左右,全世界水泥的毛利润是40%~45%。如果我们到了这个水平,我们应该挣多少钱?300亿元。其实,我们现在挣的钱并不多,只是过去水泥行业都不挣钱,大家觉得中国建材挣到了钱。可是和水泥的产能比,这点钱是初步的,应该挣更多的钱。

    问:您一直在做加法,有没有考虑做减法呢?

    答:我们也削掉了200多家企业,也是有进有出,但是出的少,进的多。下一步,我估计中国建材出的也会不少。我不主张把一个做不好的事情还要拼命做。我主张做不好的事情就不做了,做得好的事情赶紧拿进来做。总是要腾笼换鸟,保持一个动态的平衡。

    问:水泥和玻璃这样的传统产品会有颠覆性创新吗?

    答:这也是我们经常想的问题。几年前我去法国,见到拉法基的CEO乐峰先生。见面落座之后,他开口第一句话:“宋先生,你说未来有没有水泥的替代品呢?”我坐在哪儿想了想说:“我想五十年之内没有。”“哦,我和您的想法一样。”

    水泥这种胶凝材料,几乎不可能被替代。为什么呢?不是说没有比水泥更结实的,有,比如钢铁和铝,但是成本太高了。没有一种建筑材料比水泥更便宜;没有一种建筑材料比水泥更容易取得原料——普通的石灰石烧烧就行;没有一种建筑材料比水泥的生产工艺更简单。水泥的广泛使用不是因为它有多么好的特点,而是因为价格便宜。到目前为止,找不到比它更便宜的了。石膏板也是这样,中间是石膏两边一层纸,全世界没有比它更便宜的了,一平米才一美元。

    在建材行业,成本是第一位的。但是,在玻璃这方面上,还是有一些创新的,比如低反射膜玻璃,就是一场革命。在欧洲,70%以上的玻璃都是低反射膜玻璃,我们现在刚刚开始。但这还是在玻璃上镀一层,并不能取代玻璃。现在我们也在发展电子薄玻璃,比如手机上能弯曲的玻璃。

    问:我们都听说过装满货物的货车把桥压塌的新闻,这和水泥有什么关系吗?

    答:每一次塌有塌的原因,有的是因为设计,有的是因为超载,有的是因为施工的问题,也有可能是偷工减料。但我也相信会有建筑材料的问题,比如水泥的标号、商品混凝土的质量和浇注的质量等等。

    问:您通过并购重组的模式迅速打造出两家《财富》世界500强企业,如果把这种模式叫做“宋志平模式”,您认为“宋志平模式”是否具有可复制性?

    答:我觉得这种模式在传统行业是可以复制的,比如钢铁行业。四年前,我把中国建材的并购经验复制到了国药,后者的营业额从400多亿元增加到现在的2,000多亿元,从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。这种模式的核心可以用这四句话来概括:资本运营解决钱的问题,联合重组解决资源的问题,管理整合解决效益的问题,集成创新解决技术来源的问题。这四句话可以用到钢铁、化工等很多领域。

    过去那种老是琢磨着“我怎么打死你,你怎么打死他”的竞争方式应该改变。优胜劣汰是市场手段,联合重组也是市场手段,而且是高级市场手段。因为它减少资源的破坏,而且优化了市场。

    问:您同时做两家《财富》世界500强的董事长,在别人看来很光鲜,但是您是不是觉得有点委屈?

    答:近五年来,我周末基本没有休息过。你要问我今天礼拜几?我不知道,只知道多少号。我并不是一个工作狂,也不是说我对生活不热爱,只是因为在中国经济成长这个特定的过程里面,我接手了这两家快速成长的企业。倒也没有什么遗憾或者委屈,还是觉得这一生做了点事情。按稻盛和夫的说法,这大概是命吧。

    我比较喜欢读书,大量的时间用在读书和思考。我是一个特别喜欢思考问题的人,能把一个问题想到极致。

    在学校读书的时候,我喜欢解题。即使解完了我还在想:会不会还有一种方法能解。把这道题做完了,我会到图书馆去找参考书,看看还有没有其它的习题。一道题没有想明白,我就吃饭也在想、走路也在想。我是一个找题做的人,喜欢破解难题,觉得这是个快乐。我经常一个人发呆。有的时候,说着说着就不说了,那就是我在想事情。

    同事们都说:宋总,看您总是笑呵呵的,挺温和的。我说,其实我想的问题挺多的,而且我想的一些困难说出来可能吓大家一跳。

    中国建材有17万员工,国药有7万员工。做个企业家,如果每天思考的事情只是生产经营那么简单,那你就可以睡得着觉了。对今天的企业家来说,不光是考验他们的能力和经验,更重要的是考验他们的心理素质。你能不能面对这些事情,能不能在关键的时刻处变不惊、举重若轻?不然的话,你自己都没法战胜自己这一关,你怎么活下去呢?外人看企业家都是在聚光灯下侃侃而谈,其实,他们承受着别人难以想象的压力。(财富中文网)

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