订阅

多平台阅读

微信订阅

杂志

申请纸刊赠阅

订阅每日电邮

移动应用

排行榜 - 年度中国商人 - 2013年

终极整合者宋志平

史颖波 2014年01月10日

在最佳时机大规模地收购,以公允并且适当优惠的价格达成交易,保留一部分股权让被收购方成为所有者和管理者,这三部曲是宋志平的整合之道。

2013年度中国商人专题

· 宋志平:水泥狂想曲
· 【收购之道】终极整合者宋志平
· 【对话】宋志平访谈录
· 【阅读】宋志平的书单
· 读者选择的年度中国商人——雷军

    回首往事,宋志平感慨说有两件事让他非常吃惊,一是在北新建材做了十年的厂长,每天打交道的员工里面,有博士也有不识字的工人,几千名员工当中也有不讲理的愣头青。但是,那十年中他从来没有跟大家拍过桌子瞪过眼,也没有和任何一个人红过脸。“2002年我离开北新建材到中国建材上任的路上,突然想到这个事情。”宋志平说:“就这样相处了十年。”另一件让他吃惊的是,中国建材收购了上千家企业,至今没有一家反水和后悔的。

    中国人向来爱面子,他们对“收购”和“兼并”这样的字眼从骨子里反感。宋志平深知这一点,水泥收购战不论打到哪儿,挂着他嘴边的都是“联合重组”。但是,最终打动那些民营企业家、愿意把自己的企业卖给中国建材的,并不是这些面子上的事儿。

    2006年宋志平的收购战在徐州率先打响。从一开始,他就抱着“三分天下”的看法而不是占领全国市场。中国建材不去京津、安徽、湖北和西北等地区,因为那里有强大的竞争对手。宋志平选择落子的区域,不仅群龙无首,而且“仗打得异常激烈”。同时,那个区域对水泥的需求量很大。

    围绕着一个个地级市,宋志平提出“核心利润区”的概念。“我们只要在一个区域内成老大就行了。”比如,四川雅安一共有5家水泥厂,全部是中国建材的。中国的水泥市场具有明显的区域性,其中一个原因是水泥的运输半径只有200公里左右。中国建材目前有45个核心利润区,它们贡献了大部分的利润。

    收购的时机直接决定了收购成本。宋志平的经验是“要选择一个企业普遍觉得困难的时刻”。有多困难呢?两种情况:一是“仗打到极致”,应该有人来收场了;二是“都不看好,万念俱灰”,这时候,宋志平出手了。他的打法是“开一个会,出一个价格,哗啦啦一收收一个片区,上百家企业恨不得一个晚上全收完”。

    这种看似疯狂的收购,其实恰恰适应了水泥行业的普遍规律。水泥是资金密集型产业,一条生产线从建成到满负荷运转至少需要两年的时间。因此,从20世纪70年代开始,全球水泥工业掀起了并购的浪潮。今天,9家国际水泥巨头把持着全球大部分的市场份额,比如法国的拉法基(Lafarge)、控股中国华新水泥的瑞士水泥制造商霍尔希姆集团(Holcim)和德国最大的水泥制造商海德堡水泥集团(Heidelberg Cement)等等。让这些跨国公司觉得庆幸的是,中国建材和海螺水泥这两大水泥巨头都还没有走出国门的打算。

    中国建材在八年前才开始大规模收购水泥企业,那时候,中国排名前十家的水泥企业所占市场份额加起来甚至不到20%。宋志平的想法是,到2015年行业集中度能够达到50%,但这仍然低于西方80%的行业集中度。

    虽然选择在最佳时机打响收购战,但是在和民营企业谈判的时候,宋志平并不骄纵。“我们不算计民营企业。”宋志平说。有的企业中国建材选择百分之百收购,有的还保留一部分股权给创业者,比如像北方水泥的总经理。当初,宋志平跟他谈判的时候,是这样说服他的:“你现在是百分之百的股权,但是你现在不挣钱。我收了你,你虽然只有30%的股权,但是我们能挣更多的钱,分给你的比你现在挣的还要多。”这番推心置腹的话用平心静气的口吻说出来,打动了很多位民营企业家。

    对民营企业家来说,工厂就是他们的孩子,选择把工厂交给别人,从他们的情感来说,并不那么容易割舍。“我选择的时机已经是低点了,他们已经撑不住了。在那个时候,不能再乘人之危,对吧?”宋志平说。因此,在讨论价格的时候,宋志平的原则是“公允”,并且在公允的基础上给予适当的优惠。他把自己的这套理论叫做“老母鸡理论”。“如果老母鸡是下蛋的,我们就多给他一两个月的鸡蛋钱,过两个月不就都是我们的了吗?”宋志平笑呵呵地说。

    宋志平不仅善待那些民营企业家,对他们的员工也不是简单的扫地出门。凡是愿意做的,中国建材都愿意让大家留下来。“这些人做水泥做了一辈子,不大会做别的,你把他弄到哪儿去呢?”

    有不少民营企业家选择留下来,这样一来,他们既是公司的股东,也是职业经理人。事实证明,他们非常努力。但是偶尔,他们也会抱怨:“以前我们给自己干,愿意歇会儿就歇会儿。现在给中国建材做,一天到晚搞对标,弄得我们起早贪黑的。还带枪参加革命,上班开的奔驰宝马都是自己的。给的工资卡,一年没有刷过一次。”

    宋志平收购了浙江的几家水泥企业之后,获利丰厚。有的民营企业家开玩笑说:“宋总你看,我们当初要是不卖给你就好了。”宋志平说:“不对,不卖给我,你们还像以前一样亏损。是因为你们卖给了我,我联合重组之后市场占有率高了,才有了根本性的变化。”这句话一语道破了整合的本质。

    很多人一看到中国建材拥有17万名员工这样的天文数字往往会觉得惊讶。其实,一家日产5,000吨水泥的工厂,中国建材规定的人员编制是不得超过300人。“当你们看中国建材的时候,只看某一件事,你们会觉得太大了。如果你结合它的总量,就不多了。”宋志平说。以水泥为例,虽然有11万名员工,但却分布在上千家工厂中。平均下来,这个数字虽然高于海螺水泥,但却低于法国水泥巨头拉法基。拉法基的水泥业务在全球有4万多名员工,160多家工厂。去年拉法基水泥业务的营业额约为104亿欧元。

    说起那一场场收购战,多年前与海螺水泥的徐州之战依然历历在目。“简直像电影一样。”宋志平说。当时,他用中国建材香港上市募集到的资金,斥资近10亿元收购了海螺水泥的万吨线水泥厂。

    那天,下着雨。海螺水泥董事长郭文叁在楼上给中层干部开会。傍晚时分,郭文叁离开会议室下楼。在楼门口,等候多时的宋志平和郭文叁客气地握了握手。虽说男儿有泪不轻弹,但是郭文叁还是掉了眼泪。他冒雨坐上车,汽车的尾灯照着地面上泛起的点点水花,缓缓驶去。目送着郭文叁离开之后,宋志平上楼,代表中国建材继续和忐忑的中层干部们开会。“其实我给的价格已经很好了,但毕竟是他的一个孩子。”宋志平说:“这种感情,只有创业者能知道。”(财富中文网)

我来点评

相关稿件

  最新文章

最新文章:

500强情报中心

财富专栏