福特汽车的首席执行官声称：已经掌握电动汽车的秘诀
作为一家有着120年历史的公司，福特汽车（Ford Motor）在向电动汽车大公司迈进的过程中并不怎么顺利。
然而，就在首席执行官吉姆·法利鞭策这家汽车巨头与埃隆·马斯克的特斯拉（Tesla）以及中国的比亚迪进行竞争之际，他表示自己已经找到了成功的秘诀，而且异常之简单。
法利在9月6日的一个活动中表示：“我发现，电动汽车的买家想要的只是一部好车而已。他们并不想要科学项目，而是想要真正的好产品。”
在美国纽约举行的通用电气（GE）“精简思维”（The Lean Mindset）的活动中，法利在与Uber的首席执行官达拉·霍斯劳沙希对话时回忆了2017年取消野马Mach-E（Mustang Mach-E）设计的情形，因为他之前看到该项目之后觉得其设计几乎与丰田普锐斯（Toyota Prius）雷同，并将该设计称之为“一个笑话”。
法利说：“我看到这个设计之后直摇头。我们还是得把精力放在自家的优势之上，例如野马和皮卡车。”
该决定似乎得到了回报：Electrek的数据显示，8月，野马Mach-E的销量同比激增了61%，让其成为了美国第二畅销的电动SUV，仅次于特斯拉的Model Y。
然而，事实证明，向电动汽车进军的举措是一场成本高昂的豪赌。
7月，福特预测，其称之为Ford Model e的电动汽车部门在2023年将出现45亿美元的亏损，较其此前在3月的预测跃升了50%。
给电动汽车充电也并非易事，法利在最近F-150 Lightning横跨66号公路（Route 66）的试驾中得到了切身体会。
这位首席执行官等了40分钟才用低速充电器将该车的电量充到了40%，他在一个发布于X [原名为推特（Twitter）]的视频里承认，这个“颇具挑战性”的流程“真的不能想当然”。
从今年春季开始，充电速度应该已经有所改善，因为得益于6月宣布的新合作关系，福特和通用汽车（GM）的司机将能够使用特斯拉的超充网络。
与特斯拉和自己竞争
法利把早期的电动汽车比作“9局竞赛中的第一轮产品”。他说，下个阶段的开发要求公司完全秉承kaizen原则，也就是日语中的持续改善，备受丰田-福特竞争对手以及法利前雇主的追捧。
法利解释说：“为了简约性和成本削减，我们实际上不得不彻底改变产品的工程设计。”他还提到了公司去年的重组。
为了适应不断变化的汽车格局，法利把公司拆分成三个部门：专注于电动汽车未来的Ford Model e、专注于内燃机项目的Ford Blue，以及现有的商业部门Ford Pro。
“我们已经没有时间让内燃机的员工来学习电动汽车以及内嵌数字化系统的车辆构架。”法利解释道。“我不得不设立一个几乎是充满内部竞争的机构，但各部门之间又有一些依存关系。”
法利认为此举有助于削减福特的生产和供应链成本，“这样，我便可以在特斯拉降价两万美元时依然与其竞争，而且特斯拉现在已经这样做了。”
尽管这位汽车巨头依然在为迎接第二代电动汽车的到来进行调整，法利称，公司理念的转变在这一过程中大有助益。
他说：“有时候，kaizen意味着每天的一点点进步，而有时候，kaizen意味着对整个工程设计的全面颠覆。”（财富中文网）
译者：冯丰
审校：夏林
作为一家有着120年历史的公司，福特汽车（Ford Motor）在向电动汽车大公司迈进的过程中并不怎么顺利。
然而，就在首席执行官吉姆·法利鞭策这家汽车巨头与埃隆·马斯克的特斯拉（Tesla）以及中国的比亚迪进行竞争之际，他表示自己已经找到了成功的秘诀，而且异常之简单。
法利在9月6日的一个活动中表示：“我发现，电动汽车的买家想要的只是一部好车而已。他们并不想要科学项目，而是想要真正的好产品。”
在美国纽约举行的通用电气（GE）“精简思维”（The Lean Mindset）的活动中，法利在与Uber的首席执行官达拉·霍斯劳沙希对话时回忆了2017年取消野马Mach-E（Mustang Mach-E）设计的情形，因为他之前看到该项目之后觉得其设计几乎与丰田普锐斯（Toyota Prius）雷同，并将该设计称之为“一个笑话”。
法利说：“我看到这个设计之后直摇头。我们还是得把精力放在自家的优势之上，例如野马和皮卡车。”
该决定似乎得到了回报：Electrek的数据显示，8月，野马Mach-E的销量同比激增了61%，让其成为了美国第二畅销的电动SUV，仅次于特斯拉的Model Y。
然而，事实证明，向电动汽车进军的举措是一场成本高昂的豪赌。
7月，福特预测，其称之为Ford Model e的电动汽车部门在2023年将出现45亿美元的亏损，较其此前在3月的预测跃升了50%。
给电动汽车充电也并非易事，法利在最近F-150 Lightning横跨66号公路（Route 66）的试驾中得到了切身体会。
这位首席执行官等了40分钟才用低速充电器将该车的电量充到了40%，他在一个发布于X [原名为推特（Twitter）]的视频里承认，这个“颇具挑战性”的流程“真的不能想当然”。
从今年春季开始，充电速度应该已经有所改善，因为得益于6月宣布的新合作关系，福特和通用汽车（GM）的司机将能够使用特斯拉的超充网络。
与特斯拉和自己竞争
法利把早期的电动汽车比作“9局竞赛中的第一轮产品”。他说，下个阶段的开发要求公司完全秉承kaizen原则，也就是日语中的持续改善，备受丰田-福特竞争对手以及法利前雇主的追捧。
法利解释说：“为了简约性和成本削减，我们实际上不得不彻底改变产品的工程设计。”他还提到了公司去年的重组。
为了适应不断变化的汽车格局，法利把公司拆分成三个部门：专注于电动汽车未来的Ford Model e、专注于内燃机项目的Ford Blue，以及现有的商业部门Ford Pro。
“我们已经没有时间让内燃机的员工来学习电动汽车以及内嵌数字化系统的车辆构架。”法利解释道。“我不得不设立一个几乎是充满内部竞争的机构，但各部门之间又有一些依存关系。”
法利认为此举有助于削减福特的生产和供应链成本，“这样，我便可以在特斯拉降价两万美元时依然与其竞争，而且特斯拉现在已经这样做了。”
尽管这位汽车巨头依然在为迎接第二代电动汽车的到来进行调整，法利称，公司理念的转变在这一过程中大有助益。
他说：“有时候，kaizen意味着每天的一点点进步，而有时候，kaizen意味着对整个工程设计的全面颠覆。”（财富中文网）
译者：冯丰
审校：夏林
Ford has hit a few speed bumps trying to turn a 120-year-old company into an electric vehicle powerhouse.
But as CEO Jim Farley pushes the auto giant to compete with the likes of Elon Musk’s Tesla and China’s BYD, he says he’s found the secret to success—and it’s surprisingly basic.
“I found out that people who buy electric vehicles just want really good shit,” Farley said at an event on September 6 “They don’t want science projects, they want really great product.”
In a conversation with Uber CEO Dara Khosrowshahi at GE’s “The Lean Mindset” event in New York, Farley recalled scrapping the initial design for the Mustang Mach-E in 2017 after he saw the project and thought it looked too much like a Toyota Prius, a design he has derided as “a joke.”
“I saw it and I was like, no,” Farley said. “We gotta lean into what we’re really good at, like Mustangs and pick-up trucks.”
The decision appears to have paid off: In August, Mustang Mach-E sales surged 61% year over year, making it the second-best-selling electric SUV in the U.S., behind only Tesla’s Model Y, according to Electrek.
However, the push to an EV future is proving to be an expensive bet.
In July, Ford predicted that its EV division, dubbed Ford Model e, would lose $4.5 billion in 2023, a 50% jump from the losses it previously forecast in March.
Charging the cars also isn’t easy, something Farley experienced firsthand during a recent test drive of an F-150 Lightning across Route 66.
After waiting 40 minutes for a low-speed charger to get his battery to a 40% charge, the CEO admitted in a video posted to X, formerly known as Twitter, that the “pretty challenging” process was a “really good reality check.”
Starting this spring, charging speed should improve, as Ford and GM drivers will be able to use Tesla’s Supercharger network, thanks to a new partnership announced in June.
Competing with Tesla—and itself
Farley likens Ford’s early EVs as the “first-inning products in a nine-inning game.” He says the next phase of development has required the company to lean into the principles of kaizen, the Japanese model of continuous improvement popularized by Toyota–Ford’s competitor and Farley’s former employer.
“We actually had to have a revolution on the engineering of the product for simplicity and for cost reduction,” Farley explained, recalling the company’s restructure last year.
To adapt to a changing auto landscape, Farley split the company into three units: Ford Model e, centered around an EV future; Ford Blue, centered around the internal-combustion business; and Ford Pro, the existing commercial arm.
“I don’t have the time for internal combustion engine people to learn about electric vehicles and digital embedded vehicle architecture,” Farley explained. “I had to set up almost a competing organization that has some dependency on each other.”
Farley credits the move with helping to cut costs from Ford’s manufacturing and supply chain “so that I can compete when Tesla cuts their price $20,000, which they now have.”
While the auto giant is still tweaking its lineup for the second generation of electric vehicles, Farley says the company’s changing mindset is helping it along.
“Sometimes kaizen are little improvements everyday, and sometimes kaizen means completely rewriting your entire engineering approach,” he said.
