瑞信的隐患，在1990年夏天已悄然埋下
曾经是全球金融系统中流砥柱之一的瑞士信贷集团（Credit Suisse Group AG）如今已经成为明日黄花。
在经历了上周末的紧张磋商之后，瑞银集团（UBS Group AG）同意以全股票交易的形式，以32.5亿美元的价格收购瑞信，该价格还不到问题重重的美国银行第一共和银行（First Republic Bank）市值的一半。此次由政府介入的交易标志着这家瑞士银行彻底跌落神坛，并受累于可能会蔓延至全球金融市场的信心危机。
166年以来，在瑞信的帮助下，瑞士成为了国际金融的关键一环，在持续发生的丑闻、法律问题和管理层剧变破坏投资者信心之前，它是能够与华尔街巨头并驾齐驱的存在。尽管瑞信今日的局面并非一朝一夕之功，但兵败却如山倒。
在硅谷银行（Silicon Valley Bank）倒闭之后，一直以来苦不堪言的瑞信迅速成为了关注的焦点。3月15日，大股东沙特国家银行（Saudi National Bank）向彭博电视台（Bloomberg Television）透露，“绝无可能”再向瑞信增资，溃败开始上演。
瑞士央行540亿美元的资金救助在3月16日的寒夜中尘埃落定，以安抚投资者的不安情绪，但未能成为瑞信所希望的救生索。有鉴于国内危机四伏的银行系统，瑞士政府介入，并敦促犹豫不决的瑞银扮演救星的角色。
瑞士财政部的部长卡琳·凯勒-萨特于3月19日在伯尔尼举行的新闻发布会上称，令瑞士政府感到后悔的是，“瑞信未能克服自身的困难，这本来应该是最佳的解决方案。不幸的是，市场和客户的信心丧失现象已经失控。”
瑞信曾经是全球具有系统重要性的30家银行之一。为了控制通胀，央行收紧了货币政策，继而引发了金融动荡，瑞信成为了最大的受害者。尽管有关政策将进一步收紧的预期必将持续，但迫使瑞银接盘的举措可以避免出现倒闭乱象。
在全球金融危机爆发之前，瑞信并未步其他同行的后尘，紧靠一己之力就生存了下来。这家银行拥有超过1万亿美元的资产，但在经历了数十年的衰退之后，其资产规模下滑至约5,800亿美元，约为瑞银的一半。
瑞银的董事长科尔姆·凯莱赫说：“需要明确的是，就瑞信而言，这是一场急救行动。”在收购交易完成后，科尔姆仍将担任董事长一职。
对瑞士来说，冲击将是巨大的。该国拥有243家银行集团和24个外国银行分行，瑞士的稳定和财富在很大程度上依赖于金融行业。瑞银与瑞信资产的总和约为瑞士GDP的两倍。3月19日，大大小小的报刊都在争相报道这家瑞士标志性银行行将就木的消息。
即便市场焦虑持续增长，瑞信内部人士依然表现出了大局在握的架势。据参与讨论的知情人士透露，尽管情绪十分低落，但经理们组织了市政会议，来消除雇员的恐惧，而且投资顾问对于讨论流动性顾虑的客户来电也是来者不拒。
然而在瑞信苏黎世总部，疑虑和挫败感不断增长。有人在其总部之外美轮美奂的帕拉德广场（Paradeplatz）拉着标语：“下一个要倒闭的银行？”随着事实逐渐浮出水面，这个问题被人们的愤怒和反感所取代。
在其历史上，瑞信曾经资助过阿尔卑斯山铁路建设和硅谷的开发。它还打理过阿拉伯皇室和俄罗斯政治寡头的财富，而且曾经与华尔街巨头正面交锋。然而，它在控制风险和持续盈利方面却没有什么建树。
近些年来，瑞信高层频换，每一次掌门人变更都会给业绩带来更大压力。瑞信的股价较其金融危机前的峰值下降了95%以上，而且公司的估值在3月17日收盘时仅为74亿瑞士法郎（约合80亿美元），不到高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）的十分之一。
家族理财室Broad Creek Capital的创始人及执行合伙人马修·吕施表示：“在苏黎世，我们亲眼目睹了瑞信慢慢滑入这一万丈深渊。我们看到，该行长期以来一直丑闻不断，以至于到目前都已经数不胜数了。”
烫手的山芋
瑞信的崛起以及最终大跌的隐患在1990年夏天便已经埋下，当时，首席执行官雷纳·古特看到了控制该行的美国合作伙伴第一波士顿银行（First Boston）的机会，并对第一波士顿注入了些许资金，还承担了该行的坏账。
第一波士顿在20世纪80年代投入了高收益债券市场的怀抱，并出借了数十亿美元的资金用于资助高风险收购交易。这个曾几何时的高收益行业内爆了，其中问题最为严重的交易莫过于以4.57亿美元贷款杠杆收购Ohio Mattress Co.。这一失败的交易将荣登华尔街“烫手山芋”耻辱榜。
在接手之后，瑞信又重新干起了高风险业务，例如杠杆融资和抵押债券交易，继而导致了“烫手山芋”交易的出现。瑞信的后续领导者实施了多个大调整计划，最终于2006年催生了曾经一度令其感到骄傲的第一波士顿银行品牌。
此次收购是一个激进增长策略的一部分，其中包括收购其瑞士的竞争对手，而且该策略也变得越来越复杂。在接任古特担任首席执行官之后，卢卡斯·穆勒曼在1997年收购了Winterthur Insurance Co.。瑞信随后又于2000年收购了Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc.，但事实证明，收购这家纽约投行的交易变成了一个昂贵的错误，DLJ的多位高业绩银行业务高管在短时间内纷纷投入了竞争对手的怀抱。
2006年，时任首席执行官奥斯瓦尔德·格吕贝尔出售了Winterthur。格吕贝尔曾经与约翰·马克一道管理过瑞信一段时期，但时间并不长。频繁的管理层更换导致了顶层的战略动荡，同时为银行普通员工带来了创收压力。
剪切与粘贴
2015年，瑞信一位私人银行员工的欺诈行为被业界曝光，这位银行员工在加入瑞信之前没有客户，也没有银行从业经验。在2008年的市场动荡之后，说话语气温柔的法国人帕特里斯·莱斯考德龙开始秘密地从富有客户的账户中挪用资金，并试图以此来为其他客户挽回损失。
其欺诈行为简单得出奇。莱斯考德龙自己的供词称，他将文件中的签名剪了下来，然后粘贴在交易订单中，并进行复印。这一过程也并非没有人察觉，其中包括2008年和2011年监管者的口头警告和书面警告，以及2013年因为违反合规政策而收到的两次警告。然而，瑞信并没有阻止此人。他在2018年被指控犯有欺诈罪，并在2020年结束了自己的生命。
瑞士银行监管方瑞士金融市场监督管理局（Finma）聘请的独立调查机构称，只要资金还在流动，银行便对莱斯考德龙的不良行为不管不顾，不过，该机构在总结中并没有提及银行对此知情。
会议室谍影
2019年1月，时任首席执行官谭天忠（Tidjane Thiam）与伊克巴勒·汗之间的宿怨，在苏黎世湖郊外富人区举行的晚餐会上公开爆发。伊克巴勒·汗当时是瑞信财富管理业务的负责人，并立志在未来成为瑞信的掌门人。
这次事件始于伊克巴尔对谭天忠的花园的贬低，随后演变为耸人听闻的企业丑闻。这次事件不仅摧毁了公司审慎的形象，同时还暴露出个人虚荣凌驾于道德和法律界限之上的企业文化。
在晚会聚餐数周之后，伊克巴尔的升迁化为了泡影，7月他离开了公司，随后便接受了瑞银的工作，这一举措引发了瑞信高层的担忧：伊克巴尔可能会撬走银行的关键员工。瑞信聘请了一家私人安保公司来监视其一举一动，但在一场事故中被伊克巴尔发现，并引发了肢体冲突。
尽管瑞信匆忙摆脱了这一令人难堪的事故，但人们很快得知，这并非是瑞信第一次这样做。谭天忠于2020年2月被迫辞职，时任董事长乌尔斯·罗纳称：“所有利益相关方之间的信任、声誉和信誉都在恶化。”
作为伊克巴尔事件调查结果的一部分，瑞士银行监管方于2021年10月发现瑞信在2016年至2019年期间开展了五起监视活动。高层中间弥漫的这种有毒文化导致了极具破坏力的运营失误。
交易崩盘
2021年3月，瑞信交易柜台被告知，其最大的客户无法在第二天支付其欠下的20多亿美元资金。在超大规模的赌局崩盘之后，管理亿万富翁比尔·黄的个人财富的纽约投资公司Archegos Capital Management在之前的两天一直在与其他银行进行结算，但却没有钱支付给瑞信。
该新闻引发了银行内部的甩锅游戏，纽约、伦敦和苏黎世的高管开始相互指责，而不是专注于损失控制。竞争对手很快抛售了Archegos的抵押物，而瑞信花费了近两周时间才计算出其初步损失：47亿美元。该损失最终增至55亿美元，相当于该银行一年多的利润，并让银行陷入了生存危机，继而导致了上周的信心危机。
由于未能保护银行以及高净值客户免受100亿美元基金组合崩塌而带来的损失，瑞信的高管们已经是备受指责。这些基金由瑞信与如今臭名昭著的理财师莱克斯·格林希尔共同运营。这两起事件引发了金融界的地震，不过话说回来，冰冻三尺非一日之寒。
美国的宝维斯律师事务所（Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison）围绕崩盘事件出具的独立报告，将Archegos巨额损失事件归咎于瑞信的复杂性、文化和管控。报告总结称，瑞信对于“风险满不在乎”，而且“在多个节点都未能采取果断的紧急行动。”
作为回应，瑞信拿出了一系列举措来弥补这些缺点，并发誓将这一事故作为“银行整体向风险管理看齐的转折点”。
然而，一切为时已晚。
最终计划
2022年10月，新管理层二人组董事长阿克塞尔·莱曼与首席执行官乌尔里希·科纳称，将让瑞信回归其瑞士本土业务，并将其作为该银行未来的最佳发展方向。
他们实施了裁员计划，并新筹集了40亿美元的资金。最为重要的是，他们计划分拆公司的投行业务，并最终剥离已经有所起色的第一波士顿业务，从而为执行了三十年的逐鹿华尔街举措画上句号。
科纳在提交重组计划之后表示：“从2024年开始，新瑞信必将恢复盈利。我们并不想过度承诺导致无法兑现，而是希望另辟蹊径。”
然而，世界并非是静止不动的，低融资成本时代已经结束，而且全球经济一片混乱，同时投资者信心萎靡不振。对于一家从未真正从全球金融危机中吸取教训的银行而言，这些因素的合力成为了一种无法承受之重。
位于日内瓦的Mirabaud的投资专家约翰·普拉萨尔说：“银行业与其他行业不同，一旦丢失了信任，想要重建是相当困难的。”（财富中文网）
——克劳迪亚·梅德勒（Claudia Maedler）、娜塔莎·多夫（Natasha Doff）、菲利普·拉格克朗塞（Philip Lagerkranser）、洛基亚·吉夫托普卢（Loukia Gyftopoulou）、多纳尔·格里芬（Donal Griffin）、雨果·米勒（Hugo Miller）、萨加里卡·贾辛哈尼（Sagarika Jaisinghani）、朱利安·蓬蒂（Julien Ponthus）、阿莱格拉·卡泰利（Allegra Catelli）、巴斯蒂安·本拉特（Bastian Benrath）、布赖斯·巴舒克（Bryce Baschuk）对本文亦有贡献。
译者：冯丰
审校：夏林
曾经是全球金融系统中流砥柱之一的瑞士信贷集团（Credit Suisse Group AG）如今已经成为明日黄花。
在经历了上周末的紧张磋商之后，瑞银集团（UBS Group AG）同意以全股票交易的形式，以32.5亿美元的价格收购瑞信，该价格还不到问题重重的美国银行第一共和银行（First Republic Bank）市值的一半。此次由政府介入的交易标志着这家瑞士银行彻底跌落神坛，并受累于可能会蔓延至全球金融市场的信心危机。
166年以来，在瑞信的帮助下，瑞士成为了国际金融的关键一环，在持续发生的丑闻、法律问题和管理层剧变破坏投资者信心之前，它是能够与华尔街巨头并驾齐驱的存在。尽管瑞信今日的局面并非一朝一夕之功，但兵败却如山倒。
在硅谷银行（Silicon Valley Bank）倒闭之后，一直以来苦不堪言的瑞信迅速成为了关注的焦点。3月15日，大股东沙特国家银行（Saudi National Bank）向彭博电视台（Bloomberg Television）透露，“绝无可能”再向瑞信增资，溃败开始上演。
瑞士央行540亿美元的资金救助在3月16日的寒夜中尘埃落定，以安抚投资者的不安情绪，但未能成为瑞信所希望的救生索。有鉴于国内危机四伏的银行系统，瑞士政府介入，并敦促犹豫不决的瑞银扮演救星的角色。
瑞士财政部的部长卡琳·凯勒-萨特于3月19日在伯尔尼举行的新闻发布会上称，令瑞士政府感到后悔的是，“瑞信未能克服自身的困难，这本来应该是最佳的解决方案。不幸的是，市场和客户的信心丧失现象已经失控。”
瑞信曾经是全球具有系统重要性的30家银行之一。为了控制通胀，央行收紧了货币政策，继而引发了金融动荡，瑞信成为了最大的受害者。尽管有关政策将进一步收紧的预期必将持续，但迫使瑞银接盘的举措可以避免出现倒闭乱象。
在全球金融危机爆发之前，瑞信并未步其他同行的后尘，紧靠一己之力就生存了下来。这家银行拥有超过1万亿美元的资产，但在经历了数十年的衰退之后，其资产规模下滑至约5,800亿美元，约为瑞银的一半。
瑞银的董事长科尔姆·凯莱赫说：“需要明确的是，就瑞信而言，这是一场急救行动。”在收购交易完成后，科尔姆仍将担任董事长一职。
对瑞士来说，冲击将是巨大的。该国拥有243家银行集团和24个外国银行分行，瑞士的稳定和财富在很大程度上依赖于金融行业。瑞银与瑞信资产的总和约为瑞士GDP的两倍。3月19日，大大小小的报刊都在争相报道这家瑞士标志性银行行将就木的消息。
即便市场焦虑持续增长，瑞信内部人士依然表现出了大局在握的架势。据参与讨论的知情人士透露，尽管情绪十分低落，但经理们组织了市政会议，来消除雇员的恐惧，而且投资顾问对于讨论流动性顾虑的客户来电也是来者不拒。
然而在瑞信苏黎世总部，疑虑和挫败感不断增长。有人在其总部之外美轮美奂的帕拉德广场（Paradeplatz）拉着标语：“下一个要倒闭的银行？”随着事实逐渐浮出水面，这个问题被人们的愤怒和反感所取代。
在其历史上，瑞信曾经资助过阿尔卑斯山铁路建设和硅谷的开发。它还打理过阿拉伯皇室和俄罗斯政治寡头的财富，而且曾经与华尔街巨头正面交锋。然而，它在控制风险和持续盈利方面却没有什么建树。
近些年来，瑞信高层频换，每一次掌门人变更都会给业绩带来更大压力。瑞信的股价较其金融危机前的峰值下降了95%以上，而且公司的估值在3月17日收盘时仅为74亿瑞士法郎（约合80亿美元），不到高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）的十分之一。
家族理财室Broad Creek Capital的创始人及执行合伙人马修·吕施表示：“在苏黎世，我们亲眼目睹了瑞信慢慢滑入这一万丈深渊。我们看到，该行长期以来一直丑闻不断，以至于到目前都已经数不胜数了。”
烫手的山芋
瑞信的崛起以及最终大跌的隐患在1990年夏天便已经埋下，当时，首席执行官雷纳·古特看到了控制该行的美国合作伙伴第一波士顿银行（First Boston）的机会，并对第一波士顿注入了些许资金，还承担了该行的坏账。
第一波士顿在20世纪80年代投入了高收益债券市场的怀抱，并出借了数十亿美元的资金用于资助高风险收购交易。这个曾几何时的高收益行业内爆了，其中问题最为严重的交易莫过于以4.57亿美元贷款杠杆收购Ohio Mattress Co.。这一失败的交易将荣登华尔街“烫手山芋”耻辱榜。
在接手之后，瑞信又重新干起了高风险业务，例如杠杆融资和抵押债券交易，继而导致了“烫手山芋”交易的出现。瑞信的后续领导者实施了多个大调整计划，最终于2006年催生了曾经一度令其感到骄傲的第一波士顿银行品牌。
此次收购是一个激进增长策略的一部分，其中包括收购其瑞士的竞争对手，而且该策略也变得越来越复杂。在接任古特担任首席执行官之后，卢卡斯·穆勒曼在1997年收购了Winterthur Insurance Co.。瑞信随后又于2000年收购了Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc.，但事实证明，收购这家纽约投行的交易变成了一个昂贵的错误，DLJ的多位高业绩银行业务高管在短时间内纷纷投入了竞争对手的怀抱。
2006年，时任首席执行官奥斯瓦尔德·格吕贝尔出售了Winterthur。格吕贝尔曾经与约翰·马克一道管理过瑞信一段时期，但时间并不长。频繁的管理层更换导致了顶层的战略动荡，同时为银行普通员工带来了创收压力。
剪切与粘贴
2015年，瑞信一位私人银行员工的欺诈行为被业界曝光，这位银行员工在加入瑞信之前没有客户，也没有银行从业经验。在2008年的市场动荡之后，说话语气温柔的法国人帕特里斯·莱斯考德龙开始秘密地从富有客户的账户中挪用资金，并试图以此来为其他客户挽回损失。
其欺诈行为简单得出奇。莱斯考德龙自己的供词称，他将文件中的签名剪了下来，然后粘贴在交易订单中，并进行复印。这一过程也并非没有人察觉，其中包括2008年和2011年监管者的口头警告和书面警告，以及2013年因为违反合规政策而收到的两次警告。然而，瑞信并没有阻止此人。他在2018年被指控犯有欺诈罪，并在2020年结束了自己的生命。
瑞士银行监管方瑞士金融市场监督管理局（Finma）聘请的独立调查机构称，只要资金还在流动，银行便对莱斯考德龙的不良行为不管不顾，不过，该机构在总结中并没有提及银行对此知情。
会议室谍影
2019年1月，时任首席执行官谭天忠（Tidjane Thiam）与伊克巴勒·汗之间的宿怨，在苏黎世湖郊外富人区举行的晚餐会上公开爆发。伊克巴勒·汗当时是瑞信财富管理业务的负责人，并立志在未来成为瑞信的掌门人。
这次事件始于伊克巴尔对谭天忠的花园的贬低，随后演变为耸人听闻的企业丑闻。这次事件不仅摧毁了公司审慎的形象，同时还暴露出个人虚荣凌驾于道德和法律界限之上的企业文化。
在晚会聚餐数周之后，伊克巴尔的升迁化为了泡影，7月他离开了公司，随后便接受了瑞银的工作，这一举措引发了瑞信高层的担忧：伊克巴尔可能会撬走银行的关键员工。瑞信聘请了一家私人安保公司来监视其一举一动，但在一场事故中被伊克巴尔发现，并引发了肢体冲突。
尽管瑞信匆忙摆脱了这一令人难堪的事故，但人们很快得知，这并非是瑞信第一次这样做。谭天忠于2020年2月被迫辞职，时任董事长乌尔斯·罗纳称：“所有利益相关方之间的信任、声誉和信誉都在恶化。”
作为伊克巴尔事件调查结果的一部分，瑞士银行监管方于2021年10月发现瑞信在2016年至2019年期间开展了五起监视活动。高层中间弥漫的这种有毒文化导致了极具破坏力的运营失误。
交易崩盘
2021年3月，瑞信交易柜台被告知，其最大的客户无法在第二天支付其欠下的20多亿美元资金。在超大规模的赌局崩盘之后，管理亿万富翁比尔·黄的个人财富的纽约投资公司Archegos Capital Management在之前的两天一直在与其他银行进行结算，但却没有钱支付给瑞信。
该新闻引发了银行内部的甩锅游戏，纽约、伦敦和苏黎世的高管开始相互指责，而不是专注于损失控制。竞争对手很快抛售了Archegos的抵押物，而瑞信花费了近两周时间才计算出其初步损失：47亿美元。该损失最终增至55亿美元，相当于该银行一年多的利润，并让银行陷入了生存危机，继而导致了上周的信心危机。
由于未能保护银行以及高净值客户免受100亿美元基金组合崩塌而带来的损失，瑞信的高管们已经是备受指责。这些基金由瑞信与如今臭名昭著的理财师莱克斯·格林希尔共同运营。这两起事件引发了金融界的地震，不过话说回来，冰冻三尺非一日之寒。
美国的宝维斯律师事务所（Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison）围绕崩盘事件出具的独立报告，将Archegos巨额损失事件归咎于瑞信的复杂性、文化和管控。报告总结称，瑞信对于“风险满不在乎”，而且“在多个节点都未能采取果断的紧急行动。”
作为回应，瑞信拿出了一系列举措来弥补这些缺点，并发誓将这一事故作为“银行整体向风险管理看齐的转折点”。
然而，一切为时已晚。
最终计划
2022年10月，新管理层二人组董事长阿克塞尔·莱曼与首席执行官乌尔里希·科纳称，将让瑞信回归其瑞士本土业务，并将其作为该银行未来的最佳发展方向。
他们实施了裁员计划，并新筹集了40亿美元的资金。最为重要的是，他们计划分拆公司的投行业务，并最终剥离已经有所起色的第一波士顿业务，从而为执行了三十年的逐鹿华尔街举措画上句号。
科纳在提交重组计划之后表示：“从2024年开始，新瑞信必将恢复盈利。我们并不想过度承诺导致无法兑现，而是希望另辟蹊径。”
然而，世界并非是静止不动的，低融资成本时代已经结束，而且全球经济一片混乱，同时投资者信心萎靡不振。对于一家从未真正从全球金融危机中吸取教训的银行而言，这些因素的合力成为了一种无法承受之重。
位于日内瓦的Mirabaud的投资专家约翰·普拉萨尔说：“银行业与其他行业不同，一旦丢失了信任，想要重建是相当困难的。”（财富中文网）
——克劳迪亚·梅德勒（Claudia Maedler）、娜塔莎·多夫（Natasha Doff）、菲利普·拉格克朗塞（Philip Lagerkranser）、洛基亚·吉夫托普卢（Loukia Gyftopoulou）、多纳尔·格里芬（Donal Griffin）、雨果·米勒（Hugo Miller）、萨加里卡·贾辛哈尼（Sagarika Jaisinghani）、朱利安·蓬蒂（Julien Ponthus）、阿莱格拉·卡泰利（Allegra Catelli）、巴斯蒂安·本拉特（Bastian Benrath）、布赖斯·巴舒克（Bryce Baschuk）对本文亦有贡献。
译者：冯丰
审校：夏林
Credit Suisse Group AG, once one of the stalwarts of the global financial system, is no more.
After tense talks over the weekend, UBS Group AG agreed to buy Credit Suisse in an all-share deal for about $3.25 billion, less than the market value of troubled US lender First Republic Bank. The government-brokered sale marks the Swiss bank’s final fall from grace, succumbing to a crisis of confidence that threatened to spread to global financial markets.
For 166 years, Credit Suisse helped position Switzerland as a linchpin of international finance and went toe-to-toe with Wall Street titans before a steady drumbeat of scandals, legal issues and management upheaval undermined investor confidence. While the decay was years in the making, the end came quickly.
In the aftermath of the collapse of Silicon Valley Bank last weekend, long-suffering Credit Suisse quickly became a focal point of concern. After top shareholder Saudi National Bank told Bloomberg Television on March 15 that it would “absolutely not” invest more in the lender, a rout was on.
A $54 billion financing backstop from the Swiss central bank — sealed in the dead of night on March 16 to calm jitters — failed to become the lifeline Credit Suisse had hoped. With the country’s banking sector at risk, Swiss authorities stepped in to push UBS to become a reluctant white knight.
The Swiss government “regrets that CS wasn’t able to master its own difficulties — that would have been the best solution,” Finance Minister Karin Keller-Sutter said at a press conference in Bern on March 19. “Unfortunately, the loss of confidence from the markets and customers was no longer able to be halted.”
Designated as one of the world’s 30 systemically important banks, Credit Suisse is the biggest casualty of the financial turmoil triggered by central banks as they tighten monetary policy to rein in inflation. While concerns about further contagion are sure to persist, the sale to UBS avoids a disorderly collapse.
Before the global financial crisis — which Credit Suisse survived without a bailout, unlike many of its peers — the Swiss lender had more than $1 trillion in assets, but after years of decay, they’ve dwindled to about $580 billion, roughly half of UBS’s.
“Let us be clear, as far as Credit Suisse is concerned, this is an emergency rescue,” said UBS Chairman Colm Kelleher, who will remain in the role after the transaction.
For Switzerland, the blow could be significant. Home to 243 banking groups and 24 branches of foreign banks, the country’s stability and wealth is largely reliant on the finance industry. The combined assets of UBS and Credit Suisse are roughly double the size of Switzerland’s gross domestic product, and March 19 newspapers from tabloids to broadsheets were filled with stories about the looming demise of a national icon.
Even as market anxiety intensified, Credit Suisse insiders acted as if they could still control the situation. Although the mood was somber, managers organized town hall meetings to quell employee fears and investment advisers fielded calls from clients to discuss liquidity concerns, according to people with knowledge of the discussions.
But in its hometown of Zurich, doubts and frustration were growing. Outside its headquarters on the stately Paradeplatz, someone scrawled: “The next bank to go bye bye?” That question was later replaced by expressions of anger and disgust as reality gradually set in.
Over its history, Credit Suisse financed Alpine railroads and Silicon Valley’s development. It tended the fortunes of Arab royals and Russian oligarchs and tilted at the giants of Wall Street. But it struggled to control risk and consistently make money.
In recent years, the bank suffered a revolving door of senior management, with each leadership change putting more pressure on performance. The stock has tumbled more than 95% from its pre-financial crisis peak, and the firm was valued at a mere 7.4 billion Swiss francs ($8 billion) at the close on March 17 — less than a tenth of the value of Goldman Sachs Group Inc.
“In Zurich, we’ve had a ring-side seat to this spectacular fiasco in slow-motion,” said Matthew Ruesch, founder and managing partner of Broad Creek Capital, a family office. “We’ve watched the bank lurch from scandal to scandal for so long that it’s hard to recall all of them at this point.”
Burning Bed
The seeds of Credit Suisse’s rise and eventual downfall were sown in the summer of 1990 when then-Chief Executive Officer Rainer Gut saw a chance to take control of the Swiss bank’s US partner, First Boston, for a modest capital injection and backstopping bad loans.
First Boston had embraced high-yield debt markets during the 1980s and lent billions of dollars to fund risky buyout transactions. The once-lucrative industry had imploded, and one of the most problematic deals was a $457 million loan for the leveraged buyout of Ohio Mattress Co. The failed financing would go down in Wall Street infamy as “the burning bed.”
In the wake of the takeover, Credit Suisse embraced the same kinds of risky businesses — such as leveraged finance and mortgage-bond trading — that led to the burning bed deal. Subsequent leaders of the Swiss lender pushed through numerous overhauls, eventually dropping the once-proud First Boston name in 2006.
The takeover was part of an aggressive growth strategy, including acquisitions of Swiss rivals, and the complexity kept growing. After succeeding Gut as CEO, Lukas Muehlemann bought Winterthur Insurance Co. in 1997. The Swiss bank then acquired Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc. in 2000, but the deal for the New York-based investment bank turned out to be an expensive misstep, as several of DLJ’s top-producing bankers left for rivals in short order.
Winterthur was then sold in 2006 by then-CEO Oswald Gruebel, who ran the bank alongside John Mack for a brief stretch. Frequent management changes created strategic turmoil at the top, while adding pressure on the rank and file to generate returns.
Cut and Paste
In 2015, a fraud perpetrated by a private banker who had no clients and no banking experience before joining Credit Suisse was exposed. In the aftermath of the market turmoil of 2008, Patrice Lescaudron — a soft-spoken Frenchman — started surreptitiously dipping into a wealthy client’s account, using the money to try to win back losses for other customers.
The deceptions were shockingly simple. He cut out the signature from a document, pasted it on trade orders and photocopied them, according to Lescaudron’s own admission. There were red flags along the way, including verbal warnings and written cautions by supervisors in 2008, 2011 and twice in 2013 for breaching compliance policies. And yet Credit Suisse failed to stop him. He was convicted of fraud in 2018 and took his own life in 2020.
As long as money was flowing, the bank indulged Lescaudron’s bad behavior, according to an independent investigation commissioned by Finma, the Swiss banking regulator, though it stopped short of concluding that the bank knew of the fraud.
Boardroom Spying
In January 2019, a long-festering feud between then-CEO Tidjane Thiam and Iqbal Khan, who ran wealth management and had his sights set on one day leading Credit Suisse, broke out into the open at a dinner in a wealthy suburb on Lake Zurich.
What started over a disparaging remark by Khan about Thiam’s garden evolved into a lurid corporate scandal, shattering the company’s reputation for discretion and exposing a culture in which personal vanities outweighed ethical and legal boundaries.
A few weeks after the dinner party, Khan was passed over for promotion and then quit in July. When he later accepted a job at UBS, the move caused concern in Credit Suisse’s top ranks that he might poach key personnel. A private security firm was hired to monitor his activities, but was discovered by Khan in an incident that led to a physical altercation.
Although the bank rushed to dismiss the embarrassing incident, it was soon revealed that it wasn’t unique. Thiam was forced out in February 2020, with then-Chairman Urs Rohner blaming “a deterioration in terms of trust, reputation and credibility among all our stakeholders.”
As part of an investigation prompted by the Khan episode, the Swiss banking regulator in October 2021 uncovered five additional cases of surveillance from 2016 to 2019. The toxic atmosphere at the top contributed to damaging operational missteps.
Trading Debacles
In March 2021, Credit Suisse’s trading desk was informed that its biggest client wouldn’t be able to pay the more than $2 billion it owed the next day. Archegos Capital Management, the New York-based investment firm that managed billionaire Bill Hwang’s personal fortune, had spent the previous two days settling up with other lenders after out-sized bets went bad, and there wasn’t enough left for Credit Suisse.
The news set off a blame game internally, with executives in New York, London and Zurich turning on one another instead of focusing on damage control. Rivals were quicker to sell off Archegos’s collateral, and it took nearly two weeks for Credit Suisse to come up with an initial tally of its exposure: $4.7 billion. It would eventually grow to $5.5 billion, obliterating more than a year’s profit and tipping the bank into the existential tailspin that led to last week’s crisis of confidence.
Executives were already under fire for failing to protect the bank and wealthy clients from the collapse of a $10 billion suite of funds it ran with now-disgraced financier Lex Greensill. The twin episodes shocked the finance world — but, in hindsight, they were decades in the making.
The bank’s complexity, culture and controls were to blame for the massive Archegos loss, according to an independent report into the collapse by law firm Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison. Credit Suisse had a “lackadaisical attitude towards risk” and “failed at multiple junctures to take decisive and urgent action,” the report concluded.
The bank responded with a series of measures to fix the shortcomings and vowed to use the ¬incident as a “turning point for its overall approach to risk management.”
But time ran out.
Final Plan
In October 2022, the new leadership duo of Chairman Axel Lehmann and Chief Executive Officer Ulrich Koerner — who took charge last year after the fallout from the trading debacles — pitched a return to Credit Suisse’s Swiss roots as the best way forward.
They culled jobs and raised $4 billion in fresh capital. Most importantly, they planned to carve out the investment banking operations and eventually spin off the revived First Boston unit to end a three-decade effort to compete on Wall Street.
“The new Credit Suisse will definitely be profitable from 2024 onwards,” Koerner said after presenting the restructuring plan. “We do not want to over promise and under deliver, we want to do it the other way around.”
But the world wasn’t standing still. The end of cheap money was over, the global economy was in turmoil, and investor confidence was scarce — a combination that proved too much for a bank that never really learned its lesson from the global financial crisis.
“The banking sector isn’t like any other sector,” said John Plassard, investment specialist at Geneva-based Mirabaud. “Once trust is lost, you can’t just rebuild it.”
–With assistance from Claudia Maedler, Natasha Doff, Philip Lagerkranser, Loukia Gyftopoulou, Donal Griffin, Hugo Miller, Sagarika Jaisinghani, Julien Ponthus, Allegra Catelli, Bastian Benrath and Bryce Baschuk.
