他用20年证明：扶贫也可以商业化
2005年，山西左权的一位农民，影响了刘冬文的职业轨迹。这位农民从刘冬文当时管理的中国扶贫基金会下的一个项目贷了500块钱，一年期，前两个月不还钱，后10个月每个月还50块钱。
“我当时很好奇，问他贷500块钱能做什么？”现为中和农信董事长兼总经理的刘冬文回忆道，“他说，可以买一些修缝纫机的工具，因为他在煤矿工作得了硅肺病，不能干重体力活，他就帮人修修缝纫机，还款的压力也不是很大，所以他还非常自豪。这给了我很多感动和启发。”
18年后的今天，刘冬文领导着中国规模最大、覆盖范围最广的农村小额信贷平台。他担任董事长的中和农信是一家专注服务农村小微客户的机构，在全国400多个县设立了分支机构，员工人数超过6,000多人，贷款余额达150亿元。
“贷款意味着机会，贷不到就没有机会。那我能不能给穷人一个同样的机会？”刘冬文近期在接受《财富》(中文版)专访时说。这句话是贯穿他逾二十年职业生涯的一个持久信念。
2008年正式成立的中和农信，前身要追溯至1996年世界银行在中国展开的一个小额信贷试点项目。2000年中国扶贫基金会接管这一项目，当时在国务院扶贫办负责管理世行项目的刘冬文就此参与进来。他发现，国际上有很多类似项目最后都成功转型成为商业化运作且可持续的机构，比如专为穷人服务的银行，甚至还有上市的，但在中国还没有出现成功的商业化试点。他大胆想：我们为什么不能去好好做一次呢？
2005年出任小额信贷部负责人之后，刘冬文开始往这方面去尝试。他的思路很清晰：第一，只给穷人或者说中低收入农户贷款，不跟银行抢客户；第二，不能躺在捐赠或政府补贴上，而是要实现商业和财务可持续。
到2008年时，这两个目标都已实现，小额信贷项目的利息收入已经完全能覆盖几乎所有支出，从一个政府公益项目改制成商业实体的时机已成熟。这一年，这个项目从中国扶贫基金会独立出来，中和农信正式成立。
此后的15年间，中和农信市场化进程中又迈出过关键的两步：一是数字化转型，二是引入影响力投资者——后者被刘冬文称作“耐心资本”。技术与资本的双重加持，使得中和农信在不需要财产抵押，也不需要政府担保的情况下，无抵押贷款占比和整体还款率达到了99%以上。
在创业之初，刘冬文尝试回答一个问题：穷人是否也讲信用？用二十年的实践，他很好地回答了这个问题。
《财富》（中文版）：面向低收入人群提供小额借贷，是一种普惠性金融。当初是什么促使您走上这条路的？
刘冬文：普惠金融的概念已经出现二三十年了。最早的普惠金融叫微型金融，其实就是给穷人贷款，比如诺贝尔奖得主尤努斯教授他们那批人，通过比较好的产品和服务设计，让穷人也能以市场化的价格获得贷款，并通过自身的发展去摆脱贫困。
我在国务院扶贫办的时候对这个理念就非常认可。我自己也是从农村出来的，每年会回家看一看，发现我们村里的那些家庭，都是靠自己的劳动做个小买卖或出去打工赚钱才摆脱贫困的，而靠国家各种补贴的家庭其实都是摆脱不了贫困的。当你给这些想通过自身努力去改变现状的一些人哪怕提供很小的支持，他们也会非常珍惜，他在发展过程之中如果赚钱能力得到提升，规模越来越大，可能就会达到银行的门槛，未来从银行获得贷款。
实际上每年都有一些优质客户从我们这里“毕业”，成为银行的客户，我们也是在为那些被传统银行排斥的人培养信用记录以及提高他的还款能力。所以我经常跟同事说，你们不要担心银行来抢客户，我们这个机构最大的愿望就是所有的客户最后都能到银行去贷款。
《财富》（中文版）：中和农信的无抵押贷款占比和整体还款率达到了99%以上，这相当高了。你们在产品设计方面有哪些创新之处？
刘冬文：跟银行比，我们一般更愿意给个人贷款，我们觉得法人贷款的问题在于所有法人都是有限责任，而个人的责任是无限连带的，也不存在破产的情况。银行更希望给法人贷款，可能是因为小微企业的法人贷款有一些政策的扶持。贷款额度上，我们也比银行要小一些，贷款额度太大就超过了借款人的承受能力，过度负债可能给他带来的不是正向激励而是反向负担了。
我们做了这么多年，目前笔均贷款在3万-4万，最高的额度也就是20万，只有个别地方能到30万，整体业务10万以上额度的贷款占比只有4%。还有我们的还款方式也比较灵活，可以整贷零还，也可以整贷整还，可以先息后本，也可以先还百分之多少后还百分之多少，可以根据客户的特点和需求来决定。
产品标准和服务流程方面有三点。第一是产品的门槛要低，因为如果门槛定得太高，就不能服务到真正需要这些贷款的人群；第二要充分发挥本地人的优势，因为从纯财务的角度，你可能没法对一个客户做出能不能贷款的评判，但是本地员工利用一些他在本地的人脉关系和社会关系，就可以很快做出一个贷款决策，这是很多所谓的互联网金融解决不了的，也是我们独特的优势。
第三就是我们在设计产品和服务流程时始终坚持简单化和标准化。比如我们现在到银行做一笔贷款，可能要签几十页的贷款合同，但我们就是一页纸的合同，甚至连一页纸的合同都没有，就在手机上签署。我们不像银行，客户经理可能要科班出身或有工作经验。我们在当地招的员工可能只有初中以上的文化，如果我们的产品和流程是简单化和标准化的，一个员工经过几天培训就可以开展业务，半年到一年后就可以成为一个合格的客户经理。我们每个客户经理都是要负责一个片区的，比如说负责一个乡镇，这个乡镇的所有村子他都要走家串户去做营销，如果有贷款需求他要上门调查，并上传信息。然后当地要开贷审会，从放款到收款，包括贷后的回访，都是信贷员要负责到底的。
《财富》（中文版）：信贷员确实比较了解当地情况，但另一方面，会不会有一些人利用手中的放贷权为自己谋取私利？你们如何规避这样的道德风险？
刘冬文：首先我们的贷款利率比银行要高一些，这是一个天然的排斥机制，能在银行获得贷款或社会融资能力比较强的人不会找我们来贷款。同时，如果他是一个有正常还款意愿的人，也不会利用关系去套取我们的贷款。只有那种不管利率多高、借钱就不打算还的人，可能是道德风险会出现的情况。对此我们也有一套完整的内控机制，比如做贷款审批时我们首先要做大数据的风控筛查，如果借款人的征信很差，我们就会立刻拒绝。第二我们要做交叉验证，因为我们在分支机构除了有客户经理，还有督导和主任等，我们有三个层级的人在当地工作，他们有交叉验证，而且如果贷款额度超过5万，还要经过贷审会的审批。另外我们要求贷款必须打到借款人本人的银行账户，而且这个银行账户是经过验证的，所以通过一些技术控制以及人工控制的机制，我们可以很好地规避掉这些道德风险。
《财富》（中文版）：2016年12月，蚂蚁宣布战略入股，成为中和农信的第二大股东。与蚂蚁合作的契机是什么？近六年的合作过程中，中和农信的最大收获是什么？
刘冬文：2016年时我们要做数字化转型，数字化工具对于提高效率和降低道德风险非常有好处。恰好蚂蚁当时来找我们谈业务合作，让我们推荐一些客户给他们做助贷，双方合作很愉快。当时我们正好也要引进战投，另一方面也想借助蚂蚁的数字化能力，一拍即合。
和蚂蚁的合作，很好地解决了我们IT人才建设的问题，我们的CTO从2017年开始就是由蚂蚁外派担任，现在已经是第二任了。我们和蚂蚁有约定，CTO必须由我来提名，提交董事会投票决定，这个制度是为了保持我们在IT系统建设方面的独立性，毕竟我们的业务跟蚂蚁的业务是在完全不同的层次和细分市场，而且蚂蚁在董事会中也只代表一小部分。我们对CTO的考核也比较苛刻，达不到KPI的话可能会被退回去。
《财富》（中文版）：既然中和农信已经是一家企业，盈利永远是第一或者至少是重要目标。普惠性与盈利性之间必然会存在一定的冲突，如何平衡？
刘冬文：这两者对我们来说是同等重要的。首先，我们坚持普惠，锁定目标客户群体不偏离，因为这部分客户群体是一般商业机构不会去服务的，同时如果我们长期服务这个群体，就会比较了解这个市场，也就形成了我们的竞争优势。而且这个事在中国更有意义，我们为银行培养客户，银行会很开心，再加上支农支小也符合国家的大政方针。这些都给我们提供了很好的政治保障和社会氛围。
但如果仅有普惠性，而企业是亏损的，那麻烦也会很大。这首先会导致员工的不稳定，甚至业务也没法开展；第二会导致我们没法获得更多的资金支持，无论是债权投资人还是股权投资人，都要看到我们有合理的盈利能力和盈利水平，才会愿意投资给你或者把钱借给你。所以我们在坚持普惠性的前提下一直在提高效率、控制成本，确保投资收益达到合理的水平，让投资人满意和放心。
我们的股东一半以上都是“影响力投资者”，或者说看重ESG的投资人。我们的股东构成其实也经历过几个阶段，一开始主要是政府支持，然后是扶贫基金会主管，基金会有足够的耐心和试错成本可以让我们不断地在小范围小规模试点，之后我们才引进了国际金融中心（IFC）这样的发展类机构，以及包括红杉资本、TPG和蚂蚁这样既有情怀也愿意在这方面承担更大风险的机构。这些机构都给了我们很大的支持，让我们可以不断去探索，他们也愿意接受可能失败的结果，当然最后我们并没有让他们失望，还是走出来了。但是如果前期没有他们这样的耐心资本，可能我们也走不到今天。
《财富》（中文版）：你们接下来还会继续引入这类投资人吗？
刘冬文：如果条件合适，我们还是会愿意继续引进一些战略投资者。我们现在有150亿左右的贷款余额，其实规模还是比较小的，覆盖的县只有400多个，而全国大概有2,800个县级行政区域，其中仅农业县就有近2,000个，也就是我们当前服务仅覆盖了20%，实际上还有很大的市场空间可去拓展。
当然我们也可以去做债权融资，但是如果自有资金不够的话，我们最终还是需要有股权投资进来，所以目前虽然我们没有经营方面包括现金流的压力，但从市场拓展的角度来说，如果有合适的资本，我们还是会愿意引进一些。
《财富》（中文版）：融资难、融资贵是普惠金融一直遭遇的难题。中和农信在融资方面有何优劣势？
刘冬文：如果说要跟持牌金融机构相比，我们肯定更难一些，因为他们可以有存款，这是最便宜的资金，同时他们还可以用央行的支农再贷款或扶贫再贷款，另外他们在银行间市场融资也很便宜。而我们的钱主要来自于银行，也就是银行融到资后批发给我们，我们的成本肯定比银行要高。
其次，如果是跟一些头部的互联网金融公司相比，由于它们母公司的背书能力比较强，很多金融机构也愿意给它们融资，包括给它们发ABS等，所以它们的资金成本比我们也要低一些。
但如果是跟其他小贷公司相比，我们的融资成本还是比较低的，因为毕竟我们的运作更规范。所以整体来说，我们的融资渠道是打开了，只是在成本上有一定的挑战，而如果我们的融资成本太高，这个成本也会传递给客户端。这对我们来说是一个两难的处境。但只要我们持续规范开展业务，金融市场对我们还是会比较认可的，扩大规模可以进一步压低融资成本。
《财富》（中文版）：中和农信在全国400多个县设立了分支机构，员工人数超过6,000多人，其中80%为县域及乡镇员工，这类员工可能并不那么好管理。你们是如何建立一套科学有效的管理体系的？
刘冬文：通过二十多年的摸索，我们形成了一套适合农村小贷业务的管理架构和流程。首先，我们有总部和分支机构，类似于麦当劳开店，有技术含量的方面全部放到总部来设计和完成，而分支机构层面主要是销售人员，他们去做推广、放款和收款。也就是说，复杂的内容通过标准化的设计和培训去传导，或者做进系统里通过程序或机器去实现，这样到了县一级才能让那些客户经理即便没有从业经验也能干这个事，这也是我们的一个优势。
第二，我们形成了一套文化，就是让这些员工不仅觉得这个工作我能干，还觉得干了这个工作有价值，很体面，因为收入也还不错。我们设计了一些激励机制，比如五险一金，因为在农村很少有公司愿意全额给他们缴纳五险一金，而我们从成立到现在一直坚持这么做。同时我们也有一套办法来评判一个员工是否合格或高效，因为销售人员的收入跟业绩是直接挂钩的，如果他的收入老是在低水平徘徊，就说明他不适合干这个岗位。
另外公司也做了一些探索性的工作，帮助员工提高效率和能力，比如让他们不仅可以做贷款，还可以去做保险的推荐，或者农机、饲料和化肥的推介销售，相当于可以交叉营销。这样员工在下面跑一趟就会发现不同的人有不同的需求，工作效率无形之中也就提高了很多，也多了一些其他的收入。当然我们也有很多的规则，比如内控机制，如果员工触犯了红线，就会受到严厉的处罚，包括开除或者扣除诚信基金等。通过这些，我们就能让员工既能开心地干，也能规范地干。
《财富》（中文版）：中和农信在中国是一个很独特的存在，几乎没有跟你们直接可比的机构。村镇银行可能有一些相似性，但近些年来也出现了一些新的问题，并未探索出可持续发展的模式，对此您怎么看？
刘冬文：出问题可能是因为国家的期望和村镇银行经营者的诉求不匹配。中国不缺银行但缺为农民服务的银行，所以当年推出村镇银行，是想模仿国外社区银行这类机构，希望它们服务农村客户，但是很多村镇银行的经营者可能并不是这个想法。比如，村镇银行要由商业银行来发起，而商业银行可能更多是把这当作开分支机构的机会，毕竟开设分支机构一般是需要审批的。也就是说，大家的初衷和诉求不一样。再加上村镇银行很多都引进了本地化的一些企业，而企业可能也是良莠不齐。这也是为什么我们在做中和农信的时候，强调首先要符合国家的大政方针，否则就会出问题；第二要符合我们自身的愿景和使命以及价值观，否则凸显不出我们的优势；第三要真正满足客户的需求，这也是我们安身立命的根本。（财富中文网）
编辑：王昉
