让下属打分，赛富时高管面临的新挑战
就像Yelp一样，赛富时赋予每位员工发言权。但在这家软件公司的案例中，不是生气的顾客在批评餐馆，而是员工在评论他们的经理。
赛富时将权力倒置，设置了内部记分牌，根据每年两次的员工调查，跟踪拥有超过五名直接下属的经理的工作效率。赛富时的一位发言人向《财富》杂志解释说，这个记分牌大约从疫情前就开始使用，并在两年前进行了更新，它更像是一种领导力提升手段，而不是一种绩效手段。
赛富时的总裁兼首席人事官布伦特•海德（Brent Hyder）在接受《华尔街日报》采访时表示，这种“领导力评分”已经发挥了作用：90%的赛富时员工都觉得雇主在帮助他们取得更大的成功。海德还表示，这个记分牌迫使经理进行一对一对话并进行适当管理。
有时，评论或反馈会让人感觉是在长长的走廊里扔了一只鞋：不起作用。但赛富时的记分牌正带来明显的改变，原因有几个。这位发言人说，首先，所有员工都可以访问相关数据，如果他们要更换团队，他们更容易知道自己想在哪位经理手下工作。这样做还增加了透明度，并要求经理信守诺言。
发言人说：“员工确实非常认真地对待这件事。这也有助于你全年负起责任，因为如果你管理不善，那么人们就会知道，包括你的老板和你老板的老板，以及公司里任何关心此事的人。”
他们补充说，这并不意味着得分较低的经理会被解雇；相反，这是一个学习的机会，也是审视自己团队的时候。
他还将经理的高效率归功于赛富时的新管理培训项目，该项目提供的领导力课程旨在提高经理的混合技能，据《华尔街日报》报道，有24000名经理参加了该项目。
这些课程推出之际，经理们正感受到前所未有的压力。中层经理经常被赋予弥合高管和员工之间沟通鸿沟的重任，他们常常在执行重返办公室的计划时陷入困境。所有这些额外的工作导致了中层经理的倦怠。
“我们听到人们说，‘我们希望鼓励团队重返办公室工作。’你需要弄清楚他们为什么要这样做。”客户服务运营经理简（Jane）对英国《金融时报》表示。“否则，这只是给中层经理施加压力。”
甚至赛富时也注意到，在疫情期间，随着经理们变得更加焦头烂额，其领导力得分也开始下降了。
赛富时发言人解释说:“这是对我们在疫情期间看到的情况的直接回应，即经理，特别是中层经理正在苦苦挣扎，因为他们缺乏最高层领导的资源。然后他们的工作完全改变了。”
在疫情爆发前，由于在团队和老板之间切换模式，担任中层经理已经是一份压力很大的工作。但根据哥伦比亚大学和多伦多大学的研究，社会规范的变化导致这个职位的人更加焦虑和抑郁。这些天，当我们重返办公室，适应新的工作环境时，经理们会感到额外的压力。
正如海德在接受《华尔街日报》采访时所言:“管理人员一直都很重要，但从未如此重要过。”（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
就像Yelp一样，赛富时赋予每位员工发言权。但在这家软件公司的案例中，不是生气的顾客在批评餐馆，而是员工在评论他们的经理。
赛富时将权力倒置，设置了内部记分牌，根据每年两次的员工调查，跟踪拥有超过五名直接下属的经理的工作效率。赛富时的一位发言人向《财富》杂志解释说，这个记分牌大约从疫情前就开始使用，并在两年前进行了更新，它更像是一种领导力提升手段，而不是一种绩效手段。
赛富时的总裁兼首席人事官布伦特•海德（Brent Hyder）在接受《华尔街日报》采访时表示，这种“领导力评分”已经发挥了作用：90%的赛富时员工都觉得雇主在帮助他们取得更大的成功。海德还表示，这个记分牌迫使经理进行一对一对话并进行适当管理。
有时，评论或反馈会让人感觉是在长长的走廊里扔了一只鞋：不起作用。但赛富时的记分牌正带来明显的改变，原因有几个。这位发言人说，首先，所有员工都可以访问相关数据，如果他们要更换团队，他们更容易知道自己想在哪位经理手下工作。这样做还增加了透明度，并要求经理信守诺言。
发言人说：“员工确实非常认真地对待这件事。这也有助于你全年负起责任，因为如果你管理不善，那么人们就会知道，包括你的老板和你老板的老板，以及公司里任何关心此事的人。”
他们补充说，这并不意味着得分较低的经理会被解雇；相反，这是一个学习的机会，也是审视自己团队的时候。
他还将经理的高效率归功于赛富时的新管理培训项目，该项目提供的领导力课程旨在提高经理的混合技能，据《华尔街日报》报道，有24000名经理参加了该项目。
这些课程推出之际，经理们正感受到前所未有的压力。中层经理经常被赋予弥合高管和员工之间沟通鸿沟的重任，他们常常在执行重返办公室的计划时陷入困境。所有这些额外的工作导致了中层经理的倦怠。
“我们听到人们说，‘我们希望鼓励团队重返办公室工作。’你需要弄清楚他们为什么要这样做。”客户服务运营经理简（Jane）对英国《金融时报》表示。“否则，这只是给中层经理施加压力。”
甚至赛富时也注意到，在疫情期间，随着经理们变得更加焦头烂额，其领导力得分也开始下降了。
赛富时发言人解释说:“这是对我们在疫情期间看到的情况的直接回应，即经理，特别是中层经理正在苦苦挣扎，因为他们缺乏最高层领导的资源。然后他们的工作完全改变了。”
在疫情爆发前，由于在团队和老板之间切换模式，担任中层经理已经是一份压力很大的工作。但根据哥伦比亚大学和多伦多大学的研究，社会规范的变化导致这个职位的人更加焦虑和抑郁。这些天，当我们重返办公室，适应新的工作环境时，经理们会感到额外的压力。
正如海德在接受《华尔街日报》采访时所言:“管理人员一直都很重要，但从未如此重要过。”（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
Just like Yelp, Salesforce is letting everyone have their say. But in the case of the software company, it’s not annoyed customers critiquing restaurants, but employees reviewing their managers.
Flipping the power switch, Salesforce has an internal scoreboard that tracks effectiveness among managers with more than five direct reports based on biannual surveys from employees. Around since pre-pandemic times and updated two years ago, it’s used as more of a leadership development tool than a performance tool, a Salesforce spokesperson explained to Fortune.
This “leadership score,” as Brent Hyder, president and chief people officer at Salesforce, described it to the Wall Street Journal, has worked: 90% of Salesforce workers feel their bosses are helping them be more successful, Hyder said, adding that the scoreboard pressures managers to hold one-on-ones and manage appropriately.
Sometimes reviews or feedback can feel like throwing a shoe into a long hallway: ineffective. But Salesforce’s scoreboard is making a clear difference for several reasons. For one, it’s accessible to all employees, making it easier for them to know what manager they want to work for if they’re switching teams, the spokesperson said. It also increases transparency and holds managers to their word.
“People here do take it so seriously,” the spokesperson said. “It helps you be accountable all year long too, because if you are not doing right by your team, then people are [going to] know, including your boss and your boss’s boss, and anyone else at the company who cares to look into it.”
This doesn’t mean managers with a bad score get fired; rather it’s a learning opportunity and a time to check in with one’s team, they added.
The also attributed the success of manager effectiveness to Salesforce’s new management training program, which offers leadership courses meant to sharpen hybrid skills—24,000 managers joined, per the Journal.
These courses come at a time when managers are feeling more stress than ever. The middleman is often given the task of bridging the gap in communication between executives and employees, often stuck implementing return-to-office plans. All this extra work has led to middle-manager burnout.
“We’re hearing people say, ‘We’d like to encourage teams to come back.’ You need to be clear about why they’re doing it,” Jane, a customer service operations manager, told the Financial Times. “Otherwise it is just putting pressure on middle managers.”
Even Salesforce noticed during the pandemic that its leadership scores started to dip as managers became more burnt-out.
“This was in direct response to what we were seeing during the pandemic, that managers and particularly middle managers were struggling the most, because they lack the resources of our most senior leaders,” explained the Salesforce spokesperson. “And then their jobs completely changed.”
Being a middle manager was already a stressful job pre-pandemic, thanks to switching modes between teams and bosses. But the changes in social norms have led to increased anxiety and depression among people in this position, according to research from Columbia University and the University of Toronto. These days, managers feel added pressure as we return to the office and navigate new workplace dynamics.
As Hyder told the Journal, “Managers have always been important, but they’ve never been this important.”
