为何70%的企业转型会失败？
如果有人告诉你，你托运的行李有70%的几率会在下一趟航班上丢失，那你很可能会选择将行李随身带着，而不再选择托运了，对吧？（不过别担心，实际上商业航班托运行李的出错率还不到1%。）
如果我告诉你，有70%的企业转型都失败了，没有达到预设目标，你是不是感到很惊讶？然而事实上，很多企业仍然在前仆后继地使用那些错误的转型策略和观念。
据《福布斯》（Forbes）报道，全球的企业每年光是花在数字化转型上的支出，就超过了1.3万亿美元，然而仅有30%的企业的转型是成功的。换句话说，有9000亿美元的资金都打了水漂，浪费不可谓不惊人。
除了要付出极大的沉没成本，转型失败还有可能让企业走上一条不归路。想想柯达公司（Eastman Kodak），它早在20世纪70年代初期就搞过数码相机技术，但等到它痛下决心转型的时候，早已时移世异，无力回天。柯达公司被迫在2012年申请破产，并于次年重组，结束了破产保护。
关于企业转型，有一条重要的经验——只有三个层面上都成功进行了转型，企业的转型才是成功的。这三个层面分别是个人、组织和战略。今天我们的主题就是哪些因素导致了组织层面的转型不畅。很多时候，这是因为企业及其领导者没有考虑到两个关键条件：第一，转型不是一个线性的过程；第二，转型的复杂性。
化繁为简
转型的复杂性，来自那些会对企业造成影响的动态变化，既包括内部的力量，也包括外部的力量，比如全球化、竞争、劳动力元化和创新等变量。通过这个定义，我们就能够理解复杂性适应系统的本质，也就是我们应该如何理解复杂性在真实世界中的体现。
简单地说，复杂性适应系统是由很多个体组成的，这些个体可以被称为“原动力”或者“动因”。每一个动因都会与其他动因发生互动，并且与形势和环境发生反应，在这个过程中，这些动因也会发生进化和改变。反过来，这些变化了的动因会再次与其他动因以及环境和形势发生反应，进而再次进化和改变。由此可见，在这种系统中，没有什么东西是一成不变的，任何事物都有可能对其他事物造成影响。
由于系统的动态是非线性的，因此，我们几乎既无法预测，也无法指挥内部与外部系统中成千上万个动因的行动、思想与认识。在现实中，所有的组织和企业都是一个复杂性适应系统。
突现，是指由在系统的各个组成部分在彼此之间或与环境进行互动时，突然从混乱中产生的模式、行为或者结果。在这里，并没有一个“领导”来决定系统的行为。然而，领导者能够有意识地引导这种混乱，为成功转型建立一个框架。
另外，在复杂性适应系统中，领导者和团队必须学会挑战“有因必有果”的线性思维。很多企业之所以未能实现转型目标，原因之一就是把这个复杂系统当成了一个直观系统，认为事物必然会从一个逻辑阶段推进到另一个逻辑阶段。
我们的日常生活中也不乏复杂性适应系统的例子，例如公路交通，我们都熟悉交通规则，而且司机也都在不同程度上认可这些规则（当然取决于你居住的地方不同，这些规则可能也会有所区别）。虽然没有人直接协调这些条件，但所有上路的车辆却会自发地组织成一套有序的交通。
就像交通一样，复杂性适应系统也是由很多独立的元素和动因组成的，所以仅仅观察个体的相互作用，是难以甚至几乎不可能预测到系统会“突现”哪些结果的。
企业要想转型成功，领导者必须首先将企业看作是一个动态的、非线性的系统。然后，他们必须看到企业里有哪些规则和想法正在影响人们的行为，这些规则和想法很多时候甚至是非正式的。一旦这些规则被发现，就需要立即消除它们的影响。只有破除旧规矩，你才可以发明新规矩，并将它应用到企业的硬件中。
转型VS变化
在规划转型过程的时候，首先要明白一点：转型和变化不是一回事。
根据管理学的主流观点，转型就是一场“大变革”。这种误解不仅是有害的，而且还有可能让企业失去获得真正的竞争优势和成功的机会。
我们必须认识到，从本质上看，变化是根植于过去的，而且它会使我们依附于过去。而转型——尤其是在一个复杂性适应系统中，需要一个主动的动态过程，它使我们必须面对现实，并且将事实与我们的解读分离开。
只有抛掉长期以来的执念和误解，我们才能够创造一个空间，去设计和实现一种新的未来的状态——而这才是所有企业转型的核心。
领导者的联合
为了给理想情况的出现创造条件，或者说，为了变复杂性适应系统中的无序为有序，企业应该学会利用领导者联合的力量。
如果从复杂性适应系统的角度看，领导者的联合，就是指企业的正式和非正式领导者共同为了一个目标而努力。这是一种共同承担责任的方法，领导责任不是集中在一个人的身上，而是由许多人共同承担。
要打造强大的领导者的联合，就要想方设法让不同层级、不同地域和不同职能的领导者都参与进来。领导者联合的宗旨，是领导、监督和执行企业的转型，同时在战略目标和发展志向上拥有共同的新愿景。
招募有志之士
基层团队为了达成一致，往往会释放他们的集体力量，影响整个企业中那些关键分子的思想。在这个群体中的任何人都有可能通过社交资本变成一个领导者。
“阵营”是指那些拥有相同目标和关注点的群体——他们未必都是高管，也不一定都在同一个业务条线上。比如一家公司可能存在这样一个“阵营”，成员都是已经在公司工作了15年以上且临近退休的老员工。这个群体自然会拥有很多同样的关注点，他们会利用由群体里的部分成员组成的“招募团队”，赢得企业里的更多人心和想法，进而推动行动。
一旦企业里各方面的“动因”都真正地参与到了领导者联合制定的战略战术上，企业就可以对转型充满信心了。虽然很多企业的转型都由于动力不足而失败了，但这样一支“招募团队”却能够维持住实现转型所需的精力投入。（财富中文网）
本文作者希德·比娜（Shideh Bina）是Insigniam公司的创始合伙人，也是《IQ Insigniam Quarterly》杂志的总编。
译者：朴成奎
如果有人告诉你，你托运的行李有70%的几率会在下一趟航班上丢失，那你很可能会选择将行李随身带着，而不再选择托运了，对吧？（不过别担心，实际上商业航班托运行李的出错率还不到1%。）
如果我告诉你，有70%的企业转型都失败了，没有达到预设目标，你是不是感到很惊讶？然而事实上，很多企业仍然在前仆后继地使用那些错误的转型策略和观念。
据《福布斯》（Forbes）报道，全球的企业每年光是花在数字化转型上的支出，就超过了1.3万亿美元，然而仅有30%的企业的转型是成功的。换句话说，有9000亿美元的资金都打了水漂，浪费不可谓不惊人。
除了要付出极大的沉没成本，转型失败还有可能让企业走上一条不归路。想想柯达公司（Eastman Kodak），它早在20世纪70年代初期就搞过数码相机技术，但等到它痛下决心转型的时候，早已时移世异，无力回天。柯达公司被迫在2012年申请破产，并于次年重组，结束了破产保护。
关于企业转型，有一条重要的经验——只有三个层面上都成功进行了转型，企业的转型才是成功的。这三个层面分别是个人、组织和战略。今天我们的主题就是哪些因素导致了组织层面的转型不畅。很多时候，这是因为企业及其领导者没有考虑到两个关键条件：第一，转型不是一个线性的过程；第二，转型的复杂性。
化繁为简
转型的复杂性，来自那些会对企业造成影响的动态变化，既包括内部的力量，也包括外部的力量，比如全球化、竞争、劳动力元化和创新等变量。通过这个定义，我们就能够理解复杂性适应系统的本质，也就是我们应该如何理解复杂性在真实世界中的体现。
简单地说，复杂性适应系统是由很多个体组成的，这些个体可以被称为“原动力”或者“动因”。每一个动因都会与其他动因发生互动，并且与形势和环境发生反应，在这个过程中，这些动因也会发生进化和改变。反过来，这些变化了的动因会再次与其他动因以及环境和形势发生反应，进而再次进化和改变。由此可见，在这种系统中，没有什么东西是一成不变的，任何事物都有可能对其他事物造成影响。
由于系统的动态是非线性的，因此，我们几乎既无法预测，也无法指挥内部与外部系统中成千上万个动因的行动、思想与认识。在现实中，所有的组织和企业都是一个复杂性适应系统。
突现，是指由在系统的各个组成部分在彼此之间或与环境进行互动时，突然从混乱中产生的模式、行为或者结果。在这里，并没有一个“领导”来决定系统的行为。然而，领导者能够有意识地引导这种混乱，为成功转型建立一个框架。
另外，在复杂性适应系统中，领导者和团队必须学会挑战“有因必有果”的线性思维。很多企业之所以未能实现转型目标，原因之一就是把这个复杂系统当成了一个直观系统，认为事物必然会从一个逻辑阶段推进到另一个逻辑阶段。
我们的日常生活中也不乏复杂性适应系统的例子，例如公路交通，我们都熟悉交通规则，而且司机也都在不同程度上认可这些规则（当然取决于你居住的地方不同，这些规则可能也会有所区别）。虽然没有人直接协调这些条件，但所有上路的车辆却会自发地组织成一套有序的交通。
就像交通一样，复杂性适应系统也是由很多独立的元素和动因组成的，所以仅仅观察个体的相互作用，是难以甚至几乎不可能预测到系统会“突现”哪些结果的。
企业要想转型成功，领导者必须首先将企业看作是一个动态的、非线性的系统。然后，他们必须看到企业里有哪些规则和想法正在影响人们的行为，这些规则和想法很多时候甚至是非正式的。一旦这些规则被发现，就需要立即消除它们的影响。只有破除旧规矩，你才可以发明新规矩，并将它应用到企业的硬件中。
转型VS变化
在规划转型过程的时候，首先要明白一点：转型和变化不是一回事。
根据管理学的主流观点，转型就是一场“大变革”。这种误解不仅是有害的，而且还有可能让企业失去获得真正的竞争优势和成功的机会。
我们必须认识到，从本质上看，变化是根植于过去的，而且它会使我们依附于过去。而转型——尤其是在一个复杂性适应系统中，需要一个主动的动态过程，它使我们必须面对现实，并且将事实与我们的解读分离开。
只有抛掉长期以来的执念和误解，我们才能够创造一个空间，去设计和实现一种新的未来的状态——而这才是所有企业转型的核心。
领导者的联合
为了给理想情况的出现创造条件，或者说，为了变复杂性适应系统中的无序为有序，企业应该学会利用领导者联合的力量。
如果从复杂性适应系统的角度看，领导者的联合，就是指企业的正式和非正式领导者共同为了一个目标而努力。这是一种共同承担责任的方法，领导责任不是集中在一个人的身上，而是由许多人共同承担。
要打造强大的领导者的联合，就要想方设法让不同层级、不同地域和不同职能的领导者都参与进来。领导者联合的宗旨，是领导、监督和执行企业的转型，同时在战略目标和发展志向上拥有共同的新愿景。
招募有志之士
基层团队为了达成一致，往往会释放他们的集体力量，影响整个企业中那些关键分子的思想。在这个群体中的任何人都有可能通过社交资本变成一个领导者。
“阵营”是指那些拥有相同目标和关注点的群体——他们未必都是高管，也不一定都在同一个业务条线上。比如一家公司可能存在这样一个“阵营”，成员都是已经在公司工作了15年以上且临近退休的老员工。这个群体自然会拥有很多同样的关注点，他们会利用由群体里的部分成员组成的“招募团队”，赢得企业里的更多人心和想法，进而推动行动。
一旦企业里各方面的“动因”都真正地参与到了领导者联合制定的战略战术上，企业就可以对转型充满信心了。虽然很多企业的转型都由于动力不足而失败了，但这样一支“招募团队”却能够维持住实现转型所需的精力投入。（财富中文网）
本文作者希德·比娜（Shideh Bina）是Insigniam公司的创始合伙人，也是《IQ Insigniam Quarterly》杂志的总编。
译者：朴成奎
If you were told that your checked luggage stood a 70% chance of being lost on your next commercial flight, you’d probably switch to carry-on, wouldn’t you? (Rest easy: the truth is that less than 1% of bags are ever misplaced.)
However, would it surprise you to know that 70% of all enterprise transformations fail to meet their objective, yet many corporations continue to exercise the same broken tactics and misconceptions over and again?
According to Forbes, global enterprises collectively spend over $1.3 trillion (USD) annually on digital transformation initiatives alone. And yet, if only 30% of those transformations succeed, $900 billion is wasted in the process. This is mismanagement on a colossal scale.
In addition to considerable sunk costs, the expense of a failed transformation can send an enterprise into a death spiral. Consider Eastman Kodak. By the time the company sought to transform their platform to focus on digital photography—something it actually pioneered in the early 1970s—it was too late. Kodak was forced to file for bankruptcy in 2012, before reorganizing and emerging from Chapter 11 the following year.
While it’s important to understand that transformation can only be successful when there is transformation on three levels: individual, organizational, and strategic. The topic today is what causes breakdowns at the organizational level? All too often it is because leaders and organizations fail to account for two critical conditions: first, transformations are not linear processes, and second, the nature of complexity.
Simplifying complexity
Complexity arises from dynamic changes that impact organizations—including both internal and external forces—such as globalization, competition, workforce diversity, and innovation, among other variables. Through this definition we can begin to understand the nature of complex adaptive systems, which represents an understanding of how complexity manifests itself in the real world.
Simply defined, complex adaptive systems are made up of many individuals—often referred to as agents. As each agent interacts with another agent and with situations and circumstance, they each evolve and shift. These agents in turn interact with other agents, situations and circumstance and again they change and shift. As you can see in this type of system nothing stays the same and everything can have, and most often does have, an impact on anything else.
As the system’s dynamic is non-linear, thus is almost impossible to predict or command the actions, thoughts and perceptions of the thousands of agents engaged in the internal and external system. In reality all organizations are complex adaptive systems.
Emergence is that which arise out of chaos—patterns, behaviors, or outcomes arise, due to (often simple) interactions of the constituent parts with each other and the surrounding environment. Here, there is no “leader” deciding on the behavior of the system. Yet, intentional leadership can guide this chaos to build a framework for successful transformation.
Moreover, in complex adaptive systems, it’s essential for leaders and teams to challenge linear, cause and-effect assumptions. One of the reasons most organizations fail to realize their goals for transformation is because processes are viewed as direct systems that advance from one logical stage to another.
To wit, you don’t have to look hard to find examples of complex adaptive systems in everyday life. Highway traffic represents just such an emergent phenomenon. We are all share some simple rules of the road and drivers accept these rules to varying degrees (depending on where you live) when they get behind the wheel. Since no one is directly coordinating these conditions, the situation is dynamic, yet self-organizing into orderly traffic.
Like traffic, complex adaptive systems are constituted by many independent elements or agents, leading to emergent outcomes that are often difficult—or impossible—to predict simply by looking at the individual interactions.
For enterprise transformations to succeed, leaders must first approach their organizations as dynamic, non-linear ecosystems. They must then gain insight into the current-in-place, often not formally set, rules that are organizing the behaviors and thinking in the area to be transformed. Once distinguished, or revealed, these rules need to be disengaged or neutralized. Only then can you invent the new and implement it into the hardwire of the enterprise.
Transformation versus change
Before outlining a process, there’s one additional factor that must be reconciled first: change and transformation are not the same.
According to the prevailing views found in most management literature, transformation is simply “big change.” Not only is this misunderstanding harmful, but it also robs companies and organizations of significant opportunities for real competitive advantages and organizational success.
It's critical to realize that change, by its very nature, is rooted in what has been and it keeps us attached to the past. Transformation on the other hand—specifically within complex adaptive systems—requires leading dynamic processes that force us to face reality and separate fact from interpretation.
By peeling back long-held beliefs and misperceptions, we can create a space to design and implement the new future state —which is at the heart of all enterprise transformations.
A coalition of leaders
To create the conditions for an intended future to emerge—or manage the unmanageable within complex adaptive systems—enterprises are wise to leverage the power of leadership coalitions.
Viewed through the lens of complexity, leadership coalitions are comprised of cross functional formal and informal leader agents working towards a common goal. It is a form of shared responsibility in which the leadership position is not concentrated in one person, but shared among many.
To create powerful leadership coalitions, focus on engaging leaders from different levels, broad geographies, and a variety of functions. The charter of the leadership coalition is to lead, monitor, and execute transformation, as well as to share a vision for the new enterprise, both in terms of strategic objectives and aspirations.
Enrolling transformation
In order to secure alignment, grassroots teams unleash their collective power to influence the hearts and minds of key constituencies across an enterprise. Within this group, anyone within the workplace can become a leader through social capital.
As defined, constituencies are groups that share commitments or concerns—they need not all be executive vice presidents or coexist within the same vertical. For instance, one possible constituency could be comprised of agents who have been with a company over 15 years and are nearing retirement. This group would intrinsically share many of the same concerns and by leveraging an enrollment team comprised of one or more individuals from within this group, teams would have a higher probability of winning hearts and minds in order to move toward action.
Once agents in an enterprise are truly enrolled on the strategy and tactics set forth by the leadership coalition, an organization can feel confident about their journey toward transformation. Whereas a lack of momentum can often derail many transformation initiatives, enrollment teams are able to sustain commitments needed to achieve transformation.
Shideh Bina is a founding partner of Insigniam and the editor-in-chief of IQ Insigniam Quarterly Magazine.
