无印良品的冷淡美学在美国玩不转了？美国子公司申请破产
日本家居用品零售商无印良品(Muji)的设计美学就像是一个包裹在禅宗公案里的谜语。
自从1983年在东京青山区开设了第一家朴实无华的店面以来，无印良品通过宣扬极简主义的美德实现了利润最大化，通过拒绝品牌化打造了一个令人敬畏的品牌，并最终通过敦促消费者简约生活而发展成为一个极其复杂的全球商业帝国。
但疫情打乱了无印良品的修行之旅，至少在美国是这样。
7月10日，无印良品美国公司以负债6,400万美元为由，根据《破产法》第11章申请破产保护，由此成为总部设在美国，因受到新冠疫情冲击而寻求此类保护的大型零售商之一。
据《华尔街日报》报道，在无印良品美国公司的无担保债权人名单中，房东排在首位。在新冠疫情爆发之前，无印良品在美国经营19家店面，分别坐落于纽约第五大道、波士顿纽伯里街和洛杉矶好莱坞大道等黄金地段。该公司在3月中旬关闭了所有店面，其中10家现已重新开业，但其销售额仅为疫情爆发前的20%。
无印良品的母公司良品计画株式会社现在有6个月的时间来提交重组计划。总裁松崎晓表示，无印良品无意放弃美国市场，并誓言他将亲自领导美国公司实现复兴。“美国是建立知名度的基石。”他告诉《日本经济新闻》。
美国现在不幸沦为全球唯一一个新冠疫情持续肆虐的主要发达经济体。要想在这样一个市场中生存下去，松崎晓就必须对无印良品的美国业务模式做出根本性调整。
2006年进入美国市场的决定既是必然之举，但也不乏自相矛盾之处。日本人口的持续减少和老龄化迫使该公司不得不到海外寻找新客户。然而，季节集团创始人，亿万富翁堤清二当年与平面设计大师田中一光联手创建无印良品的初衷，正是为了对抗以过度炫目著称的美式消费主义。1980年，季节集团旗下的西友连锁超市推出普通杂货品牌无印良品，以合理的价格销售40种包装简单的日常用品。无印良品的原名叫Mujirushi Ryohin，意思是“没有品牌的优良商品”。
2002年，田中一光在离世之际将制定无印良品设计理念的衣钵传给了一个四人委员会，其中包括两位最著名的日本创意人士：产品设计师深泽直人和广告与设计天才原研哉。这个设计团队将无印良品的产品线扩展到服装、办公用品和家具等领域，但仍忠实于该品牌的极简主义设计理念。
无印良品在美国的第一家店面位于纽约SoHo区，面积为3,200平方英尺（约合300平方米），销售2,000种产品。但在接下来的十年里，该公司断定，要想在竞争激烈的美国市场立足，就必须扩大规模。无印良品开始在一些黄金地段开设面积超过7,500平方英尺（约合700平方米）的大型门店，每家门店都提供3,500多种产品。该公司还顺应潮流，扩大了在线服务，但其美国战略的重中之重仍然是店内体验。
“我们认为门店是无印良品最重要的营销元素。”时任无印良品美国业务总裁Toru Tsunoda在2017年告诉《快公司》。“很多公司都在关闭零售店，而我们正在竭力扩展零售店面网点。”
显然，他们必须得重新考虑这一战略。
事实证明，无印良品在其他市场表现得更为灵活。在占据营收总额60%的日本本土市场，该公司经营着477家门店。无印良品最近宣布，将与旗下设计品牌Idée合作推出家具订购服务，以帮助日本客户建立家庭办公室。今年5月份，该公司宣布计划与亚马逊合作销售约250种产品，这是无印良品首次与外部电子商务平台合作。
无印良品还在中国大陆迅速扩张，目前共经营273家门店。在中国爆发新冠疫情期间，该公司被迫关闭了其中大约一半店面，但随着中国成功遏制疫情，这些店面很快又重新开业。无印良品在香港和台湾很有人气。该公司刚刚在距离《财富》办公室几个街区之隔的地方开设了一家大型旗舰店，这是它在香港的第21家门店。无印良品在台湾地区设有41家门店。
此外，无印良品还将其反设计、“反华丽”的做法运用到酒店领域，在深圳、北京和东京开设了新的无印良品酒店。这些酒店同样奉行时尚、简约而低调的风格，给人以一种置身于修道院的感觉。在去年3月召开的新加坡设计头脑风暴大会上，松崎晓向我概述了一项雄心勃勃的计划。他说，无印良品寻求将极致简约理念扩展到全球旅游和交通运输市场。但现在，这一愿景因新冠病毒作祟而变得复杂起来。（财富中文网）
译者：任文科
日本家居用品零售商无印良品(Muji)的设计美学就像是一个包裹在禅宗公案里的谜语。
自从1983年在东京青山区开设了第一家朴实无华的店面以来，无印良品通过宣扬极简主义的美德实现了利润最大化，通过拒绝品牌化打造了一个令人敬畏的品牌，并最终通过敦促消费者简约生活而发展成为一个极其复杂的全球商业帝国。
但疫情打乱了无印良品的修行之旅，至少在美国是这样。
7月10日，无印良品美国公司以负债6,400万美元为由，根据《破产法》第11章申请破产保护，由此成为总部设在美国，因受到新冠疫情冲击而寻求此类保护的大型零售商之一。
据《华尔街日报》报道，在无印良品美国公司的无担保债权人名单中，房东排在首位。在新冠疫情爆发之前，无印良品在美国经营19家店面，分别坐落于纽约第五大道、波士顿纽伯里街和洛杉矶好莱坞大道等黄金地段。该公司在3月中旬关闭了所有店面，其中10家现已重新开业，但其销售额仅为疫情爆发前的20%。
无印良品的母公司良品计画株式会社现在有6个月的时间来提交重组计划。总裁松崎晓表示，无印良品无意放弃美国市场，并誓言他将亲自领导美国公司实现复兴。“美国是建立知名度的基石。”他告诉《日本经济新闻》。
美国现在不幸沦为全球唯一一个新冠疫情持续肆虐的主要发达经济体。要想在这样一个市场中生存下去，松崎晓就必须对无印良品的美国业务模式做出根本性调整。
2006年进入美国市场的决定既是必然之举，但也不乏自相矛盾之处。日本人口的持续减少和老龄化迫使该公司不得不到海外寻找新客户。然而，季节集团创始人，亿万富翁堤清二当年与平面设计大师田中一光联手创建无印良品的初衷，正是为了对抗以过度炫目著称的美式消费主义。1980年，季节集团旗下的西友连锁超市推出普通杂货品牌无印良品，以合理的价格销售40种包装简单的日常用品。无印良品的原名叫Mujirushi Ryohin，意思是“没有品牌的优良商品”。
2002年，田中一光在离世之际将制定无印良品设计理念的衣钵传给了一个四人委员会，其中包括两位最著名的日本创意人士：产品设计师深泽直人和广告与设计天才原研哉。这个设计团队将无印良品的产品线扩展到服装、办公用品和家具等领域，但仍忠实于该品牌的极简主义设计理念。
无印良品在美国的第一家店面位于纽约SoHo区，面积为3,200平方英尺（约合300平方米），销售2,000种产品。但在接下来的十年里，该公司断定，要想在竞争激烈的美国市场立足，就必须扩大规模。无印良品开始在一些黄金地段开设面积超过7,500平方英尺（约合700平方米）的大型门店，每家门店都提供3,500多种产品。该公司还顺应潮流，扩大了在线服务，但其美国战略的重中之重仍然是店内体验。
“我们认为门店是无印良品最重要的营销元素。”时任无印良品美国业务总裁Toru Tsunoda在2017年告诉《快公司》。“很多公司都在关闭零售店，而我们正在竭力扩展零售店面网点。”
显然，他们必须得重新考虑这一战略。
事实证明，无印良品在其他市场表现得更为灵活。在占据营收总额60%的日本本土市场，该公司经营着477家门店。无印良品最近宣布，将与旗下设计品牌Idée合作推出家具订购服务，以帮助日本客户建立家庭办公室。今年5月份，该公司宣布计划与亚马逊合作销售约250种产品，这是无印良品首次与外部电子商务平台合作。
无印良品还在中国大陆迅速扩张，目前共经营273家门店。在中国爆发新冠疫情期间，该公司被迫关闭了其中大约一半店面，但随着中国成功遏制疫情，这些店面很快又重新开业。无印良品在香港和台湾很有人气。该公司刚刚在距离《财富》办公室几个街区之隔的地方开设了一家大型旗舰店，这是它在香港的第21家门店。无印良品在台湾地区设有41家门店。
此外，无印良品还将其反设计、“反华丽”的做法运用到酒店领域，在深圳、北京和东京开设了新的无印良品酒店。这些酒店同样奉行时尚、简约而低调的风格，给人以一种置身于修道院的感觉。在去年3月召开的新加坡设计头脑风暴大会上，松崎晓向我概述了一项雄心勃勃的计划。他说，无印良品寻求将极致简约理念扩展到全球旅游和交通运输市场。但现在，这一愿景因新冠病毒作祟而变得复杂起来。（财富中文网）
译者：任文科
The design aesthetic of Muji, the Japanese home-goods retailer, is a riddle, wrapped in a mystery, inside a Zen koan.
Since the opening of its unassuming, almost austere first shop in Tokyo's Aoyama district in 1983, Muji has maximized profits by extolling the virtues of minimalism, built a formidable brand by rejecting the idea of branding, and swelled into a complex global empire by urging consumers to simplify.
But the COVID-19 pandemic has disrupted Muji's wa, at least in the United States.
On Thursday, Muji USA filed for bankruptcy under Chapter 11 citing debts of $64 million, joining a parade of other U.S.-based retail operations seeking such protection amid the pandemic.
Landlords top the list of Muji USA's unsecured creditors, according to The Wall Street Journal. Before the virus hit, Muji operated 19 U.S. stores in high-profile locations like New York City's 5th Avenue, Boston's Newbury Street, and L.A.'s Hollywood Boulevard. The company shuttered all stores in mid-March. It has reopened ten, but sales are running at 20% of pre-outbreak levels.
Muji's parent, Ryohin Keikaku, now has six months to submit a restructuring plan. President Satoru Matsuzaki says Muji isn't abandoning the U.S. market and vows he'll personally lead the revival. "The U.S. is the cornerstone in building name recognition," he told Japan's Nihon Keizai Shimbun.
If Muji is to survive in the only major developed economy where the virus continues to rage out of control, Matsuzaki will have to make radical adjustments to the company's U.S. business model.
The decision to go to the U.S. in 2006 was both inevitable and paradoxical. Japan's shrinking, aging population forced the company to look abroad for new customers. And yet Muji was created by Saison Group billionaire Seiji Tsutsumi and graphic design guru Ikko Tanaka as a rebuke to the blingy excesses of American-style consumerism. Saison's Seiyu supermarket chain launched Muji as a generic grocery brand in 1980. It sold 40 everyday staples in simple packaging at reasonable prices. The original name, Mujirushi Ryohin, means "no brand, quality merchandise."
When Tanaka died in 2002, he passed the mantle for setting Muji's design philosophy to a committee of four men that included two of Japan's most celebrated creatives, product designer Naoto Fukasawa and advertising and design prodigy Kenya Hara. The group broadened the product line to include clothing, office supplies, and furniture—but stayed true to the brand's minimalist design ethos.
Muji's first U.S. store, in New York's SoHo district, was 3,200 square feet and offered 2,000 different products. But over the next decade, the company decided that, to compete in America, it would have to supersize. It began opening big-box stores of more than 7,500 square feet in prime locations, each stocking more than 3,500 products. The company dutifully expanded online offerings, but the focus of its U.S. strategy was in-store experience.
"We perceive the store to be the most important element in Muji's sales," Toru Tsunoda, then-president of Muji's U.S. operations, told Fast Company in 2017. "A lot of companies are closing their retail locations...We're trying to expand to more locations."
Clearly, that strategy will have to be reconsidered.
Muji has proved more nimble in other markets. At home in Japan, which accounts for 60% of Muji's operating revenue, the company operates 477 stores. Muji recently announced that it will launch a furniture subscription service with Idée, its design brand, aimed at Japanese customers setting up home offices. In May, the company announced plans to team with Amazon to sell about 250 products, the first time it has ever worked with an outside e-commerce platform.
Muji also has expanded rapidly in mainland China, where it now operates more than 273 stores. The company closed about half of those during China's coronavirus outbreak but reopened them quickly as China contained the disease. Muji is hugely popular here in Hong Kong—where it just opened a giant flagship store, its 21st outlet in this city, a few blocks from Fortune's office—and Taiwan, where it has 41 stores.
Muji also has applied its anti-design, "anti-gorgeous" approach to the hotel sector, opening new Muji properties in Shenzhen, Beijing, and Tokyo. They are sleek, subdued, and border on the monastic. When I interviewed Matsuzaki at Brainstorm Design in Singapore in March of last year, he outlined ambitious plans for expanding Muji's vision of radical simplicity into the global markets for travel and mobility. For now, though, that vision has been complicated by the virus.
