净推荐值是什么？为什么大企业都青睐这个指标？
当每次查阅管理主控台屏幕时，领航投资的首席执行官蒂姆•巴克利都会看到该公司的“净推荐值”（Net Promoter Score，下文简称NPS）。加州壁柜的首席执行官比尔•巴顿每天早上的第一件事就是查看该公司的评分，并以此为基础引领这家壁柜制造商获得了耀眼的成功。Intuit的产品经理每天都会查看他们的评分——自从17年前NPS横空出世以来，他们就一直在用。在IBM，大约有4万名员工使用NPS，负责监管其使用情况的高管米歇尔•佩鲁索感慨道：“它不仅仅是一个衡量标准，用‘宗教’一词来形容也不过分。”
为什么如此多公司对这样一个衡量客户情绪的指标如何热衷呢？这种现象看起来很奇怪，但它是真真切切的，而且还在不断蔓延。至少有三分之二的《财富》1000强企业（编者注：这不是一个严格意义上的榜单，而是所有登上《财富》排行榜的公司集合，也并非只有1000家。）在使用NPS，其中包括几乎所有的金融服务、航空、电信公司和零售商。是的，NPS正在悄无声息地入驻各大公司高管和数千家小公司老板的办公室，其触角已经深入而广泛地延伸至全球经济的各个领域，尽管很少有人注意到这一点。它的质疑者和敌人基本上已经被击溃。现在，每个发达经济体和许多新兴经济体都在使用这项指标。不仅仅是企业，所有类型的组织都在研究它；英国医疗服务体系也在使用它。随着世界各地的组织越来越痴迷于客户体验，NPS在各行业和各国的推进速度还在持续加快。
你或许对NPS还有些陌生，但你肯定被它触碰过。还记得那天收到的电邮或电话吗？它问了一个非常简单，堪称NPS帝国根基的问题：“如果让您在0到10分这个数值范围内打分，您向朋友或同事推荐本公司的可能性有多大？”你可能还被问到第二个问题：“您为什么给出这样的答复？”
信不信由你，差不多就是这样。有些公司会增加一两个问题，另一些公司会稍微改变一下措辞。但这两个简短问题正是备受追捧的NPS系统的精髓所在。其答复非常直观，经常是各种表情符号——从绿色的笑脸到红色的愤怒脸，不一而足。
当然，向客户寻求快速反馈仅仅是个开始。尽管这些问题或许很简单，但从中获取价值的艺术绝非如此。在各行各业，富有经验的用户给我们传递出一个响亮的讯息：NPS是一种非常简单，但极其强大的工具。不过，越是简单的工具，越是需要使用技巧；给你一把凿子，你能够雕刻出《大卫》那样的不朽名作，也可以白白毁掉一块大理石。一些组织正在熟练地使用NPS，并取得显著的竞争优势。另一些组织则滥用该系统而一无所获，更糟的是，他们在欺骗自己，甚至可能欺骗投资者。一家公司从NPS中得到的收获，取决于使用情况。而它的最佳使用方式，并不总是像人们预期的那样。
要理解NPS何以散发出如此夺目的光彩，就必须追本溯源。2003年，贝恩咨询公司的一名顾问雷奇汉（Fred Reichheld）在《哈佛商业评论》撰写的一篇文章中，向世人介绍了这项衡量标准。它有着很深的根源。多年来，雷奇汉一直“专注于研究忠诚度和如何善待他人”等问题。他发现，“那些注重赢得客户忠诚度的公司正在征服世界。”这些企业能赚取更高的利润，付给员工更高的薪水，更长久地留住员工，并给予投资者更好的回报。毫无疑问，这是一个良性循环。1996年，他写了一本至今仍在印刷的商业畅销书：《忠诚效应》（The Loyalty Effect），并始终致力于帮助企业提升客户忠诚度。“我意识到这是个领导力问题，然后发觉这些事情需要很长时间才能发挥效用。”他回忆道，“因此，领导者需要借助一个简单的衡量标准来搞清楚，‘我们是在赢得客户，还是在失去客户？’”
在当时，一个简单的衡量标准堪称另类，说它亵渎神明也不过分。彼时的客户调查往往声势浩大，有时长达100个问题。客户对其憎恶有加，经理们动辄需要用80张幻灯片向同事解释其中的含义。雷奇汉花了两年时间为这项衡量标准测试各种问题。“我们最终选择了推荐几率，因为它最能预测客户的未来行为。”他说，“选择这个问题是出于技术原因。幸运的是，它也让人们萌生了采取行动的想法。一旦听闻有人不愿推荐公司的产品或服务，他们就会设法解决。”
至少跟这个问题同等重要的是雷奇汉陈述答复的方式。根据受访者评分，打9到10分为“推荐者”，打7到8分为“被动者”，打6分及以下为“贬损者”。推荐者占比减去贬损者占比，即为“净推荐值”，其分值区间可以从100到-100。
最关键的是，它是个数字。你不需要知道有多少人选择了评分表上的某个数字，即所谓的加权平均数；也没有图表；只是一个问题、一个答复而已。“你不必详细解释这个数字的含义。”慧与公司的软件部门客户体验主管莫里斯•菲茨杰拉德说。他不仅是NPS的忠实用户，还写过一本关于如何应用该指标的著作。“它本身就能向人们说明一切。沟通的简单性绝对是NPS成为黄金标准的重要原因。”
在开发出世界上最短的客户调查之后，雷奇汉采取了更加激进的做法。他将其公布于众。“我们把它开源了，这是一个革命性举动。”他说。咨询公司通常不会泄露自己的核心机密。盖洛普、J.D. Power和其他咨询巨头都在其专有方法的基础上，构筑起了成功的客户研究实践。这并不是说贝恩不喜欢赚钱。曾经与雷奇汉共事，现在担任贝恩咨询NPS业务主管的罗布•马基回忆说：“我试着告诉我的合伙人，我们应该尽全力推广NPS，以便更快地学习。我们希望更多的公司使用它，并分享成果。那些真正认真的公司将从我们整合的经验中受益。”话说回来，你怎么可能让世界上最短的客户调查成为秘密呢？
这是NPS无所不在的另一个原因。它不仅简单，而且免费。因此，没有人确切知道有多少公司在使用；任何组织都可以完全独立地进行客户调查。那么问题来了：NPS到底是一门生意，还是贝恩咨询发起的一个公益项目呢？
事实证明，NPS是一个庞大而繁荣的产业。任何一家有意使用NPS的组织都会立即面临一连串问题：我们要把它发送给谁？何时发送？多少客户会给予回应？有多少客户构成有效样本？应该多久调查一次？最大的问题是：一旦获取我们的NPS，我们应该怎么做？
有几家公司非常乐意提供帮助。贝恩咨询不愿透露其NPS业务的规模，但这家咨询巨头表示，它在过去十年处理了近750个NPS实施项目，并在数千个其他客户项目中使用了NPS。去年，软件业巨擘SAP斥资80亿美元收购了Qualtrics，这家客户研究和咨询公司的大多数客户都在使用NPS。直接竞争对手是去年上市的Medallia——在新冠疫情重创股价之前，其市值一度高达45亿美元。2017年，NICE Systems以未公开的价格收购了小型客户体验软件公司Satmetrix，雷奇汉曾经是后者的董事之一，现在与该公司无涉。在这些主要参与者之下，还有数十家专门提供NPS使用建议的小公司，此外还有几十家只负责调查环节的公司。
NPS行业甚至包括一些曾经与它不共戴天的公司。例如，盖洛普一度认为NPS对其咨询业务构成直接威胁，并在2006年称其为“一种大错特错的流行观点。”这种态度业已转变。“我们不得不承认它的长处。”盖洛普的执行总裁吉姆•阿斯普朗德说，“人们都在使用NPS，并发现了其中蕴含的价值，所以它肯定有一些值得称道的东西。”盖洛普甚至将NPS纳入自己的工作。“我们一直在查看客户的NPS数据，并加以利用。”阿斯普朗德说。
在J.D. Power公司，“NPS刚刚出现时，大家的反应有点复杂，觉得它有可能成为一大劲敌。”该公司的研究主管杰伊•迈耶斯回忆道。但在五年前，贝恩委托Power进行NPS调查，尽管该协议已经到期，但Power仍然在为客户测量NPS。“很多人都用它。”迈耶斯说，“我们为他们提供使用建议。现在，我们认为净推荐值与我们的工具相辅相成。”
至于NPS的最佳使用方式，不妨去问问那些使用该指标的大公司高管，你会感到惊讶的。尽管这个简单的衡量标准蕴含着设计者的无数心血，但这些高管一致认为，价值并不是来自这个数字。即便在持续录得全美最高NPS评分的金融服务公司USAA，评分的高低也不是最重要的。其研究主管胡里奥•埃斯特韦斯-布莱顿说：“对于我们来说，最重要的教益是客户告诉我们的事情，而不是这个数字。”在排名较低的无线运营商行业中获得最高NPS评分的威瑞森电信公司，也发现了同样的情况。“这不是为了追逐数字。”NPS的应用事务主管黛博拉•坎贝尔说，“它真正的意义在于了解客户的需求，以及他们想从我们这里得到什么。”
也就是说，尽管评分成为万众瞩目的焦点，但真正带来价值的是第二个问题：“您为什么给出这样的评分？”就连贝恩咨询也认同这一点。“任何人都可以雇佣一家研究公司衡量其评分。”该公司的NPS业务主管马基说，“更加有力，也是产生真正影响力所需的措施是，充分利用每位客户的反馈意见。”NPS评分吸引了所有人的眼球，也确实是一个很有用的趋势指标。但第一个问题真正重要的地方在于，它为第二个问题做了铺垫。
对于拥有数千乃至数百万客户的公司来说，解析第二个问题的答案绝非易事。但现在可以利用技术来读取反馈意见，并予以分析。“真正的精华部分和可操作的洞见来自一字不差的反馈记录。”戴尔科技公司的马克•施泰因说，“我们已经意识到将数据科学和机器学习引入NPS的重要性。”
有时候，公司发现的信息并不引人注目，但却很重要。例如，它可能是一个广泛的问题。“客户普遍认为我们的一些技术文档必须进行全面改进。”此前曾经在花旗银行和Travelocity 实施NPS的IBM高管佩鲁索说，它也可能是个小问题，比如“一个客户团队没有意识到客户在熟悉其产品的过程中遇到了麻烦。”持续不断地解决这些障碍会形成一种累积效应，而如果没有客户的反馈，公司可能永远都意识不到这些问题。“许多公司正在利用这项数据持续改善客户体验，这让我深感震撼。”致力于研究NPS的哈佛商学院教授鲍里斯•格罗伊斯伯格说，“五年的投资回报率远远高于你在三到六个月内获得的回报。”
在其他时候，“逐字记录”的价值在于它能够集中管理者的思维。Intuit的首席产品和设计官迭戈•罗德里格斯表示，“无论什么时候登录管理系统，我都能看到不断涌入的逐字反馈记录。它非常接地气，让人备感谦卑。”这就是为什么加州壁柜的首席执行官巴顿每天都要阅读前一天的逐字记录：“我希望每天进入我耳朵的第一个声音是顾客的声音。它能够给我一种脚踏实地的感觉。”
客户并非总是感到满意。倾听的姿态固然可取，但仅仅倾听是无济于事的，你还需要行动起来。在NPS的世界中，对非推荐者做出反应被称为“闭环”，这一点至关重要。“我刚刚经历了一次非常糟糕的乘机体验。”佩鲁索说，“回复NPS调查时，我写到了这段经历，但随后觉得，‘为什么要写这事？我知道他们不会回应的。’他们确实没有回应，而我是一名真正的空中飞人。”她的观点是：“要是你不打算做点什么，就别问这个问题。就像我乘坐的航空公司——他们那样做只会让我更加愤怒。”
即使在大型零售企业，闭环也是一项令人生畏的工作，但并非不可能完成的任务。加拿大丰业银行的客户体验主管卡罗琳•桑德斯说：“从一线员工到高管，我们公司的每个成员都会回访客户。”这家银行利用NPS在拉丁美洲大举扩张。“自2016年11月以来，我们已经进行了100多万次回访。”
由于NPS非常简单，许多公司对它的使用早已超出其最初的用途：他们不仅测量自己的，还经常测量竞争对手的NPS。不一定非要拿到别人的客户名单。公司会聘请调查机构随机给人们打电话或发邮件，询问他们跟某一特定行业的哪些公司有业务往来。事实上，许多公司都是通过第三方来获取其评分的，因为结果更加客观。“最大的偏差往往出现在以自己的名义发送调查请求的时候。”雷奇汉说，“如果你径直询问客户，‘我是某某公司，你觉得我们怎么样？’你就可以把评分提高30到40分。”
像所有简单的工具一样，对NPS使用不当，有可能酿成破坏性后果。长期用户一致认为，有一件事千万不要做：“如果你想让NPS执行得不好，那就从提供评分激励开始吧。”丰业银行的高管纳乔•德尚这样说道。一旦牵扯到薪酬，员工就会展现惊人的“创造力”。由此产生的数据甚至比无用的数据还要糟糕，因为管理者意识不到它是假的。尽管如此，许多公司还是将某些员工的薪酬与净推荐值挂钩。
马基说，其他的破坏性错误“也可能是好心办坏事。”例如，当一家汽车保险公司在收集客户对理赔流程的反馈意见时，“一些鬼才决定只问那些已经得到理赔的客户，因为这意味着整个流程结束了。”当然，这也意味着公司没有听取那些没有得到理赔的客户的心声。一个常见的错误，会发生在评分只归因于客户的最后一个接触点的时候。比如，一位客户开始在线交易，出现故障，联系呼叫中心。在漫长的等待之后，他在电话中艰难地描述自己碰到的问题，最终得以解决。然后，他收到一份关于电话客服代表的NPS调查。而给这位客户带来无穷麻烦的网络团队，却没有听到任何反馈。
在所剩无几的NPS批判阵营中，位于纽约市的圣约翰大学市场营销学教授蒂莫西•凯宁厄姆是最知名的一位。他援引其统计分析指出，NPS并不是“衡量公司增长能力的最可靠的单一指标。”在预测盈利能力方面，NPS并不比其它几个衡量客户情绪的指标好到哪里去。但在NPS的信徒看来，凯宁厄姆把注意力放在了错误的问题上，因为他们都认为单单靠这个数字本身并不能给他们带来价值。（凯宁厄姆教授没有回应《财富》杂志的采访请求。）
随着NPS变得无处不在，许多公司，尤其是那些处于行业第一梯队以下的企业，逐渐开始忽略NPS第一定律（即它与数字无关），并发布新闻通稿，吹嘘他们已经获得行业最高的NPS评分云云。务必要对这种说法持怀疑态度。鉴于其获取方式、时间和受访对象存在巨大差异，这些数字很少具有可比性。它们可能会欺骗公司自己的经理人，但“更糟糕的是让投资者相信你那些水分很大的评分是有意义的。”马基说。
哪怕是NPS的铁杆粉丝也不认为这是他们唯一需要的客户体验工具。他们都在使用许多其他工具。“这并不是你洞察客户需求，并对其真实性深信不疑的唯一方式。”例如，自NPS创建之初就使用该指标的领航投资客户体验主管艾米•克里布斯表示，“它并不一定能让你洞悉客户对品牌的热情来自哪里。没错，我们是它的忠实信徒，但你还得做其他事情。”
此外，技术有朝一日可能会让NPS沦为明日黄花。“不妨设想这样一个世界，一位客服代表在电话上与客户进行实时交谈，对话被实时转录，根据客户情绪赋分，并针对问题进行扣分。”NPS用户俱乐部的另一位尊贵成员，戴尔科技的施泰因说，“如今的准确性还达不到这一点，但总有一天会的。”展望未来，可能过不了多久，所有的客户体验数据都是生物计量的、连续的，可以从客户的脉搏、声音和呼吸中检测出来。它当然可信。到那时候，谁还需要NPS呢？
在此之前，你很难看到这一衡量标准走向式微。除非有人发明一种价值与简单性之比更高的工具。17年来，没有人做到这一点。最重要的是，NPS的用户群体极其忠诚——对这样一个原本用于研究客户忠诚度的系统来说，这再合适不过了。“这是一个长期指标。如果你过分纠结于日复一日或月复一月的评分，你会把自己逼疯的。”Intuit的罗德里格斯说，“但如果你利用它来改善长期的评分，人们永远都不会回来。从现在开始，我们将以同样的方式问同样的问题，直至奶牛回家。”就目前而言，牛群仍然不见踪影。
译者：任文科
净推荐值全明星
使用NPS的企业只需用推荐者（即打9到10分的客户）占比减去贬损者（即打0到6分的客户）占比，即可得出它的净推荐值。以下是十大行业的领导者。NPS的忠实信徒USAA公司在两个行业位列榜首。
|
行业 |
最低分 |
平均分 |
最高分 |
|
零售银行 |
16 |
34 |
78（USAA） |
|
信用卡 |
11 |
38 |
57（发现卡） |
|
财产及意外伤害保险 |
18 |
30 |
70（USAA） |
|
财富管理 |
18 |
34 |
53（领航投资） |
|
有线网络 |
-31 |
-7 |
23 （Verizon Fios ） |
|
无线服务 |
3 |
33 |
58（Consumer Cellular） |
|
百货公司 |
29 |
36 |
42（诺德斯特龙） |
|
杂货店 |
-1 |
29 |
69（H-E-B） |
|
药店 |
-20 |
-12 |
-4（沃尔格林） |
|
快餐店 |
2 |
21 |
60（Chick-fil-A） |
如何在NPS中作弊——为什么你不应该这样做
“任何指标都可以被篡改。”领航投资的客户体验主管艾米•克里布斯解释说，在一定程度上，正是出于这个原因，“我们没有把NPS纳入员工奖励体系。”但有些公司为员工提供评分激励，致使他们采用作弊手段欺骗雇主，最终导致公司在赢得客户忠诚度的过程中犯下代价高昂的错误。其中一些最具代表性的作弊技巧包括：
乞讨
在客户体验领域，似乎每个人都听说过这样的汽车销售员。他们往往会在一笔交易完成时告诉客户：“你会收到一份调查问卷，如果你不给我打10分，我就无法养活孩子了。”曾在慧与公司的软件部门担任客户体验主管的莫里斯•菲茨杰拉德指出，在美国汽车零售业，这种现象“是常态而非例外。”他不仅是NPS的忠实用户，还写过一本关于如何应用该指标的著作。一些精明的客户有时会在谈判临近结束时使出杀手锏：“再减500美元，我给你打10分。”
劝导
客户的答复可能会受到一些微妙的影响。在一份由奖金与净推荐值挂钩的经理人发送的调查问卷中，9分和10分可能是绿色，7分和8分是黄色，其他分值则是红色的。他们还有可能另发一封电邮说，只有9分和10分才有意义。又或者，在询问净推荐值问题之前，他们可能会问一个旨在获得有利答复的问题；受访者希望自己的前后回应保持一致，因此更有可能给出一个很高的NPS评分。菲茨杰拉德还介绍了另一种策略：给每位参与回复的客户提供一种类似抽奖的激励，从而让客户觉得如果评分很低的话，他们就无缘大奖了。
扭曲样本
确保调查问卷只发送给那些对产品感到满意的客户或朋友。“如果回访是通过电话进行的，就很容易做到这一点。客户手册要求员工询问客户是否愿意参加调查。”菲茨杰拉德说，“在这种情况下，他们干脆就不问那些不开心的客户。”另一种扭曲样本的方式是，只向刚刚订购新产品的客户发送在线调查问卷，忽略掉那些你追着讨要逾期账单的客户。
填塞选票
“电信供应商经常在自家的零售店，通过短信获取反馈意见。”贝恩咨询的NPS业务主管罗布•马基介绍说，“这些销售终端会采集客户的电话号码，然后在客户拜访结束后发送调查短信。一些员工发现他们可以暂时把客户的号码改成自己的号码，给自己打个10分，然后再把电话号码改回来。”（财富中文网）
译者：任文科
当每次查阅管理主控台屏幕时，领航投资的首席执行官蒂姆•巴克利都会看到该公司的“净推荐值”（Net Promoter Score，下文简称NPS）。加州壁柜的首席执行官比尔•巴顿每天早上的第一件事就是查看该公司的评分，并以此为基础引领这家壁柜制造商获得了耀眼的成功。Intuit的产品经理每天都会查看他们的评分——自从17年前NPS横空出世以来，他们就一直在用。在IBM，大约有4万名员工使用NPS，负责监管其使用情况的高管米歇尔•佩鲁索感慨道：“它不仅仅是一个衡量标准，用‘宗教’一词来形容也不过分。”
为什么如此多公司对这样一个衡量客户情绪的指标如何热衷呢？这种现象看起来很奇怪，但它是真真切切的，而且还在不断蔓延。至少有三分之二的《财富》1000强企业（编者注：这不是一个严格意义上的榜单，而是所有登上《财富》排行榜的公司集合，也并非只有1000家。）在使用NPS，其中包括几乎所有的金融服务、航空、电信公司和零售商。是的，NPS正在悄无声息地入驻各大公司高管和数千家小公司老板的办公室，其触角已经深入而广泛地延伸至全球经济的各个领域，尽管很少有人注意到这一点。它的质疑者和敌人基本上已经被击溃。现在，每个发达经济体和许多新兴经济体都在使用这项指标。不仅仅是企业，所有类型的组织都在研究它；英国医疗服务体系也在使用它。随着世界各地的组织越来越痴迷于客户体验，NPS在各行业和各国的推进速度还在持续加快。
你或许对NPS还有些陌生，但你肯定被它触碰过。还记得那天收到的电邮或电话吗？它问了一个非常简单，堪称NPS帝国根基的问题：“如果让您在0到10分这个数值范围内打分，您向朋友或同事推荐本公司的可能性有多大？”你可能还被问到第二个问题：“您为什么给出这样的答复？”
信不信由你，差不多就是这样。有些公司会增加一两个问题，另一些公司会稍微改变一下措辞。但这两个简短问题正是备受追捧的NPS系统的精髓所在。其答复非常直观，经常是各种表情符号——从绿色的笑脸到红色的愤怒脸，不一而足。
当然，向客户寻求快速反馈仅仅是个开始。尽管这些问题或许很简单，但从中获取价值的艺术绝非如此。在各行各业，富有经验的用户给我们传递出一个响亮的讯息：NPS是一种非常简单，但极其强大的工具。不过，越是简单的工具，越是需要使用技巧；给你一把凿子，你能够雕刻出《大卫》那样的不朽名作，也可以白白毁掉一块大理石。一些组织正在熟练地使用NPS，并取得显著的竞争优势。另一些组织则滥用该系统而一无所获，更糟的是，他们在欺骗自己，甚至可能欺骗投资者。一家公司从NPS中得到的收获，取决于使用情况。而它的最佳使用方式，并不总是像人们预期的那样。
要理解NPS何以散发出如此夺目的光彩，就必须追本溯源。2003年，贝恩咨询公司的一名顾问雷奇汉（Fred Reichheld）在《哈佛商业评论》撰写的一篇文章中，向世人介绍了这项衡量标准。它有着很深的根源。多年来，雷奇汉一直“专注于研究忠诚度和如何善待他人”等问题。他发现，“那些注重赢得客户忠诚度的公司正在征服世界。”这些企业能赚取更高的利润，付给员工更高的薪水，更长久地留住员工，并给予投资者更好的回报。毫无疑问，这是一个良性循环。1996年，他写了一本至今仍在印刷的商业畅销书：《忠诚效应》（The Loyalty Effect），并始终致力于帮助企业提升客户忠诚度。“我意识到这是个领导力问题，然后发觉这些事情需要很长时间才能发挥效用。”他回忆道，“因此，领导者需要借助一个简单的衡量标准来搞清楚，‘我们是在赢得客户，还是在失去客户？’”
在当时，一个简单的衡量标准堪称另类，说它亵渎神明也不过分。彼时的客户调查往往声势浩大，有时长达100个问题。客户对其憎恶有加，经理们动辄需要用80张幻灯片向同事解释其中的含义。雷奇汉花了两年时间为这项衡量标准测试各种问题。“我们最终选择了推荐几率，因为它最能预测客户的未来行为。”他说，“选择这个问题是出于技术原因。幸运的是，它也让人们萌生了采取行动的想法。一旦听闻有人不愿推荐公司的产品或服务，他们就会设法解决。”
至少跟这个问题同等重要的是雷奇汉陈述答复的方式。根据受访者评分，打9到10分为“推荐者”，打7到8分为“被动者”，打6分及以下为“贬损者”。推荐者占比减去贬损者占比，即为“净推荐值”，其分值区间可以从100到-100。
最关键的是，它是个数字。你不需要知道有多少人选择了评分表上的某个数字，即所谓的加权平均数；也没有图表；只是一个问题、一个答复而已。“你不必详细解释这个数字的含义。”慧与公司的软件部门客户体验主管莫里斯•菲茨杰拉德说。他不仅是NPS的忠实用户，还写过一本关于如何应用该指标的著作。“它本身就能向人们说明一切。沟通的简单性绝对是NPS成为黄金标准的重要原因。”
在开发出世界上最短的客户调查之后，雷奇汉采取了更加激进的做法。他将其公布于众。“我们把它开源了，这是一个革命性举动。”他说。咨询公司通常不会泄露自己的核心机密。盖洛普、J.D. Power和其他咨询巨头都在其专有方法的基础上，构筑起了成功的客户研究实践。这并不是说贝恩不喜欢赚钱。曾经与雷奇汉共事，现在担任贝恩咨询NPS业务主管的罗布•马基回忆说：“我试着告诉我的合伙人，我们应该尽全力推广NPS，以便更快地学习。我们希望更多的公司使用它，并分享成果。那些真正认真的公司将从我们整合的经验中受益。”话说回来，你怎么可能让世界上最短的客户调查成为秘密呢？
这是NPS无所不在的另一个原因。它不仅简单，而且免费。因此，没有人确切知道有多少公司在使用；任何组织都可以完全独立地进行客户调查。那么问题来了：NPS到底是一门生意，还是贝恩咨询发起的一个公益项目呢？
事实证明，NPS是一个庞大而繁荣的产业。任何一家有意使用NPS的组织都会立即面临一连串问题：我们要把它发送给谁？何时发送？多少客户会给予回应？有多少客户构成有效样本？应该多久调查一次？最大的问题是：一旦获取我们的NPS，我们应该怎么做？
有几家公司非常乐意提供帮助。贝恩咨询不愿透露其NPS业务的规模，但这家咨询巨头表示，它在过去十年处理了近750个NPS实施项目，并在数千个其他客户项目中使用了NPS。去年，软件业巨擘SAP斥资80亿美元收购了Qualtrics，这家客户研究和咨询公司的大多数客户都在使用NPS。直接竞争对手是去年上市的Medallia——在新冠疫情重创股价之前，其市值一度高达45亿美元。2017年，NICE Systems以未公开的价格收购了小型客户体验软件公司Satmetrix，雷奇汉曾经是后者的董事之一，现在与该公司无涉。在这些主要参与者之下，还有数十家专门提供NPS使用建议的小公司，此外还有几十家只负责调查环节的公司。
NPS行业甚至包括一些曾经与它不共戴天的公司。例如，盖洛普一度认为NPS对其咨询业务构成直接威胁，并在2006年称其为“一种大错特错的流行观点。”这种态度业已转变。“我们不得不承认它的长处。”盖洛普的执行总裁吉姆•阿斯普朗德说，“人们都在使用NPS，并发现了其中蕴含的价值，所以它肯定有一些值得称道的东西。”盖洛普甚至将NPS纳入自己的工作。“我们一直在查看客户的NPS数据，并加以利用。”阿斯普朗德说。
在J.D. Power公司，“NPS刚刚出现时，大家的反应有点复杂，觉得它有可能成为一大劲敌。”该公司的研究主管杰伊•迈耶斯回忆道。但在五年前，贝恩委托Power进行NPS调查，尽管该协议已经到期，但Power仍然在为客户测量NPS。“很多人都用它。”迈耶斯说，“我们为他们提供使用建议。现在，我们认为净推荐值与我们的工具相辅相成。”
至于NPS的最佳使用方式，不妨去问问那些使用该指标的大公司高管，你会感到惊讶的。尽管这个简单的衡量标准蕴含着设计者的无数心血，但这些高管一致认为，价值并不是来自这个数字。即便在持续录得全美最高NPS评分的金融服务公司USAA，评分的高低也不是最重要的。其研究主管胡里奥•埃斯特韦斯-布莱顿说：“对于我们来说，最重要的教益是客户告诉我们的事情，而不是这个数字。”在排名较低的无线运营商行业中获得最高NPS评分的威瑞森电信公司，也发现了同样的情况。“这不是为了追逐数字。”NPS的应用事务主管黛博拉•坎贝尔说，“它真正的意义在于了解客户的需求，以及他们想从我们这里得到什么。”
也就是说，尽管评分成为万众瞩目的焦点，但真正带来价值的是第二个问题：“您为什么给出这样的评分？”就连贝恩咨询也认同这一点。“任何人都可以雇佣一家研究公司衡量其评分。”该公司的NPS业务主管马基说，“更加有力，也是产生真正影响力所需的措施是，充分利用每位客户的反馈意见。”NPS评分吸引了所有人的眼球，也确实是一个很有用的趋势指标。但第一个问题真正重要的地方在于，它为第二个问题做了铺垫。
对于拥有数千乃至数百万客户的公司来说，解析第二个问题的答案绝非易事。但现在可以利用技术来读取反馈意见，并予以分析。“真正的精华部分和可操作的洞见来自一字不差的反馈记录。”戴尔科技公司的马克•施泰因说，“我们已经意识到将数据科学和机器学习引入NPS的重要性。”
有时候，公司发现的信息并不引人注目，但却很重要。例如，它可能是一个广泛的问题。“客户普遍认为我们的一些技术文档必须进行全面改进。”此前曾经在花旗银行和Travelocity 实施NPS的IBM高管佩鲁索说，它也可能是个小问题，比如“一个客户团队没有意识到客户在熟悉其产品的过程中遇到了麻烦。”持续不断地解决这些障碍会形成一种累积效应，而如果没有客户的反馈，公司可能永远都意识不到这些问题。“许多公司正在利用这项数据持续改善客户体验，这让我深感震撼。”致力于研究NPS的哈佛商学院教授鲍里斯•格罗伊斯伯格说，“五年的投资回报率远远高于你在三到六个月内获得的回报。”
在其他时候，“逐字记录”的价值在于它能够集中管理者的思维。Intuit的首席产品和设计官迭戈•罗德里格斯表示，“无论什么时候登录管理系统，我都能看到不断涌入的逐字反馈记录。它非常接地气，让人备感谦卑。”这就是为什么加州壁柜的首席执行官巴顿每天都要阅读前一天的逐字记录：“我希望每天进入我耳朵的第一个声音是顾客的声音。它能够给我一种脚踏实地的感觉。”
客户并非总是感到满意。倾听的姿态固然可取，但仅仅倾听是无济于事的，你还需要行动起来。在NPS的世界中，对非推荐者做出反应被称为“闭环”，这一点至关重要。“我刚刚经历了一次非常糟糕的乘机体验。”佩鲁索说，“回复NPS调查时，我写到了这段经历，但随后觉得，‘为什么要写这事？我知道他们不会回应的。’他们确实没有回应，而我是一名真正的空中飞人。”她的观点是：“要是你不打算做点什么，就别问这个问题。就像我乘坐的航空公司——他们那样做只会让我更加愤怒。”
即使在大型零售企业，闭环也是一项令人生畏的工作，但并非不可能完成的任务。加拿大丰业银行的客户体验主管卡罗琳•桑德斯说：“从一线员工到高管，我们公司的每个成员都会回访客户。”这家银行利用NPS在拉丁美洲大举扩张。“自2016年11月以来，我们已经进行了100多万次回访。”
由于NPS非常简单，许多公司对它的使用早已超出其最初的用途：他们不仅测量自己的，还经常测量竞争对手的NPS。不一定非要拿到别人的客户名单。公司会聘请调查机构随机给人们打电话或发邮件，询问他们跟某一特定行业的哪些公司有业务往来。事实上，许多公司都是通过第三方来获取其评分的，因为结果更加客观。“最大的偏差往往出现在以自己的名义发送调查请求的时候。”雷奇汉说，“如果你径直询问客户，‘我是某某公司，你觉得我们怎么样？’你就可以把评分提高30到40分。”
许多公司发现，调查那些根本不是客户的群体，往往可以学到很多东西。向没有购买过产品的潜在客户询问NPS问题，经常会给人以深刻的启迪。调查问询自家员工也是大势所趋；了解他们是否会向朋友或同事推荐自己的工作场所，以及为什么这样做，可以让你大开眼界。
像所有简单的工具一样，对NPS使用不当，有可能酿成破坏性后果。长期用户一致认为，有一件事千万不要做：“如果你想让NPS执行得不好，那就从提供评分激励开始吧。”丰业银行的高管纳乔•德尚这样说道。一旦牵扯到薪酬，员工就会展现惊人的“创造力”。由此产生的数据甚至比无用的数据还要糟糕，因为管理者意识不到它是假的。尽管如此，许多公司还是将某些员工的薪酬与净推荐值挂钩。
马基说，其他的破坏性错误“也可能是好心办坏事。”例如，当一家汽车保险公司在收集客户对理赔流程的反馈意见时，“一些鬼才决定只问那些已经得到理赔的客户，因为这意味着整个流程结束了。”当然，这也意味着公司没有听取那些没有得到理赔的客户的心声。一个常见的错误，会发生在评分只归因于客户的最后一个接触点的时候。比如，一位客户开始在线交易，出现故障，联系呼叫中心。在漫长的等待之后，他在电话中艰难地描述自己碰到的问题，最终得以解决。然后，他收到一份关于电话客服代表的NPS调查。而给这位客户带来无穷麻烦的网络团队，却没有听到任何反馈。
在所剩无几的NPS批判阵营中，位于纽约市的圣约翰大学市场营销学教授蒂莫西•凯宁厄姆是最知名的一位。他援引其统计分析指出，NPS并不是“衡量公司增长能力的最可靠的单一指标。”在预测盈利能力方面，NPS并不比其它几个衡量客户情绪的指标好到哪里去。但在NPS的信徒看来，凯宁厄姆把注意力放在了错误的问题上，因为他们都认为单单靠这个数字本身并不能给他们带来价值。（凯宁厄姆教授没有回应《财富》杂志的采访请求。）
随着NPS变得无处不在，许多公司，尤其是那些处于行业第一梯队以下的企业，逐渐开始忽略NPS第一定律（即它与数字无关），并发布新闻通稿，吹嘘他们已经获得行业最高的NPS评分云云。务必要对这种说法持怀疑态度。鉴于其获取方式、时间和受访对象存在巨大差异，这些数字很少具有可比性。它们可能会欺骗公司自己的经理人，但“更糟糕的是让投资者相信你那些水分很大的评分是有意义的。”马基说。
哪怕是NPS的铁杆粉丝也不认为这是他们唯一需要的客户体验工具。他们都在使用许多其他工具。“这并不是你洞察客户需求，并对其真实性深信不疑的唯一方式。”例如，自NPS创建之初就使用该指标的领航投资客户体验主管艾米•克里布斯表示，“它并不一定能让你洞悉客户对品牌的热情来自哪里。没错，我们是它的忠实信徒，但你还得做其他事情。”
此外，技术有朝一日可能会让NPS沦为明日黄花。“不妨设想这样一个世界，一位客服代表在电话上与客户进行实时交谈，对话被实时转录，根据客户情绪赋分，并针对问题进行扣分。”NPS用户俱乐部的另一位尊贵成员，戴尔科技的施泰因说，“如今的准确性还达不到这一点，但总有一天会的。”展望未来，可能过不了多久，所有的客户体验数据都是生物计量的、连续的，可以从客户的脉搏、声音和呼吸中检测出来。它当然可信。到那时候，谁还需要NPS呢？
在此之前，你很难看到这一衡量标准走向式微。除非有人发明一种价值与简单性之比更高的工具。17年来，没有人做到这一点。最重要的是，NPS的用户群体极其忠诚——对这样一个原本用于研究客户忠诚度的系统来说，这再合适不过了。“这是一个长期指标。如果你过分纠结于日复一日或月复一月的评分，你会把自己逼疯的。”Intuit的罗德里格斯说，“但如果你利用它来改善长期的评分，人们永远都不会回来。从现在开始，我们将以同样的方式问同样的问题，直至奶牛回家。”就目前而言，牛群仍然不见踪影。
译者：任文科
净推荐值全明星
使用NPS的企业只需用推荐者（即打9到10分的客户）占比减去贬损者（即打0到6分的客户）占比，即可得出它的净推荐值。以下是十大行业的领导者。NPS的忠实信徒USAA公司在两个行业位列榜首。
行业 最低分 平均分 最高分
零售银行 16 34 78（USAA）
信用卡 11 38 57（发现卡）
财产及意外伤害保险 18 30 70（USAA）
财富管理 18 34 53（领航投资）
有线网络 -31 -7 23 （Verizon Fios）
无线服务 3 33 58（Consumer Cellular）
百货公司 29 36 42（诺德斯特龙）
杂货店 -1 29 69（H-E-B）
药店 -20 -12 -4（沃尔格林）
快餐店 2 21 60（Chick-fil-A ）
数据来源：贝恩咨询，Dynata，ROIRocket
如何在NPS中作弊——为什么你不应该这样做
“任何指标都可以被篡改。”领航投资的客户体验主管艾米•克里布斯解释说，在一定程度上，正是出于这个原因，“我们没有把NPS纳入员工奖励体系。”但有些公司为员工提供评分激励，致使他们采用作弊手段欺骗雇主，最终导致公司在赢得客户忠诚度的过程中犯下代价高昂的错误。其中一些最具代表性的作弊技巧包括：
乞讨
在客户体验领域，似乎每个人都听说过这样的汽车销售员。他们往往会在一笔交易完成时告诉客户：“你会收到一份调查问卷，如果你不给我打10分，我就无法养活孩子了。”曾在慧与公司的软件部门担任客户体验主管的莫里斯•菲茨杰拉德指出，在美国汽车零售业，这种现象“是常态而非例外。”他不仅是NPS的忠实用户，还写过一本关于如何应用该指标的著作。一些精明的客户有时会在谈判临近结束时使出杀手锏：“再减500美元，我给你打10分。”
劝导
客户的答复可能会受到一些微妙的影响。在一份由奖金与净推荐值挂钩的经理人发送的调查问卷中，9分和10分可能是绿色，7分和8分是黄色，其他分值则是红色的。他们还有可能另发一封电邮说，只有9分和10分才有意义。又或者，在询问净推荐值问题之前，他们可能会问一个旨在获得有利答复的问题；受访者希望自己的前后回应保持一致，因此更有可能给出一个很高的NPS评分。菲茨杰拉德还介绍了另一种策略：给每位参与回复的客户提供一种类似抽奖的激励，从而让客户觉得如果评分很低的话，他们就无缘大奖了。
扭曲样本
确保调查问卷只发送给那些对产品感到满意的客户或朋友。“如果回访是通过电话进行的，就很容易做到这一点。客户手册要求员工询问客户是否愿意参加调查。”菲茨杰拉德说，“在这种情况下，他们干脆就不问那些不开心的客户。”另一种扭曲样本的方式是，只向刚刚订购新产品的客户发送在线调查问卷，忽略掉那些你追着讨要逾期账单的客户。
填塞选票
“电信供应商经常在自家的零售店，通过短信获取反馈意见。”贝恩咨询的NPS业务主管罗布•马基介绍说，“这些销售终端会采集客户的电话号码，然后在客户拜访结束后发送调查短信。一些员工发现他们可以暂时把客户的号码改成自己的号码，给自己打个10分，然后再把电话号码改回来。”（财富中文网）
译者：任文科
VANGUARD CEO Tim Buckley sees his firm’s Net Promoter Score every time he looks at the management dashboard on his screen. Bill Barton, CEO of California Closets, checks his company’s score first thing every morning and has built his highly successful business on it. Intuit product managers check their score every day and have been using it since it was invented 17 years ago. Some 40,000 employees use it at IBM, and the executive who oversees its use, Michelle Peluso, says, “It’s more than a metric. One could use the word ‘religion.’ ”
All this devotion for a particular measure of customer sentiment? It may seem bizarre, but the phenomenon is real and growing. At least two-thirds of the Fortune 1000 use the Net Promoter Score, including most or all of the financial service companies, airlines, telecom companies, retailers, and others. Quietly, steadily, without anyone much noticing, NPS has moved into the C-suites of most big companies and the owners’ offices of thousands of small ones—extending its reach deeply and broadly through the global economy. Skeptics and enemies have largely been vanquished. It is now used in every developed economy and many emerging ones. It’s pored over in all types of organizations, not just businesses; in Britain, the National Health Service uses it. As organizations everywhere obsess over the customer experience, NPS’s advance across industries and countries is, if anything, accelerating.
If you are somehow unfamiliar with the Net Promoter Score, you have nonetheless been touched by it—guaranteed. That’s because you have received an email or a phone call asking the one simple question at the foundation of the NPS empire: “On a scale of zero to 10, how likely is it that you would recommend [Company Name] to a friend or colleague?” You were probably asked a second question also: “Why did you give the answer you gave?”
And that, believe it or not, is pretty much it. Some companies add another question or two, and some alter the language slightly, but those two short questions are the essence of the system that inspires so much rampant enthusiasm. The results are so straightforward that they’re often expressed as emoticons—from green smiley faces to red angry faces.
Asking customers for a quick piece of feedback is just the beginning, of course. While the questions may be simple, the art of getting value from them is not. Talk to experienced users in a wide range of industries, and one message comes through loudly: NPS is a tool, very simple and very powerful. The simpler the tool, the more skill it requires; given a chisel, you can carve David or you can ruin a block of marble. Some organizations are using NPS skillfully and achieving significant competitive advantage. Others are misusing it and getting nothing or, worse, are deluding themselves and potentially their investors. The results a company gets from NPS depend on how well it’s used. And the wisdom on how to use it best is not always what one might expect.
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TO understand what makes NPS so compelling, it’s necessary to know where it came from. The metric was introduced to the world in a 2003 article in the Harvard Business Review by Fred Reichheld, a Bain consultant. Its roots are deep. For years Reichheld had been “focused on loyalty and treating people right,” he says. He found that “companies that focus on earning the loyalty of customers are taking over the world.” They make higher profits, pay employees more, keep employees longer, reward investors better—a virtuous circle. In 1996 he wrote The Loyalty Effect, a business bestseller that’s still in print, and kept working with clients who wanted their customers to be more loyal. “I realized it was a leadership thing and then realized that these things take a long time to play out,” he recalls. “So leaders needed a simple metric to find out, ‘Are we winning or losing with our customers?’ ”
A simple metric was unorthodox at the time, even blasphemous. The customer surveys of the day were massive, sometimes 100 questions long. Customers hated them, and managers needed an 80-slide deck to explain them to colleagues. Reichheld spent two years testing questions for his simple metric. “We picked likelihood to recommend because it best predicted future behavior of customers,” he says. “We picked it on a technical basis. Fortunately, it also makes people want to take action. If someone hears that someone won’t recommend them, they want to fix that.”
At least as important as the question is Reichheld’s way of stating the answer. A respondent who gives a 9 or 10 on the scale is a promoter; a 7 or 8 is a passive; a 6 or lower is a detractor. Subtract the percentage who are detractors from the percentage who are promoters, and that’s the Net Promoter Score, which can range from 100 to –100.
Crucially, it’s one number. You needn’t know how many people chose each number on the scale, or the weighted average; there are no charts or graphs. It’s one question with one answer. “You don’t have to explain in detail what the number means,” says Maurice FitzGerald, who used NPS when he ran the customer experience function at Hewlett Packard Enterprise’s software division and who has written a book on how to apply NPS. “It speaks to people so well. The simplicity of communication is absolutely why NPS is the standard.”
Having developed the world’s shortest customer survey, Reichheld then got even more radical. He told the world what it was. “We made it open-source, which was a revolutionary move,” he says. Consulting firms don’t give away their secrets. Gallup, J.D. Power, and others had built successful customer research practices based on proprietary methodologies. Not that Bain was averse to making money. But Rob Markey, who worked with Reichheld and now heads the firm’s NPS practice, recalls, “I tried to tell my partners that we should use NPS as widely as possible to learn faster. We wanted more companies to use it and share their results. Those that were really serious would benefit from our consolidating the experience of all these companies.” Besides, how could anybody keep the world’s shortest customer survey a secret?
That’s another reason NPS is everywhere. It’s not just simple, it’s also free. As a result, no one knows exactly how many companies use it; any organization can send out the survey entirely on its own. Which raises an obvious question: Is NPS a business or just a pro bono project at Bain?
Turns out NPS is a large and thriving industry. Any organization wanting to use NPS immediately faces a raft of questions: To whom do we send it? When? How many customers will respond, and how many constitute a valid sample? How often should they be polled? And the biggest question of all: Once we’ve learned our NPS, what should we do?
Several firms will be happy to help. Bain won’t disclose the dollar volume of its NPS practice but says the firm has handled nearly 750 NPS implementation projects over the past decade and has used NPS in thousands of other client projects. Last year SAP paid $8 billion for Qualtrics, a customer research and consulting firm, most of whose clients use NPS. A direct competitor is Medallia, which went public last year; it was worth $4.5 billion before the coronavirus clobbered the stock. Reichheld was a director of a smaller customer experience software firm, Satmetrix, which was bought by NICE Systems in 2017 for an undisclosed sum; Reichheld is no longer involved with it. Beneath these major players are dozens of smaller firms that advise on the use of NPS, plus dozens more that just handle the surveying.
The NPS industry even includes companies that once were bitter enemies of the metric. Gallup, seeing a direct threat to its consulting business, in 2006 called NPS “a popular idea that’s dead wrong.” That view has evolved. “We have to hand it to them,” says Gallup executive Jim Asplund. “People have been using it and finding value in it, so there must be something there. ” Gallup even incorporates NPS into its work. Asplund says, “We look at our clients’ NPS data all the time and make use of it.”
At J.D. Power, “when NPS appeared, reaction was kind of mixed—it could be a competitor,” recalls Jay Meyers, the firm’s research chief. But five years ago Bain engaged Power to conduct NPS surveys, and even though that deal has expired, Power continues to measure NPS for clients. “Lots of them use it,” says Meyers. “We advise them on how to use it. We look at Net Promoter definitely as complementary now.”
As for the best way to use it, ask executives at major companies that use NPS and you’ll get a surprise. For all the work that went into devising this one simple metric, they say unanimously that the value doesn’t come from the number. Even at USAA, the financial services firm that continually posts some of the highest Net Promoter Scores in America, the score isn’t what counts. “The most important thing we’ve learned above all is what customers tell us, not the number,” says Julio Estevez-Breton, who oversees the research. Verizon, which gets some of the best scores in a low-ranking industry, has found the same. “It’s not about chasing the number,” says Deborah Campbell, who oversees Verizon’s use of NPS. “It’s about understanding what our customers want and need from us.”
That is, even though the score gets all the attention, it’s the second question—“Why did you give the score that you gave?”—that delivers the value. Even Bain agrees. “Anyone can hire a research firm and measure their score,” says Markey. “What’s more powerful, and required to get the real impact, is to make use of feedback from individual customers.” The score grabs everyone’s interest and is useful as a trend indicator, but the real importance of the first question is that it sets up the second question.
Parsing the answers to that second question is not easy for companies with thousands or millions of customers. But now technology can read responses and analyze them. “The real gem and actionable insights come from the verbatim transcripts,” says Marc Stein of Dell Technologies, “and we’ve learned the importance of bringing data science and machine learning to NPS.”
Sometimes what companies discover is undramatic but important. It could be a broad issue, for example, “clients who think in general that some of our tech documentation has to be overhauled and improved,” says IBM’s Peluso, who implemented NPS in previous jobs at Citigroup and Travelocity. Or it could be a narrow issue, such as “an account team that didn’t realize a client was having trouble onboarding their offering.” Constantly addressing those roadblocks, which the company might never have known about otherwise, builds a cumulative effect. “I’ve been blown away by how this data can be used for continuous improvement of customer experience,” says Boris Groysberg, a Harvard Business School professor who has studied NPS. “The ROI over five years is so much higher than you can get in three to six months.”
At other times the value of the “verbatims” is their power to center a manager’s thinking. At Intuit, chief product and design officer Diego Rodriguez says, “I can log in at any point and see the verbatims coming in. It’s very grounding and humbling.” That’s why California Closets CEO Barton starts his day reading the previous day’s verbatims: “I want the first voice in my ear every day to be the customer’s voice. It just grounds me.”
The customer isn’t always happy, and while listening is nice, it doesn’t help. Only action does. Responding to non-promoters is called “closing the loop” in the NPS world, and it’s vital. “I just had a bad experience with an airline,” says Peluso. “When I got an NPS survey, I wrote back about my experience, but then I thought, ‘Why am I writing this? I know you won’t respond.’ They didn’t, and I’m a really high-level flier.” Her view: “Don’t ask the question if you’re not going to do something about it. It’s like the airline— they’re making me angrier.”
Even in a big retail business where closing the loop seems daunting, it isn’t impossible. “From frontline employees to our executives, we call customers back,” says Carolyn Saunders, who oversees customer experience at Scotiabank, a Canadian bank that has expanded aggressively through Latin America using NPS. “We’ve conducted over a million callbacks since November 2016.”
Because NPS is so simple, many companies are applying it beyond its original use, often by measuring the NPS of competitors. It isn’t necessary to get the other guys’ customer lists; companies hire survey firms to call or email people at random, asking which companies in a given industry they do business with. In fact, many companies use third-party firms to learn their own score because the result is more objective. “The biggest bias is to send a survey request under your own name,” says Reichheld. “You can kick up your score 30 to 40 points by saying, ‘I’m with such-and-such company, and what did you think of us?’ ”
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COMPANIES ARE even finding they can learn a lot by surveying people who aren’t customers at all. Asking the NPS questions of prospects who didn’t buy is highly revealing. Surveying the company’s own employees is also a strong trend; finding out if they would recommend their workplace to a friend or colleague, and why, can be eye-opening.
Like all simple tools, NPS can be used destructively. Longtime users agree on the No. 1 thing not to do: “If you want a bad NPS implementation, start by incentivizing the scores,” says Nacho Deschamps, a top executive at Scotiabank. When pay is at stake, employees can be marvelously creative. The resulting data will be worse than useless because managers won’t realize it’s fake. Many companies nonetheless link compensation for some employees to Net Promoter Scores.
Other damaging errors “can be done with the best of intentions and produce terrible results,” says Markey. For example, at an auto insurance company that was collecting feedback on its claims process, “some genius decided to ask only those customers whose claims had been paid, because it meant the process was over.” Of course it also meant the company didn’t hear the opinions of customers whose claims had not been paid. A common blunder occurs when a score is attributed only to the customer’s last point of contact. For example, a customer starts a transaction online, fails, contacts the call center, gets put on hold, struggles to describe the problem, eventually gets it fixed—and then receives an NPS survey about the phone rep. The web team, the source of the customer’s problem, hears nothing.
The chief remaining critic of NPS as a metric is Timothy Keiningham, a professor of marketing at St. John’s University in New York City. He argues that his statistical analyses show NPS is not “the single most reliable indicator of a company’s ability to grow” and is no better than several other measures of customer sentiment at predicting profitability. But to NPS believers, he’s focused on the wrong issue, since they all agree that the number alone isn’t what gives them value. (Professor Keiningham did not respond to interview requests.)
As NPS becomes ubiquitous, many companies, especially those below an industry’s top tier, have taken to ignoring the first law of NPS—it isn’t about the number— and issuing press releases bragging that they’ve achieved the highest NPS in their industry. Be skeptical of such claims. The numbers are rarely comparable because of differences in how, when, and from whom the results were obtained. They may delude the company’s own managers, “but worse,” says Markey,“ is convincing investors that your deluded score is meaningful.”
Not even NPS’s most ardent fans think it’s the only customer experience tool they need. They all use many others as well. “It’s not the only way you get insights on what your customers need and believe to be true,” says Amy Cribbs, a customer experience executive at Vanguard, which has used NPS since it was created. For example, “it doesn’t always give you the insight on where that passion for your brand comes from. We are big believers in it, but there are other things you have to do.”
In addition, technology could someday make NPS obsolete. “You could envision a world where a rep is talking to a customer live on the phone, with the conversation being transcribed in real time and scored for customer sentiment and bucketed for issues,” says Stein of Dell Technologies, another charter member of the NPS users’ club. “Today the accuracy just isn’t there. But it will be.” Only a little further into the future, all customer experience data could be biometric and continuous, detected from a customer’s pulse, voice, and breathing. It’s plausible. And who would need NPS?
Until then, it’s hard to see the metric waning. Someone would have to invent a tool with a higher ratio of value to simplicity. In 17 years, no one has done it. Most important—fittingly for a system that originated as a way of studying loyalty—its users are extraordinarily steadfast. “This is a long-term metric. You can drive yourself crazy if you get hung up on the day-to-day or month-to-month,” says Rodriguez of Intuit, which has used NPS since it was invented. “But if you use it for improving long-term, people will never go back. We’re going to ask the same questions in the same way from now until the cows come home.” For now, the cows are nowhere to be seen.
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NET PROMOTER ALL-STARS
To calculate their Net Promoter Scores, companies subtract the percentage of customers who rank them between 0 and 6 on a 10-point scale (detractors) from the percentage who give them a 9 or 10 (promoters). Here are the leaders in 10 industries. NPS true believer USAA tops two categories.
Industry Lowest Average Highest
Retail banking 16 34 78 (USAA)
Credit cards 11 38 57 (Discover)
Property and casualty insurance -18 30 70 (USAA)
Wealth management 18 34 53 (Vanguard)
Wired network operations -31 -7 23 (Verizon Fios)
Wireless service (postpaid) 3 33 58 (Consumer Cellular)
Department stores 29 36 42 (Nordstrom)
Grocery stores -1 29 69 (H-E-B)
Drugstores -20 -12 -4 (Walgreens)
Quick service and fast-casual restaurants 2 21 60 (Chick-fil-A)
SOURCES: BAIN, DYNATA, ROIROCKET
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HOW TO CHEAT AT NPS—AND WHY YOU REALLY SHOULDN’T
“Any metric can be gamed,” says Vanguard’s Amy Cribbs. For that reason in part, she says, “we do not bake NPS into individual reward systems.” But some companies do, incentivizing workers to scam their employers in ways that can lead to costly mistakes in the quest to earn customer loyalty. Among the techniques:
BEGGING
Seemingly everyone in the field of customer experience has heard about car salesmen who, at the end of the sale, tell customers, “You’re going to receive a survey, and if you don’t give me a 10, I won’t be able to feed my kids.” Maurice FitzGerald, who used NPS at HP Enterprise and has written a book on the measure, says this is “the rule rather than the exception” in U.S. auto retailing. Savvy customers sometimes beat the salesman to the punch by saying, near the end of the negotiation, “Take off another $500, and I’ll give you a 10.”
NUDGING
Responses can be influenced in many subtle ways. Managers whose bonuses are tied to Net Promoter Scores may send a survey in which 9 and 10 are green, 7 and 8 are yellow, and everything else is red. Or they may send a separate email saying only 9 and 10 count. Or, before the Net Promoter question, they may ask a question designed to get a favorable response; respondents want to be consistent and are thus more likely to answer the NPS question with a high number. FitzGerald reports a related stratagem: Offer an incentive like entry in a prize drawing to everyone who responds; people won’t believe they can win if they give a low score.
SKEWING THE SAMPLE
Make sure the surveys go only to people who are happy or are friends. This is “easiest where a transaction is taking place by phone, and the script requires the employee to ask whether the customer is willing to take a survey,” says FitzGerald. “Simply omit to ask the unhappy ones.” Send online surveys to customers who have just ordered a new product, not to those whom you’re hounding to pay a late bill.
BALLOT STUFFING
“A telecom provider had retail stores where they were getting feedback via SMS,” says Bain’s Rob Markey. “The customer’s phone number was captured by the point-of-sale system, and the text message was sent at the end of the customer visit. Some employees figured out they could temporarily change the customer’s number to their own number, give themselves a 10, then change the number back.”
