思科前CEO：供应链改革迫在眉睫，数字化可防范未来冲击
今年1月以来，新冠疫情的爆发导致全球供应链中断、商业发展受阻。中国是供应链问题的重点地区。国内疫情爆发期间，先是因停产停工和交通中断等因素影响产品交付，等到国内开始复工，产能上来了，又开始面对大量欧美订单取消的问题。
供应链中断的事件其实层出不穷，此前如中国国内的富士康劳工福利问题，或国际服装品牌国内供应商的污染问题，或日本3.11大地震等事件，都曾引发程度不同的供应链中断。SARS期间也曾发生过国内产能受阻影响全球产品生产的情况。但没有哪一次事件像新冠疫情这么严重，影响范围如此之大。
现在全球都在反思全球化和供应链的脆弱环节。一些国家的政客呼吁将供应链完全撤出中国，但更多的企业考虑的是分散风险的角度，将一些工厂建到不同的地区。不过，中国作为世界制造中心，有着强大的产能潜力，其人力成本、技术水平、物流能力都是很多新兴制造国家无法相比的，因此，对于国际企业而言，中国在供应链上到底摆在什么位置，就必须在成本和风险之间做一个平衡。当然，中国走出海外，业务外包的企业也同样要思考这些问题。
可以肯定的是，疫情会让全球供应链发生重组和升级。更多的企业会采用更灵活的供应链，而技术，特别是数字化技术可以极大得提高系统弹性。正如思科前CEO为《财富》杂志撰写本文表示，要建设数字化供应链，平时就搭建应急体系，通过技术寻找供应链中最薄弱的环节，并做好应对准备。
新冠疫情爆发，许多企业的全球供应链遭受到延误等各种挫折，凸显出当供应链意外中断的时候，许多公司是多么不堪一击。这些公司应该从此次危机中得到教训，开始对供应链进行彻底改革，为未来的冲击做好准备。
当前的供应链中断，影响了消费者需求、劳动力、原材料和产品交付等各方面，依赖全球外包的公司不得不做出艰难抉择。普华永道近期对美国和墨西哥金融高管的调查发现，新冠疫情下，31%的受访者认为供应链问题是他们最关心的三个问题之一。
笔者曾经多次应对严重的供应链相关危机，从这些危机中总结出的经验教训，形成了一套应对策略，并沿用至今。
首先，尽可能将供应链中的流程数字化，这一点非常重要。完全数字化的供应链策略，将给公司的运营带来显著的积极影响。2016年，波士顿咨询集团研究发现，相比数字化落后的公司，采用数字化供应链技术的公司，其产品在顾客需要时的库存能力平均提高了10%，响应市场变化的速度提高了25%。
例如，Cloudleaf（笔者担任策略顾问和投资人）等公司采用了物联网、人工智能、机器学习和高级分析等颠覆性技术，为现有供应链创建一个数字版本。利用这些技术，供应链管理者能够从供应链中持续发生的海量事件中，诊断问题，预测动向，从而帮助他们更好地掌握供应链健康状况，针对未来可能发生的危机做出准备，并实时纠正问题。
其次，公司应该利用这些数字工具中收集的信息，组建起一支危机管理团队。笔者在管理思科期间，我们与制造设施团队一起制定了业务连续性计划，其重点是，平时就做好准备，一旦发生危机时，有足够的能力应对制造合作商供应中断问题，以及供应链中可能出现的质量问题。
我们的供应链风险管理团队每周七天每天24小时，无时无刻地监控全球的供应链中断信号。一旦发现可能导致供应链中断的状况，我们会立刻找出供应链中可能受影响的部门，以及这些部门所生产的产品或零部件，同时也要确定我们的利润或者客户是否会受到负面影响。这支团队与另一支跨职能团队不断地保持沟通，确保应急策略有效执行，从而做到从始至终无缝管理供应链问题。
风险管理团队应该对整个机构进行危机应对培训，这样，哪怕是平时不关注供应链风险的员工也不会因为出现供应链中断而措手不及。供应商也应该参加这样的培训。
第三，公司应该尽可能地了解供应链的各类细节。对供应链的了解不足会阻碍公司提前规划，妨碍决策过程。而增加对供应链的了解，则可以帮助风险管理团队更有效地预测供应链中断事件。
为此，公司应该绘制出供应链中的所有节点，尽最大努力识别那些不太明确的节点，尽可能充分了解这些供应商。他们也应该研究，一旦这些脆弱节点出现问题，会对公司及其贸易合作伙伴产生哪些影响。
发现了供应链中的薄弱点后，公司也要确保替代供应商随时可用，从而提高生产弹性。产品设计中应注意多元化，由不同国家的多个工厂生产零部件。
新冠疫情危机使许多企业遭到沉重打击，但危机也是机遇，企业应利用这次危机，针对未来的供应链中断做好准备。只要他们行动迅速，下一次供应链冲击带来的破坏或许会大幅减少。
本文作者约翰·钱伯斯曾担任思科系统公司执行董事长兼CEO，现任风投公司JC2 Ventures的CEO兼创始人。（财富中文网）
翻译：刘进龙
审校：汪皓
责编：雨晨
今年1月以来，新冠疫情的爆发导致全球供应链中断、商业发展受阻。中国是供应链问题的重点地区。国内疫情爆发期间，先是因停产停工和交通中断等因素影响产品交付，等到国内开始复工，产能上来了，又开始面对大量欧美订单取消的问题。
供应链中断的事件其实层出不穷，此前如中国国内的富士康劳工福利问题，或国际服装品牌国内供应商的污染问题，或日本3.11大地震等事件，都曾引发程度不同的供应链中断。SARS期间也曾发生过国内产能受阻影响全球产品生产的情况。但没有哪一次事件像新冠疫情这么严重，影响范围如此之大。
现在全球都在反思全球化和供应链的脆弱环节。一些国家的政客呼吁将供应链完全撤出中国，但更多的企业考虑的是分散风险的角度，将一些工厂建到不同的地区。不过，中国作为世界制造中心，有着强大的产能潜力，其人力成本、技术水平、物流能力都是很多新兴制造国家无法相比的，因此，对于国际企业而言，中国在供应链上到底摆在什么位置，就必须在成本和风险之间做一个平衡。当然，中国走出海外，业务外包的企业也同样要思考这些问题。
可以肯定的是，疫情会让全球供应链发生重组和升级。更多的企业会采用更灵活的供应链，而技术，特别是数字化技术可以极大得提高系统弹性。正如思科前CEO为《财富》杂志撰写本文表示，要建设数字化供应链，平时就搭建应急体系，通过技术寻找供应链中最薄弱的环节，并做好应对准备。
新冠疫情爆发，许多企业的全球供应链遭受到延误等各种挫折，凸显出当供应链意外中断的时候，许多公司是多么不堪一击。这些公司应该从此次危机中得到教训，开始对供应链进行彻底改革，为未来的冲击做好准备。
当前的供应链中断，影响了消费者需求、劳动力、原材料和产品交付等各方面，依赖全球外包的公司不得不做出艰难抉择。普华永道近期对美国和墨西哥金融高管的调查发现，新冠疫情下，31%的受访者认为供应链问题是他们最关心的三个问题之一。
笔者曾经多次应对严重的供应链相关危机，从这些危机中总结出的经验教训，形成了一套应对策略，并沿用至今。
首先，尽可能将供应链中的流程数字化，这一点非常重要。完全数字化的供应链策略，将给公司的运营带来显著的积极影响。2016年，波士顿咨询集团研究发现，相比数字化落后的公司，采用数字化供应链技术的公司，其产品在顾客需要时的库存能力平均提高了10%，响应市场变化的速度提高了25%。
例如，Cloudleaf（笔者担任策略顾问和投资人）等公司采用了物联网、人工智能、机器学习和高级分析等颠覆性技术，为现有供应链创建一个数字版本。利用这些技术，供应链管理者能够从供应链中持续发生的海量事件中，诊断问题，预测动向，从而帮助他们更好地掌握供应链健康状况，针对未来可能发生的危机做出准备，并实时纠正问题。
其次，公司应该利用这些数字工具中收集的信息，组建起一支危机管理团队。笔者在管理思科期间，我们与制造设施团队一起制定了业务连续性计划，其重点是，平时就做好准备，一旦发生危机时，有足够的能力应对制造合作商供应中断问题，以及供应链中可能出现的质量问题。
我们的供应链风险管理团队每周七天每天24小时，无时无刻地监控全球的供应链中断信号。一旦发现可能导致供应链中断的状况，我们会立刻找出供应链中可能受影响的部门，以及这些部门所生产的产品或零部件，同时也要确定我们的利润或者客户是否会受到负面影响。这支团队与另一支跨职能团队不断地保持沟通，确保应急策略有效执行，从而做到从始至终无缝管理供应链问题。
风险管理团队应该对整个机构进行危机应对培训，这样，哪怕是平时不关注供应链风险的员工也不会因为出现供应链中断而措手不及。供应商也应该参加这样的培训。
第三，公司应该尽可能地了解供应链的各类细节。对供应链的了解不足会阻碍公司提前规划，妨碍决策过程。而增加对供应链的了解，则可以帮助风险管理团队更有效地预测供应链中断事件。
为此，公司应该绘制出供应链中的所有节点，尽最大努力识别那些不太明确的节点，尽可能充分了解这些供应商。他们也应该研究，一旦这些脆弱节点出现问题，会对公司及其贸易合作伙伴产生哪些影响。
发现了供应链中的薄弱点后，公司也要确保替代供应商随时可用，从而提高生产弹性。产品设计中应注意多元化，由不同国家的多个工厂生产零部件。
新冠疫情危机使许多企业遭到沉重打击，但危机也是机遇，企业应利用这次危机，针对未来的供应链中断做好准备。只要他们行动迅速，下一次供应链冲击带来的破坏或许会大幅减少。
本文作者约翰·钱伯斯曾担任思科系统公司执行董事长兼CEO，现任风投公司JC2 Ventures的CEO兼创始人。（财富中文网）
翻译：刘进龙
审校：汪皓
责编：雨晨
The coronavirus pandemic has caused delays and other frustrations in businesses’ global supply chains, highlighting how vulnerable many are to unexpected disruption. Companies caught flat-footed should learn their lesson from this crisis and begin making fundamental changes now to prepare their supply chains for future shocks.
The current supply chain disruption is impacting consumer demand, labor, materials, and delivery—forcing businesses that rely on global sourcing to make tough choices. According to a recent PwC survey of finance leaders in the U.S. and Mexico, 31% indicated supply chain issues as one of their top three concerns related to the COVID-19 outbreak.
I’ve managed many crises with serious supply chain implications. The lessons I learned from them have helped me build a playbook for dealing with setbacks that I’ve used ever since.
First, it’s essential to digitize as many processes as possible in the supply chain. A fully digital supply chain strategy can have a significant positive impact on operations. A 2016 Boston Consulting Group study found that adopting digital supply chain technologies helped companies achieve, on average, 10% higher product availability and a 25% faster response to market changes compared to companies lagging in digitization.
To that end, companies like Cloudleaf (where I’m a strategic advisor and investor) are using disruptive technologies like Internet of Things, A.I., machine learning, and advanced analytics to create a digital companion to existing supply chains. These technologies allow supply chain leaders to glean diagnostic and predictive insights from the massive number of events constantly occurring within their chains, helping leaders to better understand the health of the chain, plan for future crises, and rectify problems in real time.
Second, businesses should use the information collected from these digital tools to build a crisis management team. During my time leading Cisco, we developed business continuity plans with our manufacturing facilities team that focused on preparing for disrupted supply from manufacturing partners and potential quality issues that might arise in our supply chain during a crisis.
Our supply chain risk management team monitored disruptions globally 24 hours a day, seven days a week. If we noticed a situation with the potential to disrupt our supply chain, we found out which sectors of the supply chain might be impacted, which products or parts were made by those sectors, and if our revenue or customers were likely to be negatively affected. This team communicated constantly with another cross-functional team we built to execute our response playbook efficiently, creating a seamless process to manage a supply chain issue from start to finish.
Risk management teams should hold preparedness training for their entire organizations, so even workers who don’t normally focus on supply chain risks aren’t caught off-guard if a disruption arises. Suppliers should be included in these training sessions.
Third, companies should gain as much visibility as they can into the details of their supply chain. Lack of visibility can frustrate a company’s ability to plan ahead and retard the decision-making process. On the flip side, better visibility can help risk management teams more effectively anticipate disruptions.
To accomplish this, businesses should map out all of the nodes in their supply chain. They should do their best to identify the points in the chain about which they know little and do everything they can to learn about those suppliers. They should also research what kind of impact a problem at a low-visibility point in the chain could have on the company itself and its trade partners.
Companies should build flexibility into the production process by identifying these weak points in the chain and ensuring alternate suppliers are available at all times. Products should be designed so that parts that can be produced in multiple factories in multiple countries.
The coronavirus crisis is hitting many businesses hard, but it’s also an opportunity for them to get ready for the next disruption. If they start soon, the next supply chain shock might not wreak as much damage as this one has.
John Chambers is the former executive chairman and CEO of Cisco Systems and current CEO and founder of JC2 Ventures.
