自行车旅行公司老板：现在是旺季，但我们一个客户都没有
大卫·梅班恩对巴黎有种特殊的感情。为了让游客能够在自行车上感受这座他所珍爱的城市，比如骑行欣赏埃菲尔铁塔和塞纳河沿岸的风光，或是到凡尔赛的城堡花园野餐，二十多年前他在这里创建了自行车旅行公司Fat Tire Tours。如今，Fat Tire的业务已经遍布全球12座城市，其中既有伦敦、柏林、巴塞罗那等欧洲城市，也有华盛顿特区、芝加哥、旧金山和新奥尔良等美国城市。
梅班恩与妻子还有两个孩子一起生活在美国奥斯汀，后来他将公司总部也搬到了这里。这位44岁的首席执行官更愿意称自己为“首席激励官”，为了更好的扮演这一角色，他需要经常到世界各地出差。
最近，《财富》杂志采访了梅班恩，询问了有关病毒对其所处行业以及未来规划的影响，并了解了他在面对疫情时如何管理自身情绪和财务状况。为简明起见，以下对话内容有所删改。
《财富》：你每天一般都做些什么？
梅班恩：这是个好问题。通常，我只会参与一些级别较高的运营工作。几年前，我组建了一个管理团队，由我担任CEO，但具体运营工作是由总裁和高级管理团队负责。我更多的是从战略层面思考公司的发展，虽然我也会查看每周的运营指标，了解未来的预定量和客户评价等情况，但不会参与日常运营管理。
对我而言，企业文化的意义非常重要，Fat Tire有一个特别的秘密，就是我们非常有家庭氛围。保持这种文化是很有价值的。我39岁那年在巴黎突发心脏病。可以想象，碰到这种事，尤其是当你还那么年轻，还有两个孩子，一个人的时间观念和价值观会发生多大变化。我们都知道时间是最宝贵的财富，但除非被逼无奈，很少有人（包括我在内）能够做到珍惜时光。所以现在我会花很多时间来陪伴家人。幸运的是，那个时候我可以选择把家庭放在第一位。但现在的情况不一样了，工作很重要。
你什么时候发觉到情况有变的？
这是一个渐进的过程，但直到差不多一个月前意大利北部受到疫情影响时，我才真正注意到了情况的变化。从那时起，我开始与我们在意大利的经理频繁联系，每天早上给他打电话，了解当地的情况。随后，我开始注意到订单方面的变化。4月和5月的预定开始下滑，并且出现了取消3月订单的情况，到上周为止，4、5月，甚至6、7月的订单都呈现出一种“观望”的状态。
通常，每年这个时候的业务如何？
我们的业务有淡旺季之分。夏天是旺季，冬天是淡季。每年的12月末到来年2月旅游公司一般都是在赔钱。等到春假的时候我们则会开始扭亏为盈。21年来一直如此。
那么现在呢？
现在，我们的现金储备正处于最低水平。而在传统旅游旺季，也是我们最需要收入补充现金流的时候，却一个客户都找不到！由于全球都处于停摆状态，我们也没办法靠旧金山的业务给柏林输血，反过来也是一样。水涨才能船高，而现在大家都只能跟着退潮一起往下走。真是一点办法也没有，未来充满了不确定性。现金为王，如果手上没有现金，也弄不到现金，那你就真的麻烦了。
3月13日，你决定将全球业务关停一个月。为什么决定这样做？
做出这种决定是为了自救。旅行禁令生效后，我想：“好吧，如果航班都停了，我们也就没客户了”。如同熊类“冬眠”一样，（当寒冬来临之时），我们只能钻进自己的洞里开始冬眠。不同之处在于熊冬眠是为了节省能量，而我们是为了节省开支。
为了给复工做好准备，你都采取了哪些对外措施？
对于那些想要取消订单的客户，只要他们不退款，我们便会将其订单的价值提升50%。比如说你预订了价值100美元的旅行服务，那么只要你不退款，我们就会把你的订单升级为价值150美元的“欠条”，未来这张“欠条”就可以当150美元用。值得注意的是，很大一部分客户都选择了这一方案，说明他们对我们公司、对未来、对旅行都充满信心。我们也在通过社交媒体鼓励人们购买不限使用日期的礼品卡。
在公司内部，你采取了哪些措施？
公司已经进入了“分诊”模式，认真审查每一项支出。我们在跟房东沟通，看看能不能免除租金。我们也裁掉了所有非必要的员工，不是因为我想这么做，而是因为实在付不起他们的工资。我们的前行计划就是要尽可能地做到精简。现在没人知道疫情会持续多久，也没人知道政府会提供何种援助，我们只能尽可能地对自己进行优化。
员工方面的情况怎么样？
我们的员工主要是导游，属于独立合同人，在员工总数中占比约为90％（现在都没有工作）。在12个有经营业务的城市中，其中有8个已经裁剪至只剩下总经理一人。包括巴黎在内的其他4个城市的雇员稍多一些，因为这些地方的员工要参与更多的运营工作。现在大家都在家工作。
留下的员工有工资吗？
好问题。我有办法给剩下的领薪员工付薪水么？每周一我们都会举行一次战略会议。目标就是留下全部现有业务和领薪员工。说实话，这个目标其实不太现实。上周五停掉的部分业务可能以后也不会再做了。本周五之前还要再裁掉一些员工。不是因为我不爱他们，还是那句话，我只是付不起他们的薪水。现在我是拿自己的钱来维持公司的运营，理论上讲，我不需要这么做，但我觉得自己有这样的义务。
作为老板，你现在总体感觉如何？
非常、非常糟糕。很多人，即便现在还没失业，早晚也会失业。他们可能会连地铁票或不二价平价超市（Monoprix）的商品也买不起。昨天还在畅饮的红酒，今天可能就变成了奢侈品。即便各国都开始施行隔离政策，我们也成功控制了疫情（在我看来这是不现实的），人们也不会很快就涌入欧洲。如果是拧在一起的水管，只要把它理顺，水自然就会流出，可现在我们所遇到的情况并不是这样。
想重振业务，你觉得要需要具备哪些条件？
从旅游业的角度来看，业务最好能在夏季的后半段恢复如常，比如说7、8月份。如果到时还没起色，等着我们的将是下一个淡季。旺季赚不到钱，今年的情况就会更加糟糕。而我也正在努力为此准备，希望等到2021年春假时，业务能像我们希望的那样回归正常。
无论怎样，新冠疫情都将给旅游业造成巨大损失。如果说今天巴黎有100家旅行社，那么未来可能只会剩下50、甚至是20家。旅行社的数量会减少，但活下来的将有机会扩大市场份额，甚至是获得比疫情爆发前更大的成功。我希望我们能够坚持到下一个“春天”。（财富中文网）
译者：Feb
大卫·梅班恩对巴黎有种特殊的感情。为了让游客能够在自行车上感受这座他所珍爱的城市，比如骑行欣赏埃菲尔铁塔和塞纳河沿岸的风光，或是到凡尔赛的城堡花园野餐，二十多年前他在这里创建了自行车旅行公司Fat Tire Tours。如今，Fat Tire的业务已经遍布全球12座城市，其中既有伦敦、柏林、巴塞罗那等欧洲城市，也有华盛顿特区、芝加哥、旧金山和新奥尔良等美国城市。
梅班恩与妻子还有两个孩子一起生活在美国奥斯汀，后来他将公司总部也搬到了这里。这位44岁的首席执行官更愿意称自己为“首席激励官”，为了更好的扮演这一角色，他需要经常到世界各地出差。
最近，《财富》杂志采访了梅班恩，询问了有关病毒对其所处行业以及未来规划的影响，并了解了他在面对疫情时如何管理自身情绪和财务状况。为简明起见，以下对话内容有所删改。
《财富》：你每天一般都做些什么？
梅班恩：这是个好问题。通常，我只会参与一些级别较高的运营工作。几年前，我组建了一个管理团队，由我担任CEO，但具体运营工作是由总裁和高级管理团队负责。我更多的是从战略层面思考公司的发展，虽然我也会查看每周的运营指标，了解未来的预定量和客户评价等情况，但不会参与日常运营管理。
对我而言，企业文化的意义非常重要，Fat Tire有一个特别的秘密，就是我们非常有家庭氛围。保持这种文化是很有价值的。我39岁那年在巴黎突发心脏病。可以想象，碰到这种事，尤其是当你还那么年轻，还有两个孩子，一个人的时间观念和价值观会发生多大变化。我们都知道时间是最宝贵的财富，但除非被逼无奈，很少有人（包括我在内）能够做到珍惜时光。所以现在我会花很多时间来陪伴家人。幸运的是，那个时候我可以选择把家庭放在第一位。但现在的情况不一样了，工作很重要。
你什么时候发觉到情况有变的？
这是一个渐进的过程，但直到差不多一个月前意大利北部受到疫情影响时，我才真正注意到了情况的变化。从那时起，我开始与我们在意大利的经理频繁联系，每天早上给他打电话，了解当地的情况。随后，我开始注意到订单方面的变化。4月和5月的预定开始下滑，并且出现了取消3月订单的情况，到上周为止，4、5月，甚至6、7月的订单都呈现出一种“观望”的状态。
通常，每年这个时候的业务如何？
我们的业务有淡旺季之分。夏天是旺季，冬天是淡季。每年的12月末到来年2月旅游公司一般都是在赔钱。等到春假的时候我们则会开始扭亏为盈。21年来一直如此。
那么现在呢？
现在，我们的现金储备正处于最低水平。而在传统旅游旺季，也是我们最需要收入补充现金流的时候，却一个客户都找不到！由于全球都处于停摆状态，我们也没办法靠旧金山的业务给柏林输血，反过来也是一样。水涨才能船高，而现在大家都只能跟着退潮一起往下走。真是一点办法也没有，未来充满了不确定性。现金为王，如果手上没有现金，也弄不到现金，那你就真的麻烦了。
3月13日，你决定将全球业务关停一个月。为什么决定这样做？
做出这种决定是为了自救。旅行禁令生效后，我想：“好吧，如果航班都停了，我们也就没客户了”。如同熊类“冬眠”一样，（当寒冬来临之时），我们只能钻进自己的洞里开始冬眠。不同之处在于熊冬眠是为了节省能量，而我们是为了节省开支。
为了给复工做好准备，你都采取了哪些对外措施？
对于那些想要取消订单的客户，只要他们不退款，我们便会将其订单的价值提升50%。比如说你预订了价值100美元的旅行服务，那么只要你不退款，我们就会把你的订单升级为价值150美元的“欠条”，未来这张“欠条”就可以当150美元用。值得注意的是，很大一部分客户都选择了这一方案，说明他们对我们公司、对未来、对旅行都充满信心。我们也在通过社交媒体鼓励人们购买不限使用日期的礼品卡。
在公司内部，你采取了哪些措施？
公司已经进入了“分诊”模式，认真审查每一项支出。我们在跟房东沟通，看看能不能免除租金。我们也裁掉了所有非必要的员工，不是因为我想这么做，而是因为实在付不起他们的工资。我们的前行计划就是要尽可能地做到精简。现在没人知道疫情会持续多久，也没人知道政府会提供何种援助，我们只能尽可能地对自己进行优化。
员工方面的情况怎么样？
我们的员工主要是导游，属于独立合同人，在员工总数中占比约为90％（现在都没有工作）。在12个有经营业务的城市中，其中有8个已经裁剪至只剩下总经理一人。包括巴黎在内的其他4个城市的雇员稍多一些，因为这些地方的员工要参与更多的运营工作。现在大家都在家工作。
留下的员工有工资吗？
好问题。我有办法给剩下的领薪员工付薪水么？每周一我们都会举行一次战略会议。目标就是留下全部现有业务和领薪员工。说实话，这个目标其实不太现实。上周五停掉的部分业务可能以后也不会再做了。本周五之前还要再裁掉一些员工。不是因为我不爱他们，还是那句话，我只是付不起他们的薪水。现在我是拿自己的钱来维持公司的运营，理论上讲，我不需要这么做，但我觉得自己有这样的义务。
作为老板，你现在总体感觉如何？
非常、非常糟糕。很多人，即便现在还没失业，早晚也会失业。他们可能会连地铁票或不二价平价超市（Monoprix）的商品也买不起。昨天还在畅饮的红酒，今天可能就变成了奢侈品。即便各国都开始施行隔离政策，我们也成功控制了疫情（在我看来这是不现实的），人们也不会很快就涌入欧洲。如果是拧在一起的水管，只要把它理顺，水自然就会流出，可现在我们所遇到的情况并不是这样。
想重振业务，你觉得要需要具备哪些条件？
从旅游业的角度来看，业务最好能在夏季的后半段恢复如常，比如说7、8月份。如果到时还没起色，等着我们的将是下一个淡季。旺季赚不到钱，今年的情况就会更加糟糕。而我也正在努力为此准备，希望等到2021年春假时，业务能像我们希望的那样回归正常。
无论怎样，新冠疫情都将给旅游业造成巨大损失。如果说今天巴黎有100家旅行社，那么未来可能只会剩下50、甚至是20家。旅行社的数量会减少，但活下来的将有机会扩大市场份额，甚至是获得比疫情爆发前更大的成功。我希望我们能够坚持到下一个“春天”。（财富中文网）
译者：Feb
Just over two decades ago, David Mebane founded Fat Tire Tours in Paris. The goal was to share with tourists the city he’d adopted as his own by way of two wheels, pedaling around the Eiffel Tower, along the Seine, and out to Versailles for picnics in the château gardens. Today, Fat Tire operates globally in 12 cities around the world, from London to Berlin to Barcelona in Europe to Washington D.C., Chicago, San Francisco, and New Orleans in the U.S.
The 44-year-old CEO has since based his company’s headquarters in Austin, where he lives with his wife and two kids. But Mebane travels the world regularly to maintain his role as the self-proclaimed “Chief Encouragement Officer.”
Fortune spoke with Mebane for a new series, The Coronavirus Economy, to ask about how COVID-19 has affected his employment status and his plans for the future, and to get a sense of how he has been handling this news, both emotionally and financially. The following Q&A has been condensed and lightly edited for clarity.
Fortune: What’s a typical day like for you?
Mebane: That’s a great question. I am involved somewhat in the operations, but only at a very high level. Several years ago, I put an executive team in place. I hold the CEO title, but the president handles the operations. We have a senior management team and so forth. I am much more of a 30,000-feet operator. I look at weekly metrics, forward bookings, ratings from our customers—things like that. I don’t get involved in the day to day. It’s much more strategic.
But culture is very important to me, and we have a very special secret sauce at Fat Tire, a very familial atmosphere. So maintaining that is valuable. I had a heart attack in Paris, actually, at 39. As you can imagine, when that happens—especially at such a young age with two kids—your concept and value of time changes. We all know that time is our most precious commodity, but few of us—and I’m raising my hand here, too—act on it unless we’re forced to. So I spend a lot of time with the family. Fortunately, work does not have to be a priority. Today, however, it is.
When did you realize things were taking a turn?
It was gradual, but I don’t think I took real notice until the northern part of Italy was affected, probably about a month ago. I started talking to our Italian manager on a daily basis. I’d call him in the morning, my time, to hear what the word on the street was. Then I started to notice a trend in our bookings. Future bookings were starting to drop for April and May, and cancellations were coming in for March. And what we were seeing, up until last week, maybe, was a “wait and see” approach for existing bookings in April, May, even June and July.
What’s it normally like this time of year?
We work in a cyclical business cycle. Summer is high, winter is low. I would say almost every tourism company operates at a bit of a loss in late December through January and into February. Spring break is when we flip and start to make money. That’s been the same way for 21 years.
And now?
We’re at our lowest point of cash reserves. So right when we really need and would expect revenue to start coming in there are no customers to be found anywhere on the planet! Since the entire world has shut town, San Francisco is giving no help to Berlin or vice versa. We don’t have anywhere to buoy. There is no rising tide to raise all boats. In fact, all boats are sinking. It’s a really precarious situation. Cash is king, and when you don’t have any or any expectation to get any, you have a real problem on your hands.
On March 13, you decided to shut down global operations for a month. What precipitated that decision?
The decision was made for us in a way. When the travel ban went into effect, I thought, “Well, if the airlines don’t fly, we don’t have any customers.” I think of it as hibernation. We’re the bear, and we have to dig in our cave and go to sleep. They do so to conserve energy. We’re trying to conserve money.
Externally, what measures are you taking to be able to reopen?
We’re asking people who booked and want a refund to consider 150% value instead. For example, if you booked $100 worth of tours, instead of refunding you the $100 we’ll give you an IOU for $150 to use in the future. Remarkably, a very high percentage of customers have gone with that option. It shows they have confidence in us, the future, and in travel. We’re hitting social media to encourage people to buy gift certificates that won’t have an expiration date.
What are you doing internally?
We have gone into triage mode, looking into every single expense. We’re asking landlords for free rent. We’ve cut every employee we can—not because it makes me happy, but because I can’t pay them. Our go-forward plan is to be as lean as possible. Since no one knows anything about duration or government assistance, we are cutting in as deep as we can.
Staff-wise, what are you working with?
The vast majority are our tour guides who are independent contractors. That’s about 90% of our staff [without work]. In eight of our 12 cities, we slimmed down to our general managers. The other four, including Paris, have additional people on contract since they’re part of larger operations. But everyone is working from home now.
Paid?
That’s the question. Can I pay the remaining salaried employees? Every Monday we have a strategic meeting. Our goal is to keep every one of these operations and to keep every one of our salaried employees. The realistic chance of that happening is not good. Some of the operations that closed last Friday will not open. Some people who are employed today will not be Friday of this week. It’s not because I don’t love them, because I do. I just don’t have any money to pay them. I’m feeding the company personally right now. It’s not technically my responsibility, but I feel an obligation to do so.
As a business owner, how are you feeling, in general?
It stinks—and it stinks bad. People are going to lose their jobs if they haven’t already. They’re going to have trouble buying a metro ticket or groceries at Monoprix. The glass of wine you had yesterday is prohibitively more expensive today. Even if every nation quarantines, and we’re able to stop the spread—and I think that’s unrealistic—people aren’t going to rush to Europe the next day. It’s not like there’s a kink in the hose and you let out the kink and the water flies out the other end.
What would need to happen in order for you to bounce back?
From a tourism standpoint, it would be wonderful if we can have the second half of the summer, like July and August. If we don’t, we fall into that low season cycle again. Then you’re already at a loss on a good year; this year would be even worse. I’m trying to plan for lack of success for a year from right now, and hope that spring break 2021 will be an opportunity to go back to work like we want to.
That being said, there will be massive attrition in the tourism industry. If there are 100 suppliers in Paris tourism today, there will be 50 or even 20 later. There will be less, but there will be opportunity for surviving companies to grow their market share and to potentially be more successful than they were before this happened. I would like to be one of those surviving companies.
