让前首席执行官担任执行董事长是明智的做法吗？
当迪士尼（Disney）首席执行官鲍勃·艾格2020年2月突然宣布将让位于公园业务负责人鲍勃·查佩克时，好莱坞震惊了。2013年以来，艾格的退休计划已经推迟了四次。当时，在周五下午的新闻发布会中，他突然宣布退休，终于交出了手中大权。商业新闻媒体发表了十几篇文章，全面回顾了其48年的职业生涯，细数了其成就，并推测他在完成掌管迪士尼的使命后会做什么。
但就是没有想到，他掌管迪士尼的使命并没有结束。
随着媒体的注意力几乎清一色地转移至查佩克，艾格成为了“执行董事长”，这并不是一个显赫的职务，而且可能被轻易地误认为是一个荣誉头衔。然而，事实正好相反。该声明称，艾格“将领导公司的创意业务”——该业务在公司有着举足轻重的地位，每年通过电影、电视和主题公园将数十亿美元收入囊中。此外，新闻发布会中还含有一个深藏不露的真相：查佩克将直接向艾格一人以及艾格执掌的董事会汇报。
一句话，艾格依然是真正的首席执行官。他担任执行董事长将近两年的时间，并在这之后终于彻底退居二线。（他随后在11个月后回归，接替查佩克担任首席执行官，但这是后话。）
被人们忽视的是，“执行董事长”现象在领导层继任方面变得越发盛行。至于是否是件好事无人知晓。高管猎头公司Spencer Stuart称，2019年新任执行董事长的人数长比2010年增长了50%。这一态势在疫情期间告一段落，但如今又开始延续。如今，64家《财富》世界500强公司都设有执行董事长一职，包括耐克（Nike）、联邦快递（FedEx）、Visa、霍尼韦尔（Honeywell）和西南航空（Southwest Airlines）这些大型公司。
为什么会出现这一趋势？在大多数案例（64个中有54个，包括上述提及的这些公司）中，公司都会遵循迪士尼的模式，即前首席执行官在幕后作为执行董事长执掌大权。然而平均来看，这种模式的效果并不好。4年前，Spencer Stuart审视了那些设有执行董事长一职以及没有该职位的公司的业绩，对比了每个公司组别内部的股东回报增速；最近，该公司更新了研究，以查看当前更加疲软的经济是否会影响研究结果。答案是否定的。Spencer Stuart全球首席执行官与董事会实践负责人詹森·鲍姆加滕表示，在这两个时期，那些设有执行董事长一职的公司在业绩方面赶不上那些未设有该职务的公司。詹森也是该研究的成员之一。艾格领导下的迪士尼是一个显著的例子，公司几乎错过了疫情后时代的股市大涨，落后标普500高达31个百分点。
出现这个结果实属正常。大多数新任首席执行官希望进行变革，而且“与前首席执行官共处一室是一件困难的事情”，Spencer Stuart北美董事会实践负责人朱莉·多姆说道。公司随后可能陷入瘫痪状态。任命一位执行董事长之后再另行任命一位首席执行官的做法也会让雇员感到疑惑。密歇根大学罗斯商学院（University of Michigan’s Ross School of Business）管理学教授诺埃尔·蒂奇表示：“谁才是老板？没有人知道。因此人们会采用我们在孩提时代就学会的本领，如果你从妈妈那里得不到答案，就去问爸爸，反之亦然。”（迪士尼便上演了这出与层级有关的游戏，高管们会与其中一位老板见面，甚至在一位老板面前说另一位的坏话。）
毫无疑问，像养老金和共同基金这类持有美国公司大多数股份的机构投资者，并不喜欢设立执行董事长一职这种做法。多姆说：“这些机构将执行董事长视为顽固不化或阻碍变革的人。”为机构投资者提供如何在公司年度大会上为股东建议投票的ISS Governance，亦持有同样的看法。各大公司几乎总是会反对要求设立独立董事长一职（选择与公司无关的人担任这一职务）的股东建议。然而，如果公司设立了执行董事长一职，ISS更有可能建议投票反对公司的意愿，并赞成设立独立董事长一职的建议。
有鉴于所有这些反对执行董事长理念的外力，人们不得不思考，为什么此举会越发获得各大公司的青睐。宾夕法尼亚大学沃顿商学院（University of Pennsylvania’s Wharton School）的管理学教授彼得·卡佩利问道：“这种安排能够解决什么问题？如果公司的想法是，前首席执行官会能够给新首席执行官指点迷津，那么何须设立一个正式职务来做这件事？如果公司的想法是前首席执行官应指导新首席执行官该如何行事，那么延长老首席执行官的任期不就行了吗？”
对于资深首席执行官来说，要求越大，优势就更多
卡佩利设问的答案充分说明了经验丰富的首席执行官的就业市场在过去二十年中的变化。
让离任首席执行官担任执行董事长最常见的原因始于私募股权公司的增长。为了经营其资产组合公司，这些公司通常会聘请离开上市公司的首席执行官。哈佛大学与芝加哥大学的研究人员发现，71%新收购的私募股权资产组合公司会安插新首席执行官，而且这些新领导中的75%则来自于公司外部。各大公司并没有选择与私募股权公司争抢现任的首席执行官，而是更多地提拔以前从未担任过这一职务的新人。去年，标普500公司80%的新任首席执行官都来自公司内部，是7年以来的最高比例。董事会有时候会觉得这些新人需要一些时间才能适应新的工作，因此他们认为，执行董事长便可以承担一些职责，至少短期内是如此。鲍姆加滕表示，问题在于，“没有明确的财务业绩数据表明，”如果前任首席执行官继续在公司担任执行董事长，那么投资者就会对公司继任者感到更加放心。
另一个从未公开的说法是为了应对即将离任的首席执行官在机构内部的影响力。鲍姆加滕表示：“如果即将离任的首席执行官希望继续获得与首席执行官相近的薪酬方案，而不是按需式咨询师的薪酬方案，那么公司很难在没有设立正式职务的情况下实现这一点。”如果董事会希望即将离任的首席执行官在辞去职务之前开展一些令人不快的变革，例如解雇高管或削减成本，那么这些首席执行官还会拥有更大的话语权。鲍姆加滕指出，设立一个执行董事长职务可能对于“权力的和平交接具有重要的现实意义。”
执行董事长的做法可能会十分奏效，尤其是其任期不长的情况下。当亚历克斯·戈尔斯基在强生公司（Johnson & Johnson）完成了其辉煌的十年首席执行官任期之后，他担任了执行董事长一年的时间，然后离开了董事会。期间，强生公司继续发展壮大。然而，这类故事更多地是以悲剧收场。当Peloton的业务随着疫情结束而崩塌时，董事会让联合创始人兼首席执行官约翰·弗利担任执行董事长。尽管新首席执行官巴里·麦卡锡实施了一项激进的变革，否定了弗利的大多数策略，但公司的业绩持续下滑，而且弗利和另一名联合创始人最终离开了公司。
执行董事长职务的未来将取决于机构投资者、紧张的董事会以及即将离任的强势首席执行官这三方面的角力。鲍姆加滕预测这种退休升任潮将延续，“尤其是有关宏观经济不确定性的情绪不断蔓延的情况下。”无论在哪个接任案例中，尽管这个职务看似十分平淡，但我们不用去怀疑其真实用意。曾服务于多个董事会的企业治理专家查尔斯·埃尔森表示：“当你成为执行董事长时，你就得担负这个责任。这种职务的变化并没有多少意义，你依然得掌控大局。仅此而已。”（财富中文网）
译者：冯丰
审校：夏林
当迪士尼（Disney）首席执行官鲍勃·艾格2020年2月突然宣布将让位于公园业务负责人鲍勃·查佩克时，好莱坞震惊了。2013年以来，艾格的退休计划已经推迟了四次。当时，在周五下午的新闻发布会中，他突然宣布退休，终于交出了手中大权。商业新闻媒体发表了十几篇文章，全面回顾了其48年的职业生涯，细数了其成就，并推测他在完成掌管迪士尼的使命后会做什么。
但就是没有想到，他掌管迪士尼的使命并没有结束。
随着媒体的注意力几乎清一色地转移至查佩克，艾格成为了“执行董事长”，这并不是一个显赫的职务，而且可能被轻易地误认为是一个荣誉头衔。然而，事实正好相反。该声明称，艾格“将领导公司的创意业务”——该业务在公司有着举足轻重的地位，每年通过电影、电视和主题公园将数十亿美元收入囊中。此外，新闻发布会中还含有一个深藏不露的真相：查佩克将直接向艾格一人以及艾格执掌的董事会汇报。
一句话，艾格依然是真正的首席执行官。他担任执行董事长将近两年的时间，并在这之后终于彻底退居二线。（他随后在11个月后回归，接替查佩克担任首席执行官，但这是后话。）
被人们忽视的是，“执行董事长”现象在领导层继任方面变得越发盛行。至于是否是件好事无人知晓。高管猎头公司Spencer Stuart称，2019年新任执行董事长的人数长比2010年增长了50%。这一态势在疫情期间告一段落，但如今又开始延续。如今，64家《财富》世界500强公司都设有执行董事长一职，包括耐克（Nike）、联邦快递（FedEx）、Visa、霍尼韦尔（Honeywell）和西南航空（Southwest Airlines）这些大型公司。
为什么会出现这一趋势？在大多数案例（64个中有54个，包括上述提及的这些公司）中，公司都会遵循迪士尼的模式，即前首席执行官在幕后作为执行董事长执掌大权。然而平均来看，这种模式的效果并不好。4年前，Spencer Stuart审视了那些设有执行董事长一职以及没有该职位的公司的业绩，对比了每个公司组别内部的股东回报增速；最近，该公司更新了研究，以查看当前更加疲软的经济是否会影响研究结果。答案是否定的。Spencer Stuart全球首席执行官与董事会实践负责人詹森·鲍姆加滕表示，在这两个时期，那些设有执行董事长一职的公司在业绩方面赶不上那些未设有该职务的公司。詹森也是该研究的成员之一。艾格领导下的迪士尼是一个显著的例子，公司几乎错过了疫情后时代的股市大涨，落后标普500高达31个百分点。
出现这个结果实属正常。大多数新任首席执行官希望进行变革，而且“与前首席执行官共处一室是一件困难的事情”，Spencer Stuart北美董事会实践负责人朱莉·多姆说道。公司随后可能陷入瘫痪状态。任命一位执行董事长之后再另行任命一位首席执行官的做法也会让雇员感到疑惑。密歇根大学罗斯商学院（University of Michigan’s Ross School of Business）管理学教授诺埃尔·蒂奇表示：“谁才是老板？没有人知道。因此人们会采用我们在孩提时代就学会的本领，如果你从妈妈那里得不到答案，就去问爸爸，反之亦然。”（迪士尼便上演了这出与层级有关的游戏，高管们会与其中一位老板见面，甚至在一位老板面前说另一位的坏话。）
毫无疑问，像养老金和共同基金这类持有美国公司大多数股份的机构投资者，并不喜欢设立执行董事长一职这种做法。多姆说：“这些机构将执行董事长视为顽固不化或阻碍变革的人。”为机构投资者提供如何在公司年度大会上为股东建议投票的ISS Governance，亦持有同样的看法。各大公司几乎总是会反对要求设立独立董事长一职（选择与公司无关的人担任这一职务）的股东建议。然而，如果公司设立了执行董事长一职，ISS更有可能建议投票反对公司的意愿，并赞成设立独立董事长一职的建议。
有鉴于所有这些反对执行董事长理念的外力，人们不得不思考，为什么此举会越发获得各大公司的青睐。宾夕法尼亚大学沃顿商学院（University of Pennsylvania’s Wharton School）的管理学教授彼得·卡佩利问道：“这种安排能够解决什么问题？如果公司的想法是，前首席执行官会能够给新首席执行官指点迷津，那么何须设立一个正式职务来做这件事？如果公司的想法是前首席执行官应指导新首席执行官该如何行事，那么延长老首席执行官的任期不就行了吗？”
对于资深首席执行官来说，要求越大，优势就更多
卡佩利设问的答案充分说明了经验丰富的首席执行官的就业市场在过去二十年中的变化。
让离任首席执行官担任执行董事长最常见的原因始于私募股权公司的增长。为了经营其资产组合公司，这些公司通常会聘请离开上市公司的首席执行官。哈佛大学与芝加哥大学的研究人员发现，71%新收购的私募股权资产组合公司会安插新首席执行官，而且这些新领导中的75%则来自于公司外部。各大公司并没有选择与私募股权公司争抢现任的首席执行官，而是更多地提拔以前从未担任过这一职务的新人。去年，标普500公司80%的新任首席执行官都来自公司内部，是7年以来的最高比例。董事会有时候会觉得这些新人需要一些时间才能适应新的工作，因此他们认为，执行董事长便可以承担一些职责，至少短期内是如此。鲍姆加滕表示，问题在于，“没有明确的财务业绩数据表明，”如果前任首席执行官继续在公司担任执行董事长，那么投资者就会对公司继任者感到更加放心。
另一个从未公开的说法是为了应对即将离任的首席执行官在机构内部的影响力。鲍姆加滕表示：“如果即将离任的首席执行官希望继续获得与首席执行官相近的薪酬方案，而不是按需式咨询师的薪酬方案，那么公司很难在没有设立正式职务的情况下实现这一点。”如果董事会希望即将离任的首席执行官在辞去职务之前开展一些令人不快的变革，例如解雇高管或削减成本，那么这些首席执行官还会拥有更大的话语权。鲍姆加滕指出，设立一个执行董事长职务可能对于“权力的和平交接具有重要的现实意义。”
执行董事长的做法可能会十分奏效，尤其是其任期不长的情况下。当亚历克斯·戈尔斯基在强生公司（Johnson & Johnson）完成了其辉煌的十年首席执行官任期之后，他担任了执行董事长一年的时间，然后离开了董事会。期间，强生公司继续发展壮大。然而，这类故事更多地是以悲剧收场。当Peloton的业务随着疫情结束而崩塌时，董事会让联合创始人兼首席执行官约翰·弗利担任执行董事长。尽管新首席执行官巴里·麦卡锡实施了一项激进的变革，否定了弗利的大多数策略，但公司的业绩持续下滑，而且弗利和另一名联合创始人最终离开了公司。
执行董事长职务的未来将取决于机构投资者、紧张的董事会以及即将离任的强势首席执行官这三方面的角力。鲍姆加滕预测这种退休升任潮将延续，“尤其是有关宏观经济不确定性的情绪不断蔓延的情况下。”无论在哪个接任案例中，尽管这个职务看似十分平淡，但我们不用去怀疑其真实用意。曾服务于多个董事会的企业治理专家查尔斯·埃尔森表示：“当你成为执行董事长时，你就得担负这个责任。这种职务的变化并没有多少意义，你依然得掌控大局。仅此而已。”（财富中文网）
译者：冯丰
审校：夏林
Hollywood was shocked when Disney CEO Bob Iger abruptly announced in February 2020 that he was handing the top job to parks chief Bob Chapek, effective immediately. Iger had scheduled and then postponed his retirement four times since 2013. Now, in a Friday afternoon press release, he was suddenly, finally stepping down. The business press responded with dozens of sweeping recaps of Iger’s 48-year career, listing his achievements and speculating about what he would do now that he was finished running Disney.
Except he wasn’t finished running Disney.
As media attention shifted almost entirely to Chapek, Iger became “executive chairman,” a bland title that could easily be mistaken for an honorary position. But it was just the opposite. The announcement said Iger “will direct the Company’s creative endeavors”—a significant share of the business at a company that makes tens of billions of dollars a year from movies, television, and theme parks. Further, buried deep in the press release was the revelation that Chapek would report directly to Iger individually—as well as to the board of directors, which Iger chaired.
In short, Iger was still the real CEO. He remained executive chairman for almost two years, after which he finally stepped down completely. (He then returned 11 months later to displace Chapek as CEO, but that’s another story.)
Flying under the radar, the “executive chairman” phenomenon is an increasingly popular element of leadership succession. Whether that’s a good thing is far from clear. The Spencer Stuart executive search firm reports that 50% more executive chairs assumed that role in 2019 than did so in 2010; the increase paused during the pandemic, when many companies postponed CEO successions, but it is now resuming.Today 64 of the Fortune 500 have an executive chair, including major firms such as Nike, FedEx, Visa, Honeywell, and Southwest Airlines.
Why this trend? Good question. In most cases—54 of the 64, including all those cited above— companies follow the Disney model, with the previous CEO wielding power behind the scenes as executive chair. But on average, that model doesn’t work well. Four years ago, Spencer Stuart examined the performance of companies with an executive chair vs. those without one, measured by growth of shareholder returns within each company’s peer group; recently the firm updated the study to see if today’s weaker economy had altered the results. It didn’t. “In both time periods, companies with an executive chair underperformed those without one,” says Jason Baumgarten, head of Spencer Stuart’s global CEO and boards practice, who was one of the researchers. Disney under Iger’s chairmanship was a case in point: It largely missed out on a post-pandemic stock rally, trailing the S&P 500 by an imposing 31 percentage points.
That result shouldn’t be surprising. Most new CEOs want to make changes, and “it is very difficult to have the former CEO sitting in the room,” says Julie Daum, who leads Spencer Stuart’s North American board practice. Paralysis may follow. Appointing an executive chair and a separate CEO also confuses employees. “Who’s the boss?” says Noel Tichy, a management professor at the University of Michigan’s Ross School of Business. “No one is sure. So people revert to what we all learned as kids—if you don’t get the answer you want from Mom, go ask Dad, or vice versa.” (Just such gaming of the hierarchy played out at Disney, with executives meeting with one boss but not the other and even bad-mouthing one to the other.)
Little wonder that institutional investors such as pension funds and mutual funds, which own most of the shares in U.S. companies, don’t like executive chairs. “They see it as somebody clinging on or inhibiting change,” says Daum. ISS Governance, which advises institutional investors about how to vote on shareholder proposals at companies’ annual meetings, feels the same. Companies almost always oppose shareholder proposals demanding an independent board chair—someone with no affiliation to the company. But if the company has an executive chair, ISS is more likely to recommend a vote against the company’s wishes and in favor of the proposal.
With all those forces pushing against the concept of the executive chair, you have to wonder why companies increasingly use it. “What is the problem this arrangement solves?” asks Peter Cappelli, a management professor at the University of Pennsylvania’s Wharton School. “If the idea is that the ex-CEO could then give the new CEO advice, why do you need an official role to make that happen? If the idea is that the ex-CEO should be telling the new CEO what to do, then why not just keep the old one on longer?”
More demand, and more leverage, for veteran CEOs
The answers to Cappelli’s rhetorical questions say a lot about changes in the job market for experienced CEOs over the past couple of decades.
The most common rationale for elevating the outgoing CEO to executive chair begins with the growth of private equity firms. To run their portfolio companies, those firms often hire CEOs away from publicly traded corporations. Researchers at Harvard and the University of Chicago find that 71% of newly acquired PE portfolio companies install new CEOs, and 75% of those new leaders are external hires. Rather than compete with PE firms to steal sitting CEOs, companies are increasingly promoting first-timers; 80% of new S&P 500 CEOs last year were internal hires, the highest proportion in seven years. Boards of directors sometimes feel these novices should be eased into the new job, and an executive chair, the thinking goes, can carry some of the burden, at least for a while. The trouble is, says Baumgarten, “there’s no clear financial evidence” that investors feel more comfortable about a succession if the former CEO stays on as executive chair.
A different rationale, never voiced publicly, is a response to the outgoing CEO’s power within the organization. “If the outgoing CEO wants to continue [with] a compensation package that is closer to that of a CEO than an on-demand consultant, it’s hard to do that without a more formal role,” says Baumgarten. The departing chief may also hold leverage if the board wants them to make unpleasant changes, such as firing a high-level executive or cutting costs, before handing over the CEO title. Creating an executive chair position, says Baumgarten, may be “practically important for a peaceful transfer of power.”
Executive chairs can work out well, especially if they don’t stay long. When Alex Gorsky stepped down after a successful decade as Johnson & Johnson’s CEO, he became executive chair for a year, then left the board. The company has continued to thrive. More often, the story isn’t so happy. When Peloton’s business collapsed as the pandemic waned, the board elevated co-founder and CEO John Foley to executive chair. New CEO Barry McCarthy engineered a radical makeover repudiating much of Foley’s strategy, but the decline continued, and Foley and another cofounder eventually departed.
The future of the executive chair position will be shaped by a three-way tussle among institutional investors, nervous boards of directors, and powerful outgoing CEOs. Baumgarten predicts a continuation of the retiring-upward trend, “especially as the sense of macro uncertainty plays out.” What shouldn’t be in doubt in any succession is the true meaning of that seemingly bland title. “When you’re executive chair, the buck stops with you,” says Charles Elson, a corporate governance expert who has served on multiple boards. “It’s a title change with little meaning. You’re still running the show. Period.”
