消弭鸿沟，连接世界，女性领导者这样做
12月8日，以“从容无畏，寻路未来”为主题的2022年《财富》MPW女性峰会于上海举行。
如何在这个逆全球化的时代，发挥影响力，连接日益分裂的世界？这是一个重要而紧迫的命题。本次会议汇集了多个领域中最具影响力的商界女性，她们在充满挑战与变革的商业环境中展现了女性影响力、智慧与韧性。她们之中有来自大企业的女性领导者，也有中国新崛起的女性领导者，包括企业家、职业经理人、行业新星和意见领袖。
此次MPW峰会中，嘉宾们从多维度讨论了创业、医疗创新、消费趋势、领导力等话题，分享了各自在实践中的做法与行动背后的思考。
以下为与会嘉宾精彩观点：
为热爱，全力以赴
我非常喜欢隆达·罗西。当我还在迷茫的时候看到她的比赛，她拿到了女性第一个UFC冠军。榜样的力量非常强大，就像灯塔一样，隆达·罗西就是我的榜样。看到她，我觉得我也可以，女孩也可以在八角笼里面展示女性的力量。
我认为，个人的影响力就是把自己做好，把自己的职业做好，作为一个拳手，把比赛打好，训练做好，这是我需要做的。如果能用自己的影响力做一些事情，我希望下一代的孩子有强大的内心和强壮的身体，我也希望把中国传统的文化、传统功夫传播出去，让更多人加入进来，让中国运动员更有自信，带着自己的文化出去比赛。
商界领袖的新使命：消弭鸿沟，重塑连接
没必要立人设，人设一定会塌。我比较信奉的就是逆人性做人，顺人性做事。女性领导者在沟通方面有几点很关键。第一，简单带来信任。第二，尊重专业，如何让高质量的研发人员发挥自身的作用远比权威重要。第三，始终开放，兼容并蓄。一个封闭的系统是熵增，最终会走向灭亡，我们要吸收各方面的信息和营养。第四，与时俱进。最后，我认为持续带领团队获得一个又一个成功是达成共识的最好办法。要能够换位思考，求同存异，在大家认同的普适价值观中达成共识。
未来的企业要遵循新长板理论，找到自己的定位，锻造自己的长板，用合作伙伴的长板补自己的短板。重建全球化的过程当中，创新很重要，解决产业共同面临的技术挑战，如果你能突破，本身就意味着创造价值。中国庞大的规模效益可以带动整个产业的快速发展。
2020年以来，我们看到国际政治和新冠疫情等各种不确定的因素。通过数据可以看到，有一些逆全球化的情况在发生，但有意思的一点是，资金在近三年中的流动突然频繁起来。从投资决策的角度来讲，资金更加偏向于中国、美国这样稳定的市场进行流动，在不确定性当中寻找确定性。
分析型数据取代原始数据，这是一个趋势。原始数据类似于最底层的材料，比如石油、天然气、木材、化石等，只有在加工后才能够为人所用。对于女性的管理者、决策者来讲，我们的要求一定是拿到具有洞察力的数据，从而减少研判的时间，快速进行准确的决策。
如何重新建立信任，也是下一个时代对领导力提出的问题，就是什么样的领导力能够真正带领团队管理逆全球化时代的变化。在这个时代，你需要更富有同理心，倾听客户、员工在想什么，不光是听，更多的是理解。做服务型的领导，而不是权威型，更多地建立连接，连接带来透明，透明带来信任。
我们在40多年前进入中国市场，40年的发展轨迹与中国改革开放的时间线是完全吻合的，这条线可以看到中国经济的成长，我们也将中国市场培养为陶氏的全球最大海外市场，这样的共赢也是全球化最好的注脚。以前是在中国为中国，现在更多在中国为世界，思考怎么样反向创新，把全球协作做好。
过去三年，疫情反复和地缘政治的动荡给全球经济社会发展造成很大冲击。面对许多不确定因素，从咨询专业的角度来看，有一个趋势是非常确定的，就是技术革命持续地发展，新技术的发展和迭代，将成为当下，包括未来十年整个社会经济发展最主要的驱动力之一，没有一件事情可以阻挡它，中国过去十年数字经济发展很快，接下来会越来越快。
新冠疫情带来了痛苦，但是也倒逼了数字化转型，如生命科学、疫苗研发的加速，互联网医疗爆发性的增长同样获益于此。从这个角度来说，当下的企业怎样拥抱新技术的变化，利用新技术打造新的韧性和灵活性，是关键的挑战。
逆全球化，或是再全球化，对于跨国公司都不是轻易的抉择。中国是太重要、不可或缺的市场。如何打造韧性和平衡性，这是优秀管理者面临的问题。中国企业的出海从来没有放松脚步，海外市场可以带来新的增长点，提升全球竞争力，这点非常重要。
创业生存新法则
疫情期间，我们的生存法则一直是秉承以客户为中心，无论有没有疫情，每一个企业在不同时间段都面临不同的挑战。作为服务方，一定要思考怎么给企业提供长期价值，如何降低我的企业和上下游之间的成本，使效率更高。当你解决了客户价值的时候，在任何市场环境下，都是可以生存的。
创业路上都是面对生死的。在疫情期间，中小企业受到非常多的挑战。我们不停地思考如何在提供价值的同时还能长期走下去。无论是中小企业还是创业企业，在这个寒冬能够留下来，一定是提供了很好的产品，提供了足够的价值才能生存下去。
创业公司在后疫情时期的生存法则，我认为首先是不忘初心，不要忘记自己为什么创业。第二是“快准狠”，在不违背道德底线的前提下，做事要快，谁都不知道明天发生什么；找自己的合作对象要准，不在不适合的人和事上浪费时间；在投资上要狠。
新冠疫情对医疗器械和硬科技创业都是难得的时代机遇，国家出台的政策，就是攻关卡脖子技术，绝对关注创新，我们仍然抱着未来是光明的心态前进。通过疫情，大家认识到了急症器械等高端医疗设备的重要性，政策不仅要支持国内需要的技术，还要支持走出国门的技术，这是很好的时代红利和时代需要。
在后疫情时期，我们观察到，大公司和创业公司越来越讲究组织建设方面新的投入，既要非常乐观地拥抱变化，又要审慎分析战略上的选择和投入框架，团队需要更注重长期目标，理想的一面与脚踏实地的措施并存。在组织和文化建设方面，越来越多的成长期公司在员工的沟通和建设方面投入更多精力。
上一代的创业公司，在资本市场高歌猛进的情况下，增长可以掩盖很多东西。现在大家越来越关注成本、产值和人效，注重运营效率。在剧烈变化的大环境下，向垂直领域深耕的公司越来越多，也出现了更多在几个领域跨界的趋势。现在的创业者面对大量的不确定性，应对更大的挑战，需要具备决心和坚韧的能力。
从10%到50%
大部分的女性还是满足于做二把手和三把手，野心和欲望都不够，我们可以看到副总裁级有很多女性，但是好像最高的那个位置，大家都会觉得算了，太累了。这或许阻碍了女性在企业中走得更高更远。
从企业角度来说，很多企业都有平衡高管性别比例的目标，甚至有很多迁就女性的制度，这不一定是最好的方式。越是迁就，越代表你不行，需要帮助，要给更多的空间才能走上去，这可能也是另一种歧视。
我们发现所有行业中，医疗保健领域的女性高管比例是最高的。我认为这其中有客观原因也有主观原因。一方面，我们这个专业学生物的女孩子比较多；另一方面，这个行业是做技术转化，把生物基本理论、遗传学做医学的应用，需要多技术的跨学科，也需要各个部门技术的融合，需要很强的沟通能力。两个客观原因决定了女性在医疗健康行业的选择中就不是弱势群体。
男女平等不是女性特权，我们要平等，不要让自己有限制。从企业角度来讲，很多研究表明，女性高管比例超过30%之后，对企业财务的回报，包括员工可竞争人才的引入都是很可观的。初创企业不应该对女性高管的比例有偏见和预设。企业应该更主动地帮助女性，设计灵活的政策，适用于男女，不仅在人才政策上。
金融行业中女性成功的比例非常低，从业人员的比例大概是18∶1。大家平时看到所谓的王牌基金经理，女性是极少的。我们应该思考如何系统性地在非常男性的行业里为女性的职业创造一些机会。在中国市场中，文化传统和教育对女性的偏向，对这个现象有很大的影响。
首先，说女性就是感性动物，缺乏理性思维，非常情绪化，这是一种偏见。在投资行业中，受众很容易在潜意识里觉得女性不够理性，而投资行业更注重逻辑和理性思维。这样的文化需要社会一起来改变，让女性不再受限于行业标签。
在教育体系中，我们看到在工科、数学、物理等专业，女性选择的比例较低。在行业分析师中，女生更多地覆盖消费品和零售等跟生活更直接相关的行业，在工业制造等行业，女性相对较少。我认为教育体系应该做一些引导。
医药行业的中国创新之道
新冠之后，在当下全球的老龄化、各种医疗需求爆棚的情况下，需要考虑怎么把钱花在刀刃上，实现现有资源进一步合理调配，真正达到最大程度的患者获益。一家负责任的医疗健康企业，不仅要自身发展得好，同时也要解决社会很多问题，思考如何用自己的技术，包括新的手段实现宏伟的目标。
为了实现这样的目标，我觉得在中国市场新的打法并不局限于商业模式，也包括创新的技术手段、结合现代医学的算法等，有了精准治疗的手段，患者用药之后的有效性会更好，这是我们提出一半的社会成本，3-5倍患者获益的前提。但是光有精准不够，还要有武器，比如基于平台、AI算法带来技术的革命，既找到靶点、镖靶，又能够很好地打击靶点，这是未来往前走的具体打法。
提到印度市场，相比之下，中国医药行业的优势在于，中国的创新能力更强，创新企业很多，跨国企业更多的在中国。另外，中国医药行业的专利程度很高，专利是创新最基础的地板，没有这一点很难进行创新。因为创新的高风险在于，如果大家不尊重知识产权，就没有办法进行创新，这在印度还是一个很大的问题。
在中国研发出来的创新药物，怎么进入国际市场，这是很重要的方面。我们也希望在国内和不同的同行进行合作，尤其是在不同环境下，这些小公司需要资金和资源，我们希望能够进行联合，抱团取暖，共同走向国际市场。要开放性的创新，既有License-in，也有License-out。
中国的医药审批准入，在过去五年发生了翻天覆地的变化。药监局的缩写叫NMPA，以前有人开玩笑说是“你们批呀”。但诺华一款治疗高血压的药在中国是全球第一个递交审批的，也是第一个获批的，（新药审批的）速度有目共睹。我们希望这在未来不是个例，预期未来90%项目的审批会实现全球同步，这将是非常大的进步。
相比印度，中国有更好的医药市场。比如全民医保，中国96%以上的居民都被基本医保目录覆盖，印度没有这个机制。有人问哪一个国家将成为下一个中国，是印度吗？是非洲吗？最后的结论是，下一个中国仍然是中国。
医药行业如今面临着不小的压力，但好的方面是，政策对创新有比较大的支持。比如创新药的政策，包括新的适应症出来以后，加速审评、简易审评的政策。总的来说，在市场环境变化的过程中，要能够靠差异化在行业中突出重围。药企最讲究的就是满足未被满足的需求，开放更新的技术，找到更前沿的靶点，寻找需求和技术之间的重叠点。
除了差异化外，还有一点是涉及商业化的能力，对医药企业来说，以前可能创新是最重要的，以后是综合能力的评估，特别对于本土企业，速度、商业化都会非常重要，需要在这些方面补足变强。
当下是创新药发展的最好时机。首先是需求端，新冠疫情让我们看到，健康危机不仅影响个人的健康，同时也会影响社会和经济。当人类面对重大挑战的时候，唯有创新才能提供源源不断地抗击疾病的武器。所以这场疫情让大家更多地关注和投入医药行业。人们希望不仅能治好病，同时要更便捷，药更长效，痛苦更小，这就是创新药的用武之地。
从产业端来讲，中国从制药仿制大国向创新强国迈进的过程中，产业导向也要求企业更多地在创新上投入，高质量发展。更重要的是，从政策端来讲，我们迎来了前所未有的正向、积极的变化，药监局审评、审批速度加快，能够把全球性的产品带到中国。
成为赋能者
传统的集权式组织有三个特征：大部分是层级性的组织架构，更多地强调流程分工，有较强的管控驱动。而赋能型组织是一种网状和相对扁平的架构，信息非常透明，不依赖管控，靠人员驱动，依赖员工或者小团队的自驱力。简单来说，就是在人才和信息双管齐下的情况下，让员工得到发展，为客户创造价值。对大部分的赋能组织来说，在组织中后端建立能力集成，为前端员工和团队输送资源和支持。
在我们的实践中，赋能不是简单的大胆授权，有三个基础。第一，要在战略方向上充分沟通，在战术上快速反应。第二，团队对市场从洞察到复盘的学习能力非常重要。第三，权责合一，团队不只有执行或者判断的能力，也需要对交付的结果承担相应的责任。这些是我们在授权或者赋能过程当中很重要的基础。
没有任何一种管理模式是放之四海皆准的，更多要看企业发展的阶段，市场的需求和业务在此时此刻的发展重点。无论是赋能型团队还是传统型的组织结构，最重要的概念是适配两个字，怎么跟我们的业务需求对接，把效率做到最大化。
通过赋能实现企业灵活性，首先是授权，把决策重心下降。在中国区，我一直说无为而治。每个人出去要能在客户面前敢拍板，否则效率低，客户不会尊重你。我觉得授权就是信任，所以要培养人才，达到能够授权的水平。此外，赋能最重要的就是，通过信任和鼓励激发人的潜能。
从公司的角度来讲，自上而下和自下而上两个维度是一体的。战略方向一定是自上而下的。但如果想公司想生存得更长久，领导也要听到下面的声音，做出决策。执行的层面应该赋能，从战术的角度激发大家的潜能，有很多这样的机制，才会让员工愿意为公司发声，想办法。
如果一个企业所有的决定都是自上而下，依赖某一位或者几位决策者，从企业长期发展的角度来说，风险非常高。即使这家企业非常幸运，有一个超人，但是企业的生命有可能会长于任何一个人的职业生命，所以我认为企业本身的学习、创新和适应能力，以及赋能每一位员工的能力，都对企业长期稳定、健康发展至关重要。赋能型企业具有更加持久的生命力。
总部的决策要传达到分支机构，如果完全不给他们灵活性，企业就没有任何赋能。战略方针、资源分配是总部确定，但是考虑到每个分支机构面临的市场环境、市场挑战都不一样，我们充分赋能到一线机构在落地执行方案上的决策灵活性。
做自己的冠军
整个世界处在逆全球化的背景下，体育的形式，特别是奥林匹克，把全世界凝聚在一起，相互尊重规则、尊重彼此，在同一个屋檐下两到三周，用对抗的方式展示彼此的竞争状态，这是用非常好的方式向世界展示，即便在竞争的环境中，我们还是可以相处的，体育竞技可以体现我们最好的状态。
在国际组织中总会顾及很多方面，但是有的时候你必须发声，做出决定。第一时间的想法、能够听到自己内心的声音很重要。女性在传统的社会中的定位会比较固化，培养女性的能力对于突破这些定位很重要。要能够真正融入到工作中，发挥作用，慢慢进入到领导层。（财富中文网）
