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如何培养好的职场“师徒关系”?

如何培养好的职场“师徒关系”?

S. Mitra Kalita 2021年01月19日
将近四分之三的《财富》美国500强公司都有内部的导师项目,不过很多员工仍然没有充分利用这种“传帮带”的关系。

图片来源:Getty Images

去年,我决定辞去在一家公司的高管职务,自己创业。在最初的震惊淡去后,老板开始与我着手交接团队、职责和未完成的项目。然后她要求我为公司做最后一件事情——给同事们做一次“传帮带”的报告。

“这是你的超能力。”她说。

这次经历让我从另一个角度反思和审视了自己的领导风格。在我的职业生涯中,接受“传帮带”,或者“传帮带”别人,都是习以为常的事情,也是我事业成功的基石。

这也是职场中日益增长的一种趋势。以前人们要想找一个合适的“师傅”,只能从自己的职业关系网里物色。而现在,越来越多的企业指定了正式的传帮带关系。在《财富》美国500强企业里,就有四分之三的公司有自己的导师计划。德勤公司(Deloitte)的一项调查显示,61%的“千禧一代”都有自己的“师傅”,他们也会投入更多时间还培养这种师徒关系。

我的“师傅”们给了我拥抱风险的信心(包括在创业上),我的“徒弟”们则不断改变着我的世界观,打破我的舒适区,让我不断接触到新平台、新技术。

的确如此。研究表明,职场上的师徒关系是互惠互利的,徒弟并非唯一获利的一方。这也是我在告别演讲里分享的第一个秘密——我从这段关系中得到的东西,比我教给徒弟们的东西还多。作为一个刚刚在《财富》美国10强公司里管理过一支大型团队的人,我愿向大家分享一些从一个管理者到一个好师傅的经验。

1. 要有信心。这一点很简单,但对发展任何关系都很关键。如果你不相信你身边的人能够成长,可以迎接挑战,成为一个真正优秀的人,那你的传帮带就会变成装样子、走过场。所谓人的天赋很少是天生的,一切都是能够习得的。无论是在工作、管理还是创新上,你都要抱着“你能行”的心态。这对你的徒弟是一种解放,尤其如果他们刚刚踏入职场不久的话。如果我们不明确表示出对别人的信心,就不要奢求别人对自己有信心。研究也证实了这一点。在普华永道(PwC)于2020年6月进行的一项调查中,员工们表示,公司提升他们信心的最好方式,就是让领导层对他们更有同情心、同理心。

2. 要尽早且经常“投食”员工。我祖父是印度农村的一个地主,他的诚实是出了名的。我祖母总担心“好人没好报”,正所谓“损人利己骑马骡,正直公平挨饿”。她设计了一套制度,在工人们在下地干活前给他们吃饭。这套制度是很有效的,工人们变得更忠诚了,与他们的关系也更好了。我祖母说:“这样一来,即便我有时候冲他们大喊大叫,他们也不会太在乎。”在接近一个世纪后,我在这次疫情也借用了这个办法,我会给同事们送餐食、送绿植、送蜡烛,以表示对他们的支持,即便是在工作强度越来越大的时候。有一次在复活节的时候,一个员工在推特(Twitter)上说她很想念妈妈,我就送了她一篮子塑料鸡蛋和糖果。礼物不需要很贵,只要有意义即可。当然,食物真的是“养人”的。我祖母是很聪明的——如果你让别人吃的好,他们就会跟你产生情感联系,也就会真正注意你的想法。

3. 三个指导性问题。我经常发现,很多员工经常处于心理没底的一种状态。可能有人会对他们说,你们要多搞搞关系,找一个师傅,多向有经验的专业人士请教——但他们并不知道要请教什么。所以师傅必须要让徒弟放松下来,指导他们接下来该做什么。慢慢地,我学会了问一些尖锐的现实问题:你快乐吗?什么能带给你快乐?你想怎么做?通常他们的回答是:“从没有人问过我这些问题。”(翻译一下就是:“我自己都没有问过自己这些问题。”)弄清楚自己想要什么,这可能才是职业发展中最难的部分。

4. 关爱培养少族民族人才。我一生大部分时间都在呼吁多元和包容,不论是在生活中还是在职场上,这已经融入了我的领导风格。但在传帮带上,这就不只是一句口号了。在美国,有色人种经常面临诸多隐性偏见,作为“师傅”和管理者,你必须抵制这些偏见。我认为美国确实存在喜剧演员戴夫•查普利去年在《周六夜现场》(Saturday Night Live)里所说“善意阴谋论”心态。“有时候,我们给一个黑人做了一件好事,就仅仅因为他是黑人。而且你必须确保他们不值得我们做这件事情。就像这些年来,人们对黑人做了很多可怕的事情,就因为他们是黑人,他们不值得我们对他们好一样。”那么如何切实关爱和培养少数民族人才呢?首先,在你选择师傅或徒弟的时候,优先考虑有色族裔。如果我要主持召开一次会议,我会先看看邀请的发言者名单,如果有人还没讲话,我就会邀请他们讲话。一段时期后,这已经成了我的第二天性,我相信只要我们认识到偏见的存在,并不断努力弥补,我们就可以战胜偏见。

5. 常态化招聘。我每周都会与年轻人才进行三次日程安排之外的电话或会议交流。这样当有很好的招聘缺口出现时,我才会有足够的“板凳深度”。这种对话有助于发现优秀的潜在招聘对象,这样一来,在招聘过程中,我们就能够把重点放在“推销”与我们合作的机会上,以及解答关于该职位的问题。

6. 帮你的徒弟解决“化学反应”的问题。职场上经常会出现两个人就是相处不来的情况。在这里,我鼓励我的徒弟们(包括我自己)重新点燃“化学反应”,或者至少要调整自己对对方的情绪、工作状态和价值感的影响。有时候,你可以直接找到那个跟你处不来的同事,坦白地告诉他,你想重新处理你们之间的关系,这也是一个很好的开始,因为对方很可能也有这种苦恼。有一次我建议我团队的一个成员这样做,他回来后笑着对我说:“原来他只是想让我每月给他交一份流量报告,这太简单了,我们只是从来不知道对方想要什么。”

7. 你永远不可能做一个自己永远成为不了的人。这也是师徒间最重要的一课,至少对我很管用。很多时候,我们都纠结于别人为什么不懂我们,为什么我们“投之以木桃”,他们却没有“报之以琼瑶”。但最好的产品和创新,恰恰来自多元化的观点和视角。我们的工作不是把别人变成我们,而是把他们变成最好的自己。(财富中文网)

译者:朴成奎

去年,我决定辞去在一家公司的高管职务,自己创业。在最初的震惊淡去后,老板开始与我着手交接团队、职责和未完成的项目。然后她要求我为公司做最后一件事情——给同事们做一次“传帮带”的报告。

“这是你的超能力。”她说。

这次经历让我从另一个角度反思和审视了自己的领导风格。在我的职业生涯中,接受“传帮带”,或者“传帮带”别人,都是习以为常的事情,也是我事业成功的基石。

这也是职场中日益增长的一种趋势。以前人们要想找一个合适的“师傅”,只能从自己的职业关系网里物色。而现在,越来越多的企业指定了正式的传帮带关系。在《财富》美国500强企业里,就有四分之三的公司有自己的导师计划。德勤公司(Deloitte)的一项调查显示,61%的“千禧一代”都有自己的“师傅”,他们也会投入更多时间还培养这种师徒关系。

我的“师傅”们给了我拥抱风险的信心(包括在创业上),我的“徒弟”们则不断改变着我的世界观,打破我的舒适区,让我不断接触到新平台、新技术。

的确如此。研究表明,职场上的师徒关系是互惠互利的,徒弟并非唯一获利的一方。这也是我在告别演讲里分享的第一个秘密——我从这段关系中得到的东西,比我教给徒弟们的东西还多。作为一个刚刚在《财富》美国10强公司里管理过一支大型团队的人,我愿向大家分享一些从一个管理者到一个好师傅的经验。

1. 要有信心。这一点很简单,但对发展任何关系都很关键。如果你不相信你身边的人能够成长,可以迎接挑战,成为一个真正优秀的人,那你的传帮带就会变成装样子、走过场。所谓人的天赋很少是天生的,一切都是能够习得的。无论是在工作、管理还是创新上,你都要抱着“你能行”的心态。这对你的徒弟是一种解放,尤其如果他们刚刚踏入职场不久的话。如果我们不明确表示出对别人的信心,就不要奢求别人对自己有信心。研究也证实了这一点。在普华永道(PwC)于2020年6月进行的一项调查中,员工们表示,公司提升他们信心的最好方式,就是让领导层对他们更有同情心、同理心。

2. 要尽早且经常“投食”员工。我祖父是印度农村的一个地主,他的诚实是出了名的。我祖母总担心“好人没好报”,正所谓“损人利己骑马骡,正直公平挨饿”。她设计了一套制度,在工人们在下地干活前给他们吃饭。这套制度是很有效的,工人们变得更忠诚了,与他们的关系也更好了。我祖母说:“这样一来,即便我有时候冲他们大喊大叫,他们也不会太在乎。”在接近一个世纪后,我在这次疫情也借用了这个办法,我会给同事们送餐食、送绿植、送蜡烛,以表示对他们的支持,即便是在工作强度越来越大的时候。有一次在复活节的时候,一个员工在推特(Twitter)上说她很想念妈妈,我就送了她一篮子塑料鸡蛋和糖果。礼物不需要很贵,只要有意义即可。当然,食物真的是“养人”的。我祖母是很聪明的——如果你让别人吃的好,他们就会跟你产生情感联系,也就会真正注意你的想法。

3. 三个指导性问题。我经常发现,很多员工经常处于心理没底的一种状态。可能有人会对他们说,你们要多搞搞关系,找一个师傅,多向有经验的专业人士请教——但他们并不知道要请教什么。所以师傅必须要让徒弟放松下来,指导他们接下来该做什么。慢慢地,我学会了问一些尖锐的现实问题:你快乐吗?什么能带给你快乐?你想怎么做?通常他们的回答是:“从没有人问过我这些问题。”(翻译一下就是:“我自己都没有问过自己这些问题。”)弄清楚自己想要什么,这可能才是职业发展中最难的部分。

4. 关爱培养少族民族人才。我一生大部分时间都在呼吁多元和包容,不论是在生活中还是在职场上,这已经融入了我的领导风格。但在传帮带上,这就不只是一句口号了。在美国,有色人种经常面临诸多隐性偏见,作为“师傅”和管理者,你必须抵制这些偏见。我认为美国确实存在喜剧演员戴夫•查普利去年在《周六夜现场》(Saturday Night Live)里所说“善意阴谋论”心态。“有时候,我们给一个黑人做了一件好事,就仅仅因为他是黑人。而且你必须确保他们不值得我们做这件事情。就像这些年来,人们对黑人做了很多可怕的事情,就因为他们是黑人,他们不值得我们对他们好一样。”那么如何切实关爱和培养少数民族人才呢?首先,在你选择师傅或徒弟的时候,优先考虑有色族裔。如果我要主持召开一次会议,我会先看看邀请的发言者名单,如果有人还没讲话,我就会邀请他们讲话。一段时期后,这已经成了我的第二天性,我相信只要我们认识到偏见的存在,并不断努力弥补,我们就可以战胜偏见。

5. 常态化招聘。我每周都会与年轻人才进行三次日程安排之外的电话或会议交流。这样当有很好的招聘缺口出现时,我才会有足够的“板凳深度”。这种对话有助于发现优秀的潜在招聘对象,这样一来,在招聘过程中,我们就能够把重点放在“推销”与我们合作的机会上,以及解答关于该职位的问题。

6. 帮你的徒弟解决“化学反应”的问题。职场上经常会出现两个人就是相处不来的情况。在这里,我鼓励我的徒弟们(包括我自己)重新点燃“化学反应”,或者至少要调整自己对对方的情绪、工作状态和价值感的影响。有时候,你可以直接找到那个跟你处不来的同事,坦白地告诉他,你想重新处理你们之间的关系,这也是一个很好的开始,因为对方很可能也有这种苦恼。有一次我建议我团队的一个成员这样做,他回来后笑着对我说:“原来他只是想让我每月给他交一份流量报告,这太简单了,我们只是从来不知道对方想要什么。”

7. 你永远不可能做一个自己永远成为不了的人。这也是师徒间最重要的一课,至少对我很管用。很多时候,我们都纠结于别人为什么不懂我们,为什么我们“投之以木桃”,他们却没有“报之以琼瑶”。但最好的产品和创新,恰恰来自多元化的观点和视角。我们的工作不是把别人变成我们,而是把他们变成最好的自己。(财富中文网)

译者:朴成奎

I decided to leave my senior-management job last year to launch my own startup. Once the initial shock wore off, my boss and I dived into the transition and handoffs of my teams, responsibilities and unfinished projects. Then she asked for one last thing: a presentation to colleagues on mentoring.

“That’s your superpower,” she said.

The exercise forced me to reflect and examine my leadership style in a different way. Mentorship, both the give and take, was not just consistent in my career but a cornerstone of its success.

It’s certainly a growing trend in the workplace. Whereas workers once had to search on their own or within professional networks, companies increasingly offer formal mentoring and coaching. Nearly three-quarters of Fortune 500 companies have mentoring programs. And a Deloitte survey found that 61% of millennials have a mentor, and their ideal week devotes more time to fostering these relationships.

Mentors gave me the confidence to embrace risk (including starting my own business), while mentees consistently change my world view, disrupt my comfort level, expose me to new platforms and technologies.

Indeed, research shows career mentoring has reciprocal benefits and is not only beneficial for proteges. That’s the first secret I shared in my swan song: I get more out of this than they do. Fresh from my time running a large team in a Fortune 10 company, I share other lessons learned to support your shift from manager to mentor:

1. You must believe. This is so simple but key to any relationship you are trying to develop. If you don’t believe that the people around you can grow, rise to meet challenges, be truly excellent, then your efforts will be perfunctory and insincere. Talent is rarely innate and everything can be learned. To approach work, creativity and management with this philosophy—you can do it!—is liberating for staffers, especially those early in their careers. It is impossible to ask people to have confidence in themselves if we do not have said confidence in them. Studies bear this out: In a June survey by PwC, employees said the greatest way a company could boost their confidence was with more compassionate, empathetic leadership.

2. Feed people, early and often. My grandfather was a farmer and a contractor in a village in India. He was known for his honesty, and my grandmother worried "nice guys finish last" and that this trait would lead them into poverty or being swindled. She devised a system of feeding workers before they went into the fields or onto jobs. That bred loyalty and personal connection, and in her words, “They care less when I yell at them.” Nearly a century later, I borrowed the approach in the pandemic by sending colleagues meals, plants and candles to show support even as work demands intensified. Once a staffer tweeted that she was missing her mom at Easter so I sent a basket of plastic eggs and candy. Gifts need not be expensive as much as meaningful, and food literally nurtures. My grandmother was onto something: Well-fed people who feel connected to you might actually heed your vision.

3. Three guiding questions. I have found myself facing many a tongue-tied protege. Someone probably told them they should network, find a mentor, seek answers from more experienced professionals—but they don’t actually know what to ask. It’s on mentors to put these folks at ease and guide next steps. I learned to ask pointed but existential questions. They are: Are you happy? What brings you joy? What do you want to do? Often, the response is: “Nobody ever asked me that before.” (Translation: “I never asked myself that before.”) Figuring out what you want is probably the hardest part of career discovery.

4. Love and uplift Black and Brown talent. I’ve spent most of my life advocating for diversity and inclusion at home and work. It is baked into my leadership style. But this rule, when applied to mentoring, is more than advocacy. Because people of color face so much implicit bias, often at work, it’s on us managers and mentors to counteract those forces. I believe in what comedian Dave Chappelle dubbed a “kindness conspiracy” on “Saturday Night Live” last year. "Do something nice for a Black person just because they're Black, and you've got to make sure they don't deserve it,” he said. “It's a very important part of it, they can't deserve it, the same way all these years they did terrible things to Black people just because they're Black and they didn't deserve it." How to apply this: Prioritize people of color, in both who you choose as mentors and mentees. If I am running a meeting, I check invite lists for representation. I call on folks who have not spoken. It becomes second nature after a while, leading me to believe we can combat our own biases once we acknowledge they exist and work constantly to compensate.

5. Always be hiring. I try to have three non-agenda calls or meetings per week with younger talent. This helps create a deep bench of folks to turn to when the perfect opening eventually arises. Because these conversations yield high-potential hires, the strategy allows subsequent job interviews to be more about “selling” the chance to work with us and answering questions about the role.

6. Help the people you mentor tackle issues of chemistry. A recurring issue in the workplace is what to do if two people don’t get along. Here, I encourage mentees (and myself) to literally try to reset the chemistry, or at least the influence that person has over one’s moods and sense of work and worth. Sometimes, overtly approaching the colleague in question and saying you want to reset is a welcome overture; they’ve likely been feeling the tension, too. Once I encouraged a team member to do this, and he returned, laughing, "All he wants from me is a monthly traffic report. Easy enough. We never knew what the other actually wanted."

7. You can’t be who you are not. This is the most important lesson for mentors and mentees. What works for me will not work for, say, a white male introvert. We lose a lot of time frustrated that people can’t read our minds or do things exactly the way we do them. Yet the best products and innovations emerge from a diversity of lenses and perspectives. Our job is not to turn other people into us; it’s to turn them into the best version of themselves.

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