一位老派资本主义信徒的市值翻盘之道
在彭安杰(Ajay Banga)担任万事达卡首席执行官的10多年时间里，他为股东带来了累计高达1581%的总回报率，几乎是标普500指数同期涨幅的5倍，并推动这家公司的市值从他掌舵时的全球第256位飙升至第21位。这仅仅是众多股东不希望本文成为其离职访谈的原因之一。（抱歉，他真的要离职了。详见注释1）
本文由《财富》杂志主编黎克腾采访报道。为节省篇幅和简明起见，访谈经过编辑处理。
引导资本主义
Ajay，您的任期成绩非常出色——万事达卡的营收在过去十年间年均增长12.7%。利润每年攀升18.7%，资本回报率也以每年40%的速度飙升（注释2）。这些数字远远超过了Visa和美国运通的可比数据。但您的CEO剧本似乎是从一个非常规战术开始——至少就华尔街而言是这样的：首先投资于您的员工。
彭安杰: 我其实是一个老派的资本主义信徒。资本主义使许多人摆脱了贫困。但我们今天需要把它重新定位为“利益相关者资本主义”，也就是带有导轨的资本主义。而这些导轨的第一条就是照顾好你的员工。在万事达卡，我们是通过股票计划来实现这一点的。大约70%的员工获得某种形式的股票激励。11年前我刚加入公司时，这个数字还微乎其微，获得股票激励的员工占比仅仅是个位数。股票计划将两个利益相关者（即员工和投资者）的利益紧密地联系在一起。或者，你可以好好利用像退休计划这种简单的事情。今天，如果你在万事达卡工作，并把工资的6%存进401(k)退休金账户或者你的养老金固定缴款计划，那么无论你在世界哪个角落，我们都会给你存进另外10%（总共是16%）。如果你提前离职，我们也不会进行任何扣减。
所以说，我们对利益相关者资本主义的践行始于我们的员工。然后，我们就能找出我们还能为我们的社区做些什么，包括我们在普惠金融(financial inclusion)方面的努力。但是，与受限于金额大小的支票簿慈善相比，我们必须以一种具有商业可持续性的方式来做这些事情。当然，股东也总是需要得到回报。因为如果你做得不好，你就不能做这些事情。你必须既要经营好企业，同时又要做善事。这不是一个非此即彼的问题。
您提到普惠金融（注释3）。为什么它如此重要?
以前在印度花旗银行工作时，在一位同事的教导下，我逐渐意识到小额信贷的力量。我开始理解如何让最贫穷的妇女通过小额信贷实现经济独立。如果你这样做，她就会设法改善自身家庭的境遇。所以，你获得的乘数效应远远大于你给一个人更多的钱所能达到的效果。
您也把它看作是一种商业模式。
是的，具有商业可持续性的解决方案会产生很大的影响，因为它们创造的乘数效应远远超过你开的支票。这是我的第二个收获。但加入万事达卡之后，我发现最大的竞争对手并不是其他形式的电子支付——Visa或美国运通。不，我们真正的竞争对手是现金。在当时，现金交易占所有零售交易的85%。所以现金来自政府。一个经济体中最大的单一现金来源是政府，包括退伍军人补助金、社保、工资、养老金、福利分配等等。
我们决定要追逐现金——但有20亿人被排除在金融体系之外，其中很多人是从政府那里获得这些福利的。这就让我们进入了普惠金融领域。所以说，我们是出于非常强烈的商业原因来支持这项业务的。你如何追逐占所有零售交易85%的现金交易？我们发现，我们的技术和合作伙伴可以带来改变。这使得它具有商业可持续性。
新冠疫情极大地限制了旅行和跨境贸易，而这些对你们的业务至关重要。请您谈谈万事达卡的近期和中期前景。
我们说，我们将管理公司度过四个阶段:遏制、稳定、正常化和增长。遏制阶段是指3月和4月，一切活动都纷纷关停那段犹如自由落体的日子。整个世界都陷于停滞。稳定阶段是指那个周期的底部。人们不得不购买卫生纸和药品，但也就仅此而已。正常化也不是真正的正常，只是与稳定阶段相比，它感觉正常了。但你知道的，现在没有大型体育赛事，也没有我们过去那种旅行方式。我们在公共场合都得戴上口罩。我们不能和朋友一起出去参加聚会。这是不正常的，但这是一种新常态。
大多数国家现在似乎处于正常化的某个阶段，而真正的增长是当疫苗公平地分配给足够数量的人，消费者信心开始恢复的时候。只有到那时，我们才有可能回归疫情爆发前的生活（注释4）。
在这种新常态下，像你们这种依靠消费生存的企业能否兴旺发展？
消费者正在花钱。事实上，在过去几个月，美国国内的消费支出比去年还多，这很有趣。这对我们的业务来说是件好事。第二个好消息是，数字拥有任何事物的双倍的力量。它一直开着加力燃烧器。每个人都在拥抱非接触式商务。
现在，十个人中就有七个人正在参与某种形式的电子商务；80%的人正在使用非接触式支付方式，因为他们认为这样更安全。数字销售额，美国的电子商务销售额是新冠疫情爆发前的两倍。因此，就像消费支出一样（注释5），数字是一股推动我们不断向前的顺风，因为它将现金转换为电子比特。然后，我们遇到了逆风。
您指的是没有跨境旅行？
是的，我不知道跨境旅行是否会恢复，但我相信，随着消费者信心的改善，它可能会回来。国内旅行逐渐复苏（注释6）。现在每天有100万名乘客接受美国运输安全管理局(TSA)的安检，而在危机最严重的时候，这一数字还不到10万。所以很明显，现在有一些复苏，但国际旅行还没有任何复苏迹象。当这部分旅行开始恢复的时候，我们就会更接近正常的增长阶段。
危机往往是去中介化的加速剂。信用卡网络行业面临的一个问题是，会不会有一些金融科技新贵来颠覆你们的业务。
实际上，线索就在你的问题中。你刚才提到“信用卡网络”，现实情况是，我们不是这样一家组织，其实一直都不是。这个标签贴在我们身上已经很长时间了。但现实并非如此。
没错，11年前我出任CEO的时候，我们很大一部分交易都是通过信用卡完成的。借记卡业务比较少，预付卡还不存在，商业卡的业务量也很小。11年后的今天，我们三分之一的收入来自我们当初并没有真正开展的业务，也就是分析、网络安全、数据和人工智能这一块。在另外三分之二中，有一些来自商业支付和实时支付，包括银行账户对银行账户的支付。所以说，我们相当大一部分收入来自信用卡之外的这些交易类型。在这里面，借记卡和预付卡的业务规模现在非常庞大。
我陈述这些事实是想指出，事实上，我们已经拥抱所有这些不同的支付方式很多年了。我认为，我们的公司今非昔比，更有能力在这个世界上竞争，不会为某一个支付轨道的问题而烦恼，这就是去中介化故事的来源。
所以我的观点是，重点不是我要进行去中介化信贷。我们真正要做的是，让消费者有机会选择他们想采用的支付方式，让小企业有机会选择他们向供货商或合作伙伴付款的方式。你是想现在就用借记卡付款？还是想稍后付款（信用卡）？或者，你想提前付款（预付卡）？付钱的方式只有三种——卡、手机或者指纹。在未来，或许你我对视一下，碰碰额头就能完成支付了。
我们自身业务的去中介化，其实就是为消费者和企业提供选择。而诀窍就是要做到这一点，然后靠它赚钱。这就是我们的商业模式。
您说过，“普惠”是人类尊严的一种花哨的说法。能否解释一下？
我认为，体面是我们何以为人的基石。体面并不意味着友善对待每个人。它意味着公平对待每个人。我年轻的时候，超人的智商会让你脱颖而出。进入商学院后，大家开始谈论情商。你知道的，我们无法选择自己的老板或同事，但如果你面对任何事情都能泰然处之，那就表明你拥有成功所需的情商。我经常指出的是，当你每天来上班的时候，你还需要拥有“仁商”。因为你必须把全部身心投入到工作中，你必须关爱那些和你一起工作、为你工作，在你之上，以及在你周围的人。这就是“普惠”发挥作用的地方。如果我能把它作为公司业务的一部分，那么我就能让整个公司都践行这种理念。 （财富中文网）
对于我们的业务来说，好消息是，数字一直开着加力燃烧器。每个人都在拥抱非接触式商务。
注释：
1.功成身退：2021年1月1日，彭安杰将他的CEO权杖转交给万事达卡总裁迈克尔•米巴赫。彭安杰将继续担任执行董事长。
2.年利润:
2010年：18.5亿美元
2019年：81.2亿美元
数据来源：标普全球
3.让每个人都参与进来：今年4月，万事达卡承诺，到2025年将引领10亿人和5000万家小微企业进入数字经济。在黑人男子乔治•弗洛伊德被杀后，该公司承诺投入5亿美元，并与黑人拥有的金融科技公司MoCaFi等企业合作，以加强金融安全，助力美国黑人社区的小企业健康成长。
4.健康等于财富：在疫情爆发初期，万事达卡与盖茨基金会和惠康基金会合作，为一个旨在加速新冠肺炎药物开发的项目提供了2500万美元。“你或许会问，‘参与这样一个医疗加速器项目，万事达卡究竟所欲何为？’”彭安杰说，“我的观点是，如果增长正常化无法实现，我周围就不会有一个繁荣的社区。而如果我周围没有一个繁荣的社区，这家公司也就不会兴旺发达。”
5.从比特到钞票：万事达卡现在通过210个国家和地区的近4万家银行和金融机构，将大约30亿持卡人与7000多万家商户连接在一起。
6.流浪少年：作为一位印度军队高官的儿子，彭安杰在成长过程中从不缺少国内旅行经历。“高中毕业前，我上过七所学校。”他说。
译者：任文科
在彭安杰(Ajay Banga)担任万事达卡首席执行官的10多年时间里，他为股东带来了累计高达1581%的总回报率，几乎是标普500指数同期涨幅的5倍，并推动这家公司的市值从他掌舵时的全球第256位飙升至第21位。这仅仅是众多股东不希望本文成为其离职访谈的原因之一。（抱歉，他真的要离职了。详见注释1）
本文由《财富》杂志主编黎克腾采访报道。为节省篇幅和简明起见，访谈经过编辑处理。
引导资本主义
Ajay，您的任期成绩非常出色——万事达卡的营收在过去十年间年均增长12.7%。利润每年攀升18.7%，资本回报率也以每年40%的速度飙升（注释2）。这些数字远远超过了Visa和美国运通的可比数据。但您的CEO剧本似乎是从一个非常规战术开始——至少就华尔街而言是这样的：首先投资于您的员工。
彭安杰: 我其实是一个老派的资本主义信徒。资本主义使许多人摆脱了贫困。但我们今天需要把它重新定位为“利益相关者资本主义”，也就是带有导轨的资本主义。而这些导轨的第一条就是照顾好你的员工。在万事达卡，我们是通过股票计划来实现这一点的。大约70%的员工获得某种形式的股票激励。11年前我刚加入公司时，这个数字还微乎其微，获得股票激励的员工占比仅仅是个位数。股票计划将两个利益相关者（即员工和投资者）的利益紧密地联系在一起。或者，你可以好好利用像退休计划这种简单的事情。今天，如果你在万事达卡工作，并把工资的6%存进401(k)退休金账户或者你的养老金固定缴款计划，那么无论你在世界哪个角落，我们都会给你存进另外10%（总共是16%）。如果你提前离职，我们也不会进行任何扣减。
所以说，我们对利益相关者资本主义的践行始于我们的员工。然后，我们就能找出我们还能为我们的社区做些什么，包括我们在普惠金融(financial inclusion)方面的努力。但是，与受限于金额大小的支票簿慈善相比，我们必须以一种具有商业可持续性的方式来做这些事情。当然，股东也总是需要得到回报。因为如果你做得不好，你就不能做这些事情。你必须既要经营好企业，同时又要做善事。这不是一个非此即彼的问题。
您提到普惠金融（注释3）。为什么它如此重要?
以前在印度花旗银行工作时，在一位同事的教导下，我逐渐意识到小额信贷的力量。我开始理解如何让最贫穷的妇女通过小额信贷实现经济独立。如果你这样做，她就会设法改善自身家庭的境遇。所以，你获得的乘数效应远远大于你给一个人更多的钱所能达到的效果。
您也把它看作是一种商业模式。
是的，具有商业可持续性的解决方案会产生很大的影响，因为它们创造的乘数效应远远超过你开的支票。这是我的第二个收获。但加入万事达卡之后，我发现最大的竞争对手并不是其他形式的电子支付——Visa或美国运通。不，我们真正的竞争对手是现金。在当时，现金交易占所有零售交易的85%。所以现金来自政府。一个经济体中最大的单一现金来源是政府，包括退伍军人补助金、社保、工资、养老金、福利分配等等。
我们决定要追逐现金——但有20亿人被排除在金融体系之外，其中很多人是从政府那里获得这些福利的。这就让我们进入了普惠金融领域。所以说，我们是出于非常强烈的商业原因来支持这项业务的。你如何追逐占所有零售交易85%的现金交易？我们发现，我们的技术和合作伙伴可以带来改变。这使得它具有商业可持续性。
新冠疫情极大地限制了旅行和跨境贸易，而这些对你们的业务至关重要。请您谈谈万事达卡的近期和中期前景。
我们说，我们将管理公司度过四个阶段:遏制、稳定、正常化和增长。遏制阶段是指3月和4月，一切活动都纷纷关停那段犹如自由落体的日子。整个世界都陷于停滞。稳定阶段是指那个周期的底部。人们不得不购买卫生纸和药品，但也就仅此而已。正常化也不是真正的正常，只是与稳定阶段相比，它感觉正常了。但你知道的，现在没有大型体育赛事，也没有我们过去那种旅行方式。我们在公共场合都得戴上口罩。我们不能和朋友一起出去参加聚会。这是不正常的，但这是一种新常态。
大多数国家现在似乎处于正常化的某个阶段，而真正的增长是当疫苗公平地分配给足够数量的人，消费者信心开始恢复的时候。只有到那时，我们才有可能回归疫情爆发前的生活（注释4）。
在这种新常态下，像你们这种依靠消费生存的企业能否兴旺发展？
消费者正在花钱。事实上，在过去几个月，美国国内的消费支出比去年还多，这很有趣。这对我们的业务来说是件好事。第二个好消息是，数字拥有任何事物的双倍的力量。它一直开着加力燃烧器。每个人都在拥抱非接触式商务。
现在，十个人中就有七个人正在参与某种形式的电子商务；80%的人正在使用非接触式支付方式，因为他们认为这样更安全。数字销售额，美国的电子商务销售额是新冠疫情爆发前的两倍。因此，就像消费支出一样（注释5），数字是一股推动我们不断向前的顺风，因为它将现金转换为电子比特。然后，我们遇到了逆风。
您指的是没有跨境旅行？
是的，我不知道跨境旅行是否会恢复，但我相信，随着消费者信心的改善，它可能会回来。国内旅行逐渐复苏（注释6）。现在每天有100万名乘客接受美国运输安全管理局(TSA)的安检，而在危机最严重的时候，这一数字还不到10万。所以很明显，现在有一些复苏，但国际旅行还没有任何复苏迹象。当这部分旅行开始恢复的时候，我们就会更接近正常的增长阶段。
危机往往是去中介化的加速剂。信用卡网络行业面临的一个问题是，会不会有一些金融科技新贵来颠覆你们的业务。
实际上，线索就在你的问题中。你刚才提到“信用卡网络”，现实情况是，我们不是这样一家组织，其实一直都不是。这个标签贴在我们身上已经很长时间了。但现实并非如此。
没错，11年前我出任CEO的时候，我们很大一部分交易都是通过信用卡完成的。借记卡业务比较少，预付卡还不存在，商业卡的业务量也很小。11年后的今天，我们三分之一的收入来自我们当初并没有真正开展的业务，也就是分析、网络安全、数据和人工智能这一块。在另外三分之二中，有一些来自商业支付和实时支付，包括银行账户对银行账户的支付。所以说，我们相当大一部分收入来自信用卡之外的这些交易类型。在这里面，借记卡和预付卡的业务规模现在非常庞大。
我陈述这些事实是想指出，事实上，我们已经拥抱所有这些不同的支付方式很多年了。我认为，我们的公司今非昔比，更有能力在这个世界上竞争，不会为某一个支付轨道的问题而烦恼，这就是去中介化故事的来源。
所以我的观点是，重点不是我要进行去中介化信贷。我们真正要做的是，让消费者有机会选择他们想采用的支付方式，让小企业有机会选择他们向供货商或合作伙伴付款的方式。你是想现在就用借记卡付款？还是想稍后付款（信用卡）？或者，你想提前付款（预付卡）？付钱的方式只有三种——卡、手机或者指纹。在未来，或许你我对视一下，碰碰额头就能完成支付了。
我们自身业务的去中介化，其实就是为消费者和企业提供选择。而诀窍就是要做到这一点，然后靠它赚钱。这就是我们的商业模式。
您说过，“普惠”是人类尊严的一种花哨的说法。能否解释一下？
我认为，体面是我们何以为人的基石。体面并不意味着友善对待每个人。它意味着公平对待每个人。我年轻的时候，超人的智商会让你脱颖而出。进入商学院后，大家开始谈论情商。你知道的，我们无法选择自己的老板或同事，但如果你面对任何事情都能泰然处之，那就表明你拥有成功所需的情商。我经常指出的是，当你每天来上班的时候，你还需要拥有“仁商”。因为你必须把全部身心投入到工作中，你必须关爱那些和你一起工作、为你工作，在你之上，以及在你周围的人。这就是“普惠”发挥作用的地方。如果我能把它作为公司业务的一部分，那么我就能让整个公司都践行这种理念。 （财富中文网）
对于我们的业务来说，好消息是，数字一直开着加力燃烧器。每个人都在拥抱非接触式商务。
注释：
1.功成身退：2021年1月1日，彭安杰将他的CEO权杖转交给万事达卡总裁迈克尔•米巴赫。彭安杰将继续担任执行董事长。
2.年利润:
2010年：18.5亿美元
2019年：81.2亿美元
数据来源：标普全球
3.让每个人都参与进来：今年4月，万事达卡承诺，到2025年将引领10亿人和5000万家小微企业进入数字经济。在黑人男子乔治•弗洛伊德被杀后，该公司承诺投入5亿美元，并与黑人拥有的金融科技公司MoCaFi等企业合作，以加强金融安全，助力美国黑人社区的小企业健康成长。
4.健康等于财富：在疫情爆发初期，万事达卡与盖茨基金会和惠康基金会合作，为一个旨在加速新冠肺炎药物开发的项目提供了2500万美元。“你或许会问，‘参与这样一个医疗加速器项目，万事达卡究竟所欲何为？’”彭安杰说，“我的观点是，如果增长正常化无法实现，我周围就不会有一个繁荣的社区。而如果我周围没有一个繁荣的社区，这家公司也就不会兴旺发达。”
5.从比特到钞票：万事达卡现在通过210个国家和地区的近4万家银行和金融机构，将大约30亿持卡人与7000多万家商户连接在一起。
6.流浪少年：作为一位印度军队高官的儿子，彭安杰在成长过程中从不缺少国内旅行经历。“高中毕业前，我上过七所学校。”他说。
译者：任文科
In the 10-plus years that Ajay Banga has been CEO of Mastercard, he has delivered to shareholders a cumulative total return of 1,581%—nearly five times that of the S&P 500—and made the company the 21st most valuable in the world, up from No. 256 when he took the helm. That’s just one reason so many shareholders don’t want this to be his exit interview. (Sorry.)¹
INTERVIEW BY CLIFTON LEAF. This edited Q&A has been condensed for space and clarity.
GUIDING CAPITALISM
Ajay, you’ve had a remarkable tenure—Mastercard’s revenue is up an annualized 12.7% over the past decade. Profit has climbed 18.7% a year, and return on capital has soared at a 40% annual clip.² These numbers blow away the comparable stats for Visa and American Express. But your CEO playbook seems to start with an unconventional play—at least as far as Wall Street is concerned: Invest in your employees first.
Banga: I’m actually an old-fashioned believer in capitalism. It’s lifted a lot of people out of poverty. But what we need to do today is to reposition it for stakeholder capitalism—which is just capitalism with guide rails. And the first of those guide rails is to take care of your employees. One way we do that at Mastercard is through stock plans. About 70% of our employees get some kind of stock incentive award. When I first joined 11 years ago, that number was minuscule. It was in the single-digit percentage of employees. A stock plan aligns the interests of two of your stakeholders—employees and investors. Or take a simple thing like retirement plans. Today, if you’re at Mastercard and you save 6% of your salary into your 401(k) or your defined contribution plan, wherever you are in the world, we’ll give you 10% [for a total of 16%]. And we don’t have any deductions if you leave early.
So our idea of stakeholder capitalism starts with our employees. We can then figure out what else we need to do in our community, including our efforts at financial inclusion—but doing all that in a way that is commercially sustainable as compared to checkbook philanthropy, which is limited to the size of your checkbook. And of course there’s always shareholders who need to be rewarded too. Because if you don’t do well, you can’t do any of this. You’ve got to do well and do good at the same time. It’s not an either/or.
You mentioned financial inclusion.³ Why is this so fundamental?
When I was at Citi in India, a colleague began teaching me about the power of microfinance. And I began to comprehend how you can actually get even the poorest women to become economically independent through microfinance. And if you do that, then she makes her family better off, and so you get a multiplier factor that is many times what you would get just for giving one person more money.
Which you saw as a business model too.
Yes, commercially sustainable solutions make a big difference because they create multiplier effects far beyond the check that you write. That was my second learning. But when I came to Mastercard, I found that my biggest competitor was not other forms of electronic payment—a Visa or American Express. No, our real competition was cash. Cash was 85% of all retail transactions at that time. So cash comes from governments. The largest single source of cash in an economy is the government. It’s veterans’ payments, Social Security, salary, pensions, benefit distribution, all that.
We decided we’re going to go after cash—but 2 billion people were excluded from the financial system, and many were getting these benefits from government. That led us into the financial inclusion space. And so we kind of backed into it from very strong commercial reasons. How do you go after the 85%? We found that our technology and our partnerships could make a difference. That made it commercially sustainable.
COVID-19 has greatly limited travel and cross-border commerce, which are key to your business. What are the near-and medium-term outlooks for Mastercard?
We said we would manage the company through four stages: containment, stabilization, normalization, and growth. Containment was the free fall of March/April, when everything was shutting down. The world was shutting down. Stabilization was the bottom end of that cycle. People had to buy toilet paper and medicines, but that was about it. Normalization is not really normal. Compared to stabilization, it feels normal. But, you know, there’s no mass sporting events. There’s no travel in the way we used to travel. We’ve all got to wear masks in public. We’re not going out with friends to a party. That’s not normal, but it’s a new normal.
Most countries seem to be at some stage of normalization right now, and real growth would be when you have a vaccine that’s equitably distributed to adequate numbers of people for consumer confidence to begin to come back—when we probably get back to a pre-COVID kind of life.⁴
Can a business based on spending thrive in this new normal?
Consumers are spending. Look at U.S. domestic spending: It’s actually plus over last year for the last few months, which is interesting. So that’s a good thing for our business. The second good thing for our business is that digital is here with double the power of anything. It has been on afterburners. Everybody has embraced contactless commerce.
So seven out of 10 people are now doing e-commerce in some way or another; eight out of 10 people are using contactless methods of paying because they think it’s safer. Digital sales, e-commerce sales in the U.S. are double what they used to be pre-COVID. So digital is a tailwind for us because that converts cash to electronic bits, just as consumer spending is a tailwind.⁵ And then we’ve got a headwind.
Which is no cross-border travel.
Yes, I don’t know whether that’s going to come back, but I believe it’ll probably come back as consumer confidence improves. You can see domestic travel beginning to come back.⁶ The TSA is turning a million passengers now a day. They were down below a hundred thousand in the peak of the crisis. So clearly there’s some recovery, but it’s not on international. When that begins to come back, then that will become closer to the normal growth phase.
Crises are often accelerants for disintermediation. One question that hangs over the credit card networking industry is whether some fintech upstart will come along and disrupt your business.
Actually, the clue is in your question, when you said “credit card networks.” The reality is that’s what we are not—and we’ve actually not been that. We’ve got that label attached to us for a long time. So here’s the reality.
When I became CEO 11 years ago, it is true that a large percentage of the transactions that we used to see came out of the use of credit cards. Debit cards were smaller; prepaid cards did not exist; and commercial cards were also small. Fast-forward 11 years, and today one-third of our revenue comes from something we didn’t really have—which was analytics, cybersecurity, data, A.I., that piece. Of the other two-thirds, some comes from commercial payments and from real-time payments, including bank account to bank account. That leaves you with a significant amount from all the other types of transactions. Within that, debit and prepaid are now very big.
So why am I saying all this? That actually we have embraced all the different forms of payments over a lot of years. And I think we’ve changed our company to be more capable of competing in this world without getting bothered about one or another rail of payment, which is where the disintermediation story comes from.
So my view is, this is not about me disintermediating credit. This is about providing the consumer a choice on how they want to pay. Or providing a small business the choice on how they want to pay their vendor or their partner. Do you want to get paid now, which is by debit? Or paid later, by credit? Or do you want to get paid in advance (prepaid)? There are only three ways to pay—whether it’s on a card, a phone, a fingerprint, or you and I looking at each other and touching our foreheads in the future.
Disintermediation of our own business is actually just providing consumers and businesses with choice. And the trick is to do that and then make money off of that. That’s what our business model is.
You’ve said that “inclusion” is a fancy word for human decency. How so?
I think decency is the bedrock of defining what makes us humans. Decency doesn’t mean being nice to everybody. It means being fair to everybody. When I was young, your IQ is what made you supposedly stand out. And then when I got to business school, people began talking about EQ. You know, you couldn’t choose your boss or colleagues, but how you conducted yourself with equanimity showed that you had the emotional quotient to be successful. And I say you need DQ—your decency quotient—when you come to work every day. Because you have to bring your heart and your mind to work. You have to care about the people who work with you, for you, above you, around you. That’s where inclusion comes in. If I can make it a part of my business, then I can bring the whole company to the party.
P11
The good thing for our business is that digital has been on afterburners. Everybody has embraced contactless commerce.
Between the lines
(1) From success to succession: On Jan. 1, 2021, Banga hands the CEO reins over to Mastercard president Michael Miebach. Banga will stay on as executive chairman.
(2) Annual profits: $1.85 billion in 2010; $8.12 billion in 2019
Source: S&P Global
(3) Bringing everyone into the game: In April, Mastercard pledged to bring 1 billion people and 50 million micro and small businesses into the digital economy by 2025. After the killing of George Floyd, the company also committed $500 million, and partnered with Black-owned fintech MoCaFi and others, to enhance financial security and help small businesses in Black communities in the U.S.
(4)Health equals wealth: Early in the pandemic, Mastercard committed $25 million to a program to speed up the development of medicines for COVID-19 in partnership with the Gates Foundation and Wellcome Trust. “You could ask, ‘What the heck is Mastercard doing in a therapeutic accelerator?’” says Banga. “Well, my view is, if I don’t get to normalization of growth, I can’t have a prosperous community around me. Without a prosperous community around me, this is not going to be a prosperous company.”
(5) From bits to bucks: Mastercard now connects some 3 billion cardholders to some 70-million-plus merchants through nearly 40,000 banks and financial institutions in about 210 countries and territories.
(6) Ramblin’ man: The son of a senior officer in the Indian Army, Banga had no shortage of domestic travel growing up. “I went to seven schools before I was out of high school,” he says.
