这位业余DJ正在改造高盛的方方面面，从薪酬到着装

苏德巍对传统行事方式的不敬，甚至是蔑视——尽管这种态度可能会在高盛的老前辈中引起争议，并会得罪其中一些人——也是他得以登上高盛之巅的决定性品质。去年10月，在他担任首席执行官一周年后不久，该银行迎来了其150岁生日；高盛是华尔街仍然以其原名称运营的最古老的大银行。在纽约一场亿万富翁云集的鸡尾酒会上，苏德巍略带自嘲地赞扬了公司的传统：“在此之前，公司领导总是在正确的时间选择正确的人出任首席执行官。”

他的任期恰逢一场历史未有之变局。华尔街正在经历一场前所未有的技术革命，而在一些分析师看来，高盛可能需要一场比其他任何大银行都更大的变革。在此之前，贝兰克梵执掌高盛长达十数年之久，他引领这家银行走向辉煌，但当他挂印离职时，高盛却陷入前所未有的不确定性。在金融危机爆发前的几年里，高盛凭借高风险交易斩获天文数字般的回报——然后比其他银行更早地出清了一些筹码，并由此安然度过这场危机。高盛在2008年扭亏为盈，随后在2009年录得创纪录盈利。这番翻云覆雨的操作给公司领导人留下了一定的回旋余地，使他们能够从容应对股东的质疑。只要能够持续带来回报，投资者就会容忍高盛不透明的财务披露方式，以及巨额薪酬和福利支出。“高盛是毋庸置疑的华尔街之王，他们做得非常好。”富国银行的分析师迈克·梅奥说。

但此后的十年则是另一番景象。金融监管和电子交易的兴起蚕食了利润。债券和大宗商品等资产的做市业务曾经是高盛的主要收入来源，但鉴于这些业务现在大体上实现了自动化，它们已经变得支离破碎——2018年占高盛净收入的37%，低于2009年的72%。（尽管高盛如今在这类交易中占据更大份额，但它们的净收入占比还是下跌了。）而且，由于高盛的老方法在很长一段时间都行之有效，它从未像竞争对手那样在后衰退时期进行深刻反省。“高盛是自身成功的牺牲品。”梅奥说。“他们并不觉得自己需要像其他表现不佳的同行那样不断革新。”

现在表现不佳的是高盛。虽然该公司仍是并购和IPO交易领域的老大，但其收入自2010年以来下降了6%，2018年跌至366亿美元，今年还将进一步下滑。在过去的五年中，其股价表现落后于金融板块和标准普尔500指数，是美国主要银行中回报率最低的。此外，在高盛因其“大到不能倒”的地位而获得联邦巨额纾困资金，进而被讽刺为“吸血乌贼”之后，这家华尔街大鳄再次面临一场严峻的声誉危机。两名前高盛高管因为合谋盗窃马来西亚投资基金1MDB数十亿美元而被起诉，这一丑闻可能导致该行付出高达50亿美元的和解费用。

苏德巍身高6英尺2英寸（约1米9）——他就坐在贝兰克梵曾经坐过的同一间办公室里——比他的前任整整高出一头。他身材魁梧，气度不凡，有一种咄咄逼人、时而好斗的气势。他摒弃了贝兰克梵特有的幽默，喜欢直言不讳，愿意反思贝兰克梵不会触及的高盛惯例。

他需要这些品质来完成接下来的任务。苏德巍敏锐地意识到，他需要进军高盛此前忽视的新业务（从大规模定量交易、管理企业支付，到为不太富裕的消费者提供银行服务，再到与小公司做生意）来推动高盛的收入增长。他还需要从公司内部榨取更多的效率。这可能意味着高盛员工不得不更加努力地工作，才能够赚取让高盛上层变得极为富有的薪水，同时还要吸引年轻有为的金融精英加入公司人才储备库。私募股权公司Stone Point Capital的董事长，高盛前首席执行官史蒂夫·弗里德曼表示：“我不觉得他是那种安于现状的人，这是一种恭维。”

在苏德巍出任首席执行官之际，弗里德曼建议他保留“一小部分核心”文化价值观，但“其他一切都必须得改变”。苏德巍以这一信条为指引。今年3月，他撕毁了该公司由来已久的着装规定，那是一份长达35页的卷宗，充斥着许多关于西装、领带和鞋子颜色的过时规定。今年夏天，高盛悄无声息地取消了员工背景调查中的毒品检测要求。同时被取消的，还包括过去由大厦安保人员实施的办公室拍照禁令；苏德巍现在经常在他的Instagram账户上发布这类照片。“这个组织有很多我想简化的官僚规定。”苏德巍说（尽管他并没有因为改变毒品检测和拍照政策而受到赞扬）。“我认为我们可以做一些工作，让世人对高盛多一点钦佩和尊重，少一点嫉妒和恐惧。”

除此之外，他还试图破除高盛通过一种由来已久的神秘且等级森严的企业文化而建立起来的“象牙塔”声誉。在铺着桃花心木的行政楼层，每当来访的同事被要求坐在等候室时，他总是非常恼火；他允许员工绕过两层接待员，径直敲门。他喜欢自己拿咖啡，不请自来地出现在部门会议上，并且拒绝聆听事先准备好的谈话要点。“他讨厌任何形式的禁卫军。”高盛的办公室主任约翰·罗杰斯说。在这样一个数十年来主要通过群发语音邮件与3.8万名员工进行沟通的公司，苏德巍要求他的助手想办法在高盛总部11层“天空大厅”（在电梯银行和自助餐厅之间）召集一个让全球员工都参与其中的硅谷式市政厅会议，以方便他即兴开会。（该公司最终放弃了这个想法，因为协调全球73个办事处所需的后勤保障工作实在过于困难和昂贵。）

让一些董事会成员感到震惊的是，去年赚了2300万美元的苏德巍习惯性地选择乘坐地铁在纽约穿行。“说真的，为什么不坐地铁呢？这样更快、更有效率。你知道的，纽约市市长可以坐地铁。为什么高盛的首席执行官就不能呢？”他说。

曾经是一家私人合伙企业的高盛已经上市20年之久。苏德巍屡屡表示，他希望最终把高盛经营得像一家上市公司。尽管贝兰克梵从未参加过高盛的季度业绩电话会议，但苏德巍不想错过任何一场。在明年1月29日的投资者日，高盛将首次邀请约300名股东、分析师和监管人员光临其曼哈顿总部，并公布苏德巍的新创新：一项时长为三至五年的战略计划。这似乎没什么了不起的，但直到现在，这家深信市场不可预测的公司只编制每个日历年的预算。苏德巍说：“我们投资的方式就像是把树枝揉搓在一起，然后在上面撒一点水。”换句话说，高盛的员工每年都得想办法比上一年赚更多的钱，但任何需要长期投入才能在日后收获回报的事情都是不予考虑的。“不能仅仅因为我们是高盛，就得跑得更快、跳得更高、获得更多利润。”首席运营官约翰·沃尔德伦指出，高盛必须专注于投资。“你必须把钱投到随时间增长的土地上。”

这一切都意味着高盛迎来了一个关键时刻，而苏德巍将在很大程度上决定这家公司是再度称雄，还是逐渐衰退，淡出视野。作为一个在DJ身份被曝光前很少在媒体露面的人，他仍然在适应与高盛王座相伴而来的聚光灯；今年秋天接受采访时，苏德巍坦言他正在努力地“过正常人的生活”。他的合作者表示，这种务实、朴实无华的心态或许正是这家银行目前所需要的。迈克尔·戴尔表示：“我认为他正在做正确的事情，以推动高盛不断演变，并参与21世纪的竞争。”他领导的戴尔科技公司成为高盛客户的时间比苏德巍在高盛工作的时间还长。（他弟弟创办的初创公司Clarity Money去年被高盛收购）。“超级油轮通常不会转向。”

****

2018年10月，苏德巍出任首席执行官，当时不仅是高盛的多事之秋，也正值他个人生活的动荡时期。他此前刚刚办理完离婚手续。履新第二周，一位前助理被控从苏德巍的美酒收藏中窃取了价值120万美元的葡萄酒，随即从曼哈顿酒店跳楼身亡。两个20来岁的女儿也在那年夏天搬到美国其他地区——苏德巍此前经常与她们在纽约共进周末晚餐。70多岁的老父亲在几年前离开人世。“我想他希望他的父母能够活着看到他成为高盛的首席执行官。”苏德巍在汉密尔顿学院读本科时就认识他的一位朋友说。“我认为，这对他来说意义非凡。”

现年57岁的苏德巍发现自己处于职业生涯的巅峰，单身，不再承担以前的许多责任——除了管理高盛这个小差事。“如果我不工作，我基本上可以做任何我想做的事情。”他说。“要是我认定我对某件事情感兴趣，我就会去做，我的意思是，我会尽我最大的能力去做这件事情，否则我不会去做。”他把这种热情用在了像DJ和风筝冲浪这样的爱好上，一些同事称他为“重生的千禧一代”。

他也把这种热情用在了高盛的工作上。在那里，他一直是个局外人。2016年年底，苏德巍与哈维·施瓦茨开始角逐最高职位，当时两人都被擢升为联席总裁。苏德巍一度被视为处于下风的那一位。他是一位投资银行家，而他的竞争对手和老板贝兰克梵都是交易员出身。在同行中，他还带着“空降”的烙印——1999年，他被高盛从贝尔斯登公司挖来，受聘为合伙人，而不是从内部一步步晋升至高管职位的。

最重要的是，在高盛和谐融洽的工作氛围中，他是一股令人不安的力量。苏德巍曾经在麦当劳工作过，申请加入高盛的头两次都被拒绝了。另一位外来者指出，从华尔街其他银行空降高盛后，你可能“感觉就像走进了欢乐谷”。在以共识为导向的公司文化中，苏德巍是一位意志坚强、动辄敲桌子的果敢决策者。他会当面告诉员工当年没有机会成为合伙人，并在有25人参加的会议上公开挑战同事的想法。“最初的几次谈话有点残酷，但人们随后开始欣赏这种风格——没有废话。”目前担任投行业务联席主管（苏德巍此前曾经担任此职）的格雷格·莱姆考表示。莱姆考向一位同事建言，如果你需要有人告诉你，你做得很好，“去雇个人帮你做吧。”

不过，苏德巍有足够的情商来驾驭公司的政治，并相应地调整自己的语气。他栽培下属的能力给上司留下了深刻印象。“他可能会因为我这么说而生我的气。”苏德巍的密友，希尔顿酒店集团的首席执行官克里斯·纳塞塔说。“但我想很多人都不知道，大卫其实是个特别可爱的家伙。”

苏德巍并没有彰显这种特质，因为他试图培养一种更加严苛的问责基调。苏德巍正在实施一套战略，其重中之重是更严格的绩效评估视角——这是他在执掌投行业务的10年中率先实施的一个基于指标的系统。在那里，他会收到一些反映传统优先事项（比如每位银行家赚取的费用）和他个人优先事项（比如谁违反了他禁止初级分析师在周六工作的规定）的统计报告。在年终评估中，苏德巍要求某些员工为一些非常细微的选择辩护，此举让他们大吃一惊。作为一位严格的财政纪律执行者，他把一些薪酬飞涨的经理赶下台，用一些低薪酬人选取而代之；除裁员之外，过去的员工透露称，在奖金发放季“一无所获”往往意味着你需要另谋出路了。与此同时，他要求员工忠诚，解雇了一些被发现在高盛合同到期前就在其他公司接受下一份工作的年轻分析师。苏德巍觉得这是一种利益冲突。谈到他的哲学时，他说：“你必须建立一种重视纪律、让人们做出艰难决定的文化。”

苏德巍着手解决高盛性别差距的方式，非常形象地展现了他的管理之道。他认为问题出在底层，随即要求他的投行家从2017年开始聘用的分析师必须有一半是女性，然后将这一指令扩大到所有新招募的员工。如果哪位银行家将女性分析师占比从大约40%提高到49%时，他不会获得任何奖励加分。“做得差不多足够好，是不算数的。”莱姆考回忆说。“这是典型的苏德巍风格。”今年履新的银行部门分析师在该公司率先实现性别平等；高盛预计，2020年新晋员工的女性数量将超过男性。“他真的是在打破玻璃天花板，”高盛合伙人、前白宫顾问迪娜·鲍威尔去年10月在《财富》最具影响力的商界女性峰会上表示。

事实上，有几个同事也使用“打破玻璃天花板”一词来描述苏德巍的方法——他好像在翻找祖母的古董，以决定典当什么，扔掉什么。上任第一天，他就发布了一份备忘录，目的是清除公司组织结构上的“条块分割”顽疾：现在，只有“一个高盛”，苏德巍写道。无论隶属于哪个部门，只要能够为公司带来业务，任何员工就可以获得额外奖励。高盛的投行部门董事长艾莉森·马斯透露称，在这封邮件抵达收件箱的几分钟之后，她就“接到50个来自各个部门的员工电话，”其中包括后台工作人员。这些来电都是给她兜售招揽客户的线索。“他好像转动钥匙，打开一扇门，让所有人都出去了。”马斯说。

接下来，苏德巍把高盛的投行业务手册翻了个底朝天，从前到后详详细细地评估了一番，就像该公司为无数客户做过的那样。在一场长达90分钟的会议上，苏德巍要求副手们将各自的业务“精简到最低限度”，并询问了多达40个问题。“他不会夸夸其谈地问问题。”首席财务官斯蒂芬·谢尔表示。苏德巍的法令是：“没有哪项业务是神圣不可侵犯的。”包括证券部门在内。他的前任，交易员出身的贝兰克梵一直拒绝对该部门进行改革；到目前为止，苏德巍已经批准了更多的自动化交易和后端业务整合，预计这将削减一些工作岗位。他还合并了高盛的高净值和消费者业务，目的是用一个单一的网络平台为这两类客户服务。苏德巍在贝尔斯登的前老板，Guggenheim Partners公司的执行董事长艾伦·施瓦茨表示：“在金融服务行业，很少有领导者既注重细节，又具有战略眼光，而苏德巍正是兼具这两种能力的少数人之一。”

鉴于高盛正在斥巨资提升技术能力（迄今为止，仅在消费者业务上就投入了13亿美元），这种牺牲应该有助于该公司提高回报率。但这也意味着员工享受的奢侈津贴会减少。一些资深银行家抱怨称，他们现在不得不乘坐经济舱，坐商务舱出行的美好旧时光一去不复返了；如今，高盛不鼓励任何人（除合伙人之外）乘坐停留在纽约总部外的黑色轿车参加会议，并建议他们改乘网约车。苏德巍表示，与开支政策相关的决策太微不足道了，他通常不会直接参与，但这些政策反映出该公司对开支和生产率日益严苛的态度。“当我们谈到‘运营效率’时，人人都听到过成本运营效率，你就是一项成本。”该公司的首席战略官斯蒂芬妮·科恩表示。“我们真正在做的是帮助员工更加有效地工作，有时是成本的问题，有时是时间的问题。”

****

今年夏天，高盛与苹果合作推出第一张信用卡。自那以来，苏德巍一直在打磨一种新的派对戏法。他首先会说：“请拿出你的手机。”然后，他会花两分钟时间在手机上刷几下，再添加对方社保号码的后四位。实际上，苏德巍已经为他的许多朋友和熟人开设了苹果卡账户。“很容易，对吧？”他说。“还不是非常完美。”

苹果卡是为iPhone手机钱包量身定做的，与之对应的是无数钛制实体钱包。这项合作关系是由2016年首次亮相的高盛消费银行马库斯（Marcus）发展而来的。这张卡在银行内部的代号为“饼干计划”； 苹果公司本身也被称为“土星”——也许是因为高盛作为其合作伙伴，被视为其轨道上的众多卫星之一。高盛和万事达卡的信用卡的标识最终出现在白色金属矩形的背面（在虚拟版上看不到）。

这张信用卡的发展堪称一个生动的寓言，从中可窥视这家银行在成立一个半世纪后探索新业务的努力——以及有时候发现自己无法适应新环境时的尴尬。直到最近，高盛还从未把自己想象成一家零售银行，即使在金融危机时代一项监管政策的改变允许它这样做之后。“我认为我们是在否认。”莱姆考说。但随着收入稳步缩水，高盛不得不接受它必须得尝试新事物这一现实。高盛的目标是到2020年年底，每年从新业务中获得50亿美元收入，而马库斯有望创造超过10亿美元的收入。

苏德巍和高盛都不喜欢做任何他们无法做得出类拔萃的事情。高盛认为，它至少能够像旧金山那些在车库中创业的企业家那样，开创一项消费科技业务。然而，在创建马库斯三年之后，它遇到了一家初创企业经常遭遇的许多问题，但并没有催生同样的文化氛围。近年来，马库斯实施了一系列形形色色的收购交易（包括今年斥资7.5亿美元收购财务顾问网络United Capital，这是高盛近二十年最大一笔收购案）。它不仅聘用内部工程师，同时还把许多工作外包给四大咨询公司中的三家。几位前马库斯雇员表示，这是一段巴别塔式的经历。让工程师恼火的是，高盛电脑要求运行合规的系统，而这往往会限制其功能。他们将其戏称为“库什纳”——这是指美国总统特朗普的女婿在苹果Mac电脑上运行微软Windows系统的做法。由于没有自己的消费者数据支持测试，高盛起初为马库斯贷款承受的损失高于预期。苹果卡的推出也出现了一些问题；纽约监管机构已经开始调查高盛的信用额度算法是否存在性别歧视，该公司对此予以否认。尽管如此，马库斯仍然没有一款移动App，但知情者透露称，它很快就会推出。

马库斯真正拥有的，是让大多数金融科技初创公司相形见绌的规模——550亿美元存款和50亿美元贷款。“一旦开始冒险，你会犯错误，你会亏钱，事情会变糟，”苏德巍说。“唯一不同的是，我们不会站在那里，（像Facebook公司那样）用扩音器大肆宣扬‘快速突破，除旧立新’。”

今年从高盛董事会退休的哈佛商学院教授比尔·乔治表示，苏德巍对“可能出现什么问题”的敏锐预期，是他被选为首席执行官的一个主要原因。“你知道有些职业篮球运动员的后脑勺长了眼睛吗？他就拥有那种周边视觉。”

****

长期以来，高盛内部经常用一个短语来形容那些最有可能走上员工们梦寐以求的合伙人之路的人：经济杀手。“这在过去是唯一重要的事情。”一位前董事总经理说。在通往顶峰的路上，你会吃掉你杀死的东西：奖金实际上完全是根据你当年为公司创造的收入来支付的。

随着苏德巍寻求激励公司上下更加紧密地合作，他执掌的领导团队正在重新调整高盛向员工支付报酬的方式——到目前为止，员工薪酬一直是最大一块支出，大约占今年收入的35%。这意味着重新定义何为“杀手”。假期前后，当今年的薪酬政策讨论开始的时候，高盛发布了一项新规则。它将把奖金更多地与公司的新优先事项联系起来，包括三年的时间线目标、多样化招聘、彰显“一个高盛”精神，以及公司的整体回报。这一制度实际上使更多的员工薪酬置于他们能够控制的范围之外，并可能面临风险，尤其是在一些人越来越确信牛市即将见顶的情况下。“现实地讲，我认为未来不存在巨大的上升空间。”一位最近离职的合伙人表示。“我觉得再也不会像以前那样了。”

苏德巍和他的首席级高管们都没有明确表示要实施大规模降薪计划。但他们为2019年前9个月设定的薪酬池比去年同期低11%，比收入的降幅（7%）大得多。员工们预计，他们的收入会日益扁平化。上述前董事总经理表示：“现在的100万美元就相当于过去的300万美元。”他补充称，所谓的董事总经理（比合伙人低一级）薪酬标准今年可能接近75万美元，包括奖金在内。

这一趋势或许是导致或影响（或两者皆有）近期合伙人大量流失的原因。自苏德巍上任以来，约有10%的合伙人已经宣布离职，更多的人可能会在年底前离开。这种被首席运营官沃尔德伦称为“稀释”的现象，为公司创造了一个推动更具前瞻性思维的年轻一代高管上位的机会。苏德巍说，他唯一的意图是“让年轻人拾阶而上，那些已经在这里待了一段时间的人不会待太久。”

这种态度使得苏德巍在千禧一代和Z世代中广受欢迎，他们现在占高盛员工总数的75%。这些年轻人普遍认为，他就是高盛一直在等待的那位变革推动者。与此同时，苏德巍试图将合伙人队伍从如今的440人左右削减到400人，以期让高盛员工的职业生涯巅峰（即成为合伙人）更加难以攀登。鉴于在贝兰克梵任期内，尽管收入停滞不前，合伙人队伍仍然增长了63%，这种做法是有道理的。合伙人身份仍然是这家公司的圣杯，这也是为什么低级别员工长期以来愿意接受相较于华尔街其他公司薪酬标准的“高盛折扣” 的原因所在——这是为了换取最终挣大钱的机会。此举要传达的信息是，“如果你真的在这里取得成功，金字塔的顶端是极其令人垂涎的。”苏德巍说。

这种权衡的一个结果是，对大多数人来说，高盛可能没有那么多令人趋之若鹜的奢侈待遇，也不再是一个精英避风港。“我不希望让高盛变得更具排他性。我所希望的其实恰恰相反。”苏德巍说。“我试图让它变得更加开放，更容易接近，更容易理解，更人性化。”毕竟，许多年轻的高盛人既不记得繁荣时期的好日子，也不记得纾困时期的艰难岁月；对于他们来说，没有什么比在夜店跟绰号D-Sol的音乐DJ合照一张自拍更能代表这家银行了。（财富中文网）

本文另一版本登载于《财富》杂志2019年12月刊，标题为《打破高盛内部的旧规则》。

译者：任文科