403403 王磊Sans Wang - 观点作者 - 财富中文网
立即打开
APP下载
搜索
王磊Sans Wang - 观点作者
小号
默认
大号
王磊Sans Wang
王磊Sans Wang
资深营销顾问，商业专栏作家
观点
4月23日，新茶饮品牌“茶百道”正式在港交所主板上市，股票代码2555.HK，这也是继“奈雪的茶”之后第二个上市的新茶饮品牌。

令人惋惜的是，茶百道也出现了破发的情形，截至当天收盘，茶百道股价报收12.8港元，跌26.86%。相比258.59亿港元的发行市值，茶百道上市首日便蒸发了近70亿港元。

从市场反应看，港股目前对茶百道的态度，好像看上去并不是那么友好。这一市场情形对我们有哪些启示？我们整理了三个维度与大家分享。

首先，港股不爱“喝茶”？

茶百道是第二家港股上市的新茶饮品牌。三年前的6月份，“奈雪的茶”登陆港交所，发行价为19.8港元，上市首日就出现了低开，当日收盘较发行价下跌近14%，为17.12港元。

截至2024年4月23日收盘，“奈雪的茶”股价跌至2.28港元，其市值为39亿港元，与上市时的323亿港元总市值相比，缩水约284亿港元。

两家新茶饮品牌在香港资本市场目前的表现，是不是反映港股对新茶饮赛道并不“感冒”或者“兴趣不大”？

或许并不是，需要反思的可能是上市企业本身。

就茶百道的上市表现而言，有市场观点认为茶百道估值可能过高，由于其自身供应链管理、财务报表、食品安全管控等方面的不足，因此并不能反映公司现在和未来价值；也有观点认为，茶百道作为港股上市企业，股权却过于集中在其创始人手中，这不但会影响投资者对大股东减持的担忧，也会导致其股票在市场的价格稳定性、流通性和活跃度。

但与此同时，根据公开的信息，蜜雪冰城、沪上阿姨、古茗、霸王茶姬等茶饮品牌均传出准备赴港或赴美IPO的消息。这也从侧面说明，港股市场对新茶饮品牌是比较欢迎的，港股市场也需要有投资价值的企业来上市。

其次，新茶饮头部企业增长的质量与数量，哪一个更重要？

为了实现增长，包括市场门店的增长、消费数量的增长、产品品类的创新、利润率的增长，新茶饮头部企业无不看重。用开店数量换得市场的认可，用产品数量占据消费者的心智，总之是用数量实现规模效应、利润的增长，一直是新茶饮品牌企业喜欢的“制胜之道”。

但是，对增长速度和数量的追求决定了企业需要大量融资来解决实际的市场问题；而这种迅速扩张战略，也可能引发市场投资者对其资金需求量、财务和食品安全风险管理能力的更加关注。可能从另外一个角度来看，增长的质量是需要企业更需要关注的，也是资本市场更看重的。

从增长的质量维度来看，新茶饮企业一方面需要加深对市场的理解，包括消费者习惯、核心需求以及体验等；另一方面更需要持续加强企业的运营管理能力，包括供应链、价值观、企业文化等，形成了系统性的持续竞争优势。这两个方面有机结合是提升增长质量的关键步骤，也是资本市场非常看重的“竞争优势”。

第三，上市是新的开始，未来更需努力。

上市对茶百道是一种鞭策，更是一种鼓励。上市意味着企业需对财务报表、供应链管理能力、食品安全、品牌公共关系、创始人减持等方面更加透明公开地展现给投资者、加盟者、消费者和媒体。在这个前提下，企业没有理由不去提升自己的管理水平、人才队伍建设、加盟商管理制度等。只有不断努力用行动来回馈投资者，中国的新茶饮企业才能真正实现竞争力的提升，最终从国内市场走向世界市场。
UGO
评《茶百道上市首日暴跌，释放什么信号？》
在凯恩斯主义+新货币理论双重引导下，各种骚操作层出不穷。
黄金不一定是最优解，但是可能是次优解。
还要经过很多年折腾，最终还会是奥派的重来，央行的独立和私人化、市场化必然会来临。
UGO
评《黄金是唯一的答案？》
这是继特斯拉全球裁员后，又一家国际巨头的裁员计划。
在当今不确定性的时代下，我们作为个人无法去避免这种情况的发生，作为个人来说无非只有从更多方面去努力去不断提升自己、充实自己，这是提高个人竞争力和适应力的一个思维角度。
其次，就是不要有超过预期和个人能力的负债。人生、事业、工作和家庭都是动态变化的，是呈曲线震荡的。
再次，适时开拓第二能力或者职业，也是非常关键的，虽然这个说起来容易、做起来难。但是，你可能无论时候都必须迈出第一步。
UGO
评《摩根士丹利计划在中国进行裁员》
4月15日，京东正式宣布，京东创始人、董事局主席刘强东即将在4月16日的京东APP上用一种“创新的方式”开启直播。
虽然，这次带货并非刘强东真正的本人，而是他的AI数字人“分身”，但这也是一次“热度”的创新，必将为京东直播带来一波热搜的流量和关注度。
这是否可以认为京东APP发力内容电商和直播引流的战略转型的前奏？还只是一场“刘强东”为核心的流量推广？
对此，我们从三个维度为大家分析作为参考：
第一，京东将发力以直播带货为方式的内容电商。
在直播带货电商方面，京东一直是处于不温不火的电商平台，由于京东自营和第三方卖家之间的关系一直“比较微妙”，这也是京东需要考虑的因素。
但是随着市场的变化，趋势的发展，直播带货和内容电商已经成为中国电商平台非常重要的一种方式。
京东也在近期开始发力内容电商，根据公开的消息，今年的4月10日，京东宣布将投入十亿现金和十亿流量作为奖励，吸引更多原创作者和优质内容机构入驻，以帮助品牌商家寻找新增长点。
京东将以现金方式，对数码3C、家电家居、母婴、车品等超过20个创作领域的内容创作达人进行补贴。
京东也在后台技术支撑上，进一步升级和完善，以满足内容电商和直播带货的需求。
这表明，京东发力以直播带货为手段的内容电商，并有可能在此基础上实现一次“战略性转型”，以符合市场变化和竞争的需要。
第二，电商购物平台的生态化和差异化，一个都还不能弱。
谈到中国电商购物平台，我们首先会谈到其差异化，也会谈到其生态化。
现在看来，无论是差异化，还是生态化，一个都不能弱。
京东、唯品会、淘宝、抖音都有其差异化的品类和卖点，比如京东的3C产品品类和超快的配送速度，这是京东最大的差异化。唯品会，在服装、鞋帽上以“特卖的形式”出现，主打一个“特卖”，但是在配送速度上会相对慢一点，并且和第三方物流合作得比较多，比如顺丰。
淘宝作为最早的电商平台，通过“淘宝”和“天猫”形成两种不同的格局，并且产品的丰富度、地区的多样性、入驻的灵活性，以及其平台的特点。抖音作为后起之秀，在直播带货和内容电商方面，用一种颠覆式的方式迅速崛起。
可以说，这四大电商平台都有各自的差异化；并且随着微信视频号电商的加入会对这个竞争格局产生一定的影响。
差异化，能让各个电商平台发展一段时间，但是生态化才能让各个电商平台获得更持续的竞争优势。
电商平台，作为一个平台化经济的产物，这个“生态化”在如今就显得更为重要了。
只有在技术方、支撑、内容方、供应商、买家、服务商等诸多利益方面，做到合情合理合规地发展，才能够实现平台的“生态化”；这个无论对于京东来说还是淘宝、抖音来说，在未来都显得尤为重要。
这也关系到中国电商平台的“持久战”，也关系到平台的持续竞争的优势。所以，从这个层面讲，生态化和差异化，两个都十分重要。
第三，电商平台之间的竞争会进一步加剧，保护供应商和消费者之间的权益尤为重要。
随着京东发力内容电商和直播带货，淘宝已经在这方面持续投入和扶持，未来唯品会会怎么应对，我们拭目以待。
但是，不可否认的是电商平台之间的竞争会进一步加剧，在这个时候保护供应商和消费者之间的权益更为重要了。
一方面，平台不能为了抢占流量、吸引消费者，而去压榨供应商、压低销售产品价格，这种方式其实极不可取。
另外一方面，保护消费者的合法利益，也是各个平台需要进一步提升和完善的。
无论是供应商，还是消费者，其权益都应该得到保护；中国电商平台的每一次竞争、每一次发展，很多时候受伤的好像都是其供应商、入驻的店铺，这也好像也形成了一个习惯。
在供应商和消费者之间找到一个“平衡之美”，也许是电商平台更应该思考和行动的。
UGO
评《消息称刘强东即将开启直播》
保时捷总裁的对小米SU7汽车的回应，真可谓是“三高回复”。
1、高水平
柯时迈总裁的言论，强调了保时捷车75年的创新精神，塑造产品的差异化。可以说，保时捷汽车流线型设计一直是其差异化的最主要特征，这个高水平的设计和工艺也为保时捷有很强的辨识度提供了有力支撑，也让保时捷有更强的产品溢价。
对于小米汽车SU7的设计和性能，柯时迈还是给予了更多的鼓励和肯定，这是正视，以及直面竞争和搅局者的高水平态度。
“竞合”是现代商业一个关键词汇，竞争与合作将推动行业的进步，以及领先者的不断向前。
2、高热度
今天，伴随着柯时迈的言论，由于小米汽车的加持，迅速让其成为“高热度”的热搜。
这个也许在柯时迈的意料之中，这也是无形中给保时捷免费做了一个巨大的广告和品牌推广。
保时捷的设计、性能和不断创新，深入人心；再加上高热度的推广，这种品牌的忠诚度和美誉度也许又会提高不少。
3、高情商
相比7年前，保时捷前总裁Oliver Blume在上海国际车展上看到众泰汽车时候的表情，无疑这一次柯时迈的言论具有高情商的回答。
这个回答，有理有据有节，尺度和火候把握得非常好。
这也许他是在中国工作后，马上进行本地化融入，学来的吧。
UGO
评《如何看待保时捷中国总裁评价小米汽车设计“心有灵犀”？》
苹果公司停止造车计划，而传统市场业务收入压力剧增，公司目前迫切地需要向市场给出一个新的“next big thing”，家用机器人似乎是苹果看中的下一个目标。那么苹果公司近期的行为是不是意味着苹果公司的战略的改变？苹果公司的在库克的引领下，是不是已经将“乔布斯的创新红利”耗尽？

带着这些问题，我们从三个维度来分析：

首先，战略需要在竞争时做出取舍，即选择不做哪些，选择不做什么与选择做什么同样重要。

“战略不是做了什么，而是不做什么”；可持续性的战略需要做出取舍，这也是战略的本质；选择放弃，才能为苹果赢得灵魂。苹果公司本次放弃造车计划，以及近期的裁员，就是一次战略的取舍。很多人认为，苹果公司投入了这么多钱、资源、时间和人力，这个时候做出放弃，是非常可惜的一次巨大“损失”；同时苹果公司新的方向和业务也尚不明确。但个人认为，这种放弃现有和寻找未来，本身也是市场创新和市场配置资源的一种形式；虽然这种取舍会有损失，但是整体收益仍然可能是更高的；发现市场、探索市场、不断创新的过程中，本身也是摸着石头过河，会带来相应的成本和机会成本，这也是市场的本质。

划定业务的界限，放弃一些业务是苹果公司领导者的重要职责。放弃造车，进行裁员也是从战略的角度去巩固苹果公司目前持续的竞争优势。

其次，苹果公司拓展新的方向和业务也不一定会成功。

在拓展新的业务和创新过程中，企业家们都是摸着石头过河，都是具有不确定性的风险和成本，这其实也是创新的必然过程、市场配置资源的本质；更是企业家精神的体现。我们对待这种探索性的失败，也许更需要有包容的精神和鼓励，毕竟探索一旦成功，收益可能会远远大于所有失败的成本。

苹果公司也是这样不断成长和发展的，没有人，也没有公司，可以保证每项业务、每款产品保持持续的成功，即使是乔布斯健在，也不能实现。苹果公司曾经的lisa、牛顿（Newton）掌上电脑、无线路由器airport、音乐播放器ipod shuffle，以及现在正在销售的homepod音响，也许从更为苛刻的角度看都不算非常成功的产品。虽然我们无法预测苹果公司下一个成功的产品在哪里，但是苹果公司未来还是可以通过前期积累的大量技术、资金和人才形成的优势探索出令人惊讶的产品。

某种程度上来说，只要取得一次巨大的成功，所有曾经的失误都会变成“过河摸着的石头”。

最后，我们谈一下“增长的陷阱”。

苹果公司的管理团队在投资人的压力、市场业绩的增长“考核”、市场竞争的日益白热化这三个因素的影响下，也很容易陷入“增长的陷阱”。这种“增长的陷阱”会促使公司的管理团队通过各种形式来“透支”自身产品线的消费潜力。如苹果iPad系列产品，为了更大程度地“压榨市场”，就通过尺寸的改变、非重要功能的改变、价格差异化等手段，把这个产品线玩到了极致。

而苹果公司为追求增长而在其产品战略上做出的折中的选择以及前后缺乏一致性，将会侵蚀产品的竞争优势，也会影响公司的专注力。即便苹果有不得不为之的理由，但作为苹果公司的领导者，库克可能需要更好地保持各方面的平衡。
UGO
评《放弃造车后又裁员，苹果怎么了？》
关于中国生育率现在如此低，作为80后的一代人感触五味杂陈：计划生育还没有完全取消，现在又面临生育率太低的现状。
曾经的我们是坚决实现“计划生育”，我们都是时代的经历者，也从教科书上面不停地学到“人既是消费者，也是生产者，但首先是消费者”。
从“计划生育”到“鼓励生育”，我们感觉时代切换得太快、政策来得太快、时间来得太快。这里用个人不太成熟的两个观点，与大家共分享：
1、“人口多”是劣势还是优势，取决于“开门”与“关门”。
当你把门关上，如果没有高效的生产力和市场配置资源的能力；人口多确实就是劣势了。我们真可能养不活这么多人口。
当你把门打开，资源参与全球的配置，市场参与全球的消费；人口多就是优势了。不但贡献优质的劳动力，也带来巨大的潜力市场。
“开门”，就是各种资源得到重新配置，人口也得到重新配置。
2、“计划”在社会管理中并不是一个有效的手段。
即使我们今天有了大数据，但是无论是经济发展还是人口发展中，“计划”仍然不是一个有效手段。特别是现在的大数据时代，好像认为掌握了数据就可以再用“计划”的方式去鼓励、去刺激人们去做这个、去做那个。
计划经济也好，计划生育也罢，在一定程度上都是缺少效率、对资源配置经常会产生结构性失衡的。
我们今天的生育率如此低，和这个不无关系。
过去几十年的实践，也许我们对此需要做深刻的反思。
UGO
评《如何看待中国生育率在全球主要经济体中排“倒数第二”？》
3月28日，雷军正式发布首款电动汽车小米SU7，价格备受瞩目：从标准版的21.59万一直到29.99万max版。最让人称道的是在上市27分钟，就实现订单50000台。

小米汽车从第一次发布会的预热，到昨天发布会正式发布价格，并在27分钟实现50000台的订单，这一系列市场行为的背后仿佛有只“无形的手”在指挥着，这只“无形的手”总是可以通过各种方式能够抓住大家的眼球，这种能力和水平，实在让人叹服。

我们今天不谈燃油车和电动汽车技术对比，也不谈小米汽车和其他电车品牌的优劣势分析，而是从另外的维度为大家提供思考的启发。

首先，中国消费者对“热度”的追逐
热度的本质就是流量。无论小米汽车还是小米手机，都是很会把握“流量”和“话题”的高手；无论什么产品，到了雷军手上都可以变成“活学活用”的爆款产品。
而小米如何打造爆款产品，流量和热度是其中最关键的环节。

这一切都在于雷军对中国消费者的深刻理解和洞察——消费者对“流行”的追逐和关注；这也体现出雷军销售高手的特质。
事实反复说明，中国消费者对“流行”的追逐非常强烈，这也是小米汽车能抓住消费者心智的一个关键要素。

其次，理性者依然稳健，感性者更关注流行。

在谈到燃油车和电动汽车的时候，往往会有很多争论；在谈到小米汽车SU7和其他汽车电动汽车品牌对比的时候，争议的话题就更多了，无论是技术、生产、价格还是供应商，都是争论的话题。

理性的分析者会从各个维度去谈燃油车和电动车、小米和其他品牌，然后得出一个非常稳健的结论。

而感性的分析者会更关注个人喜好、流行元素和个人体验；但是终归那句话——“喜欢就好，喜欢就买”；个人行为，选择自由。

总之，雷军和小米无论是创新和探索中国消费者市场方面，都走出了一条差异化的路径，这种求新精神值得点赞。
UGO
评《如何看待小米汽车“卖爆”？》
中国经济保持回升和向好的趋势需要全社会的共同努力。
无论是自下而上、还是自上而下，都需要我们的坚强信心和预期。
作为央行的负责人，对于中国经济5%增长目标充满信心，并对房地产和金融整体发展发出积极的指示和信号。作为一个中国经济长期关注者，从个人的思维和角度来说，有两点感触，不足之处请大家多多指教：
1、2024年的货币政策整体可能稳健，但是M2的绝对数的增长仍然不会低，M2和M1的剪刀差可能会进一步加大。
说直接一点，今年的货币供应量仍然会加大，但是可能是定向“放水”，所以整体来说还是积极稳健的货币政策。
但是，M2和M1剪刀差可能会持续加大，这样的结果是通货膨胀的概率不会太大，但是我们需要更关注通货紧缩。
剪刀差的加大，国家和金融机构会引导投资者将这个资金更多进入资本市场、债券市场和信托市场；这样也进一步盘活资金，也实现的各种债务的延期化。
2、对各类金融机构、上市公司的监管方式、政策和法律，2024会出台更多。
目前我们遇见了资本市场一个核心和关键问题——就是资本市场的规则和法律具体问题，这个问题是为了堵住各种漏洞，比如上市公司财务造假、抵押物估值造假、信托和基金的造假问题，还有我们的转融通等各种现实的交易方式。
解决这个问题，不能光靠反腐，而应该靠具体和全面的法律制度和规则。
这个也是保障我们投资人和资本市场的一个前提，有了这个前提M2和M1之间的剪刀差可能会缩小。
UGO
评《央行行长潘功胜最新发声》
在谈到星巴克的成功之道的时候，这位全球著名的企业家用一个比喻来讲述，他谈到“打个比方，我们开始建造一座100层的大楼。如果要建造这样的大楼，就必须打下足够强大的基础来承托增长。增长是充满诱惑的，它会掩盖错误。但你不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。这就是我们成功的原因。”
舒尔茨的这一讲话，意义深远，最近几天也成为互联网的热门话题。星巴克进入中国市场以来，在竞争日益激烈的市场环境下，也不断取得成功。
根据公开的信息：星巴克在中国的门店扩张仍在持续，星巴克的2024财年一季度业绩显示，星巴克营业收入达到94亿美元（去除汇率变动影响），同比增长8.16%；录得净利润10.24亿美元，同比增长19.78%。
而星巴克中国收入增长20%至7.35亿美元，同店销售额增长10%，同店交易量增长21%。
当我们对这一国际巨头卓越的成绩表示羡慕的同时，对我们来说有什么启示了？我们今天从三个方面来思考，希望能给国内的企业有一定的启示和思考。
首先，星巴克形成了“系统性的持续竞争优势”，而不仅仅是“单点的核心竞争力”。
我们要认知星巴克取得的成功，就不得不谈到其竞争优势，而不是简单的核心竞争力。
毕竟，咖啡和饮品，以及其所提倡的“第三空间”这些都是属于竞争充分、门槛相对没有那么高的传统消费品行业，它和英伟达、华为、 高通这类科技创新型企业有很大的不同。
持续的竞争优势，是通过把企业已有的核心竞争力不断进行战略定位、战略取舍和战略配称而形成的，这两者是有很大区别的。
比如，我们经常会看一个公司咖啡、奶茶好喝或者价格诱人，其网红爆款产品很受消费者欢迎；当然，这背后都有其差异化的核心竞争力，而这个公司把这个核心竞争力转化为产品进入市场，就会形成暂时或者短时间的竞争优势。
但是，一个公司想在市场中不断取得持续的竞争优势的时候，这个时候我们更需要“系统性的持续竞争优势”，而不仅仅是“单点的核心竞争力”；“单点的核心竞争力”只能领先一个短暂的时间。在动态变化和充满竞争的市场中，光靠“单点的核心竞争力”已经是远远不够的。
那么什么星巴克“系统性的持续竞争优势了”？
正如上述舒尔茨简短概括——“首先打下了足够强大的基础，其次不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。”
这句话其实隐含了星巴克的“系统性的持续竞争优势”——在一个时代风口的前提下，星巴克逐步形成，以及不断增强的对市场深刻理解和运营管理的能力。
时代的发展的风口，其实就是在20世纪70年代初步形成，在那个时代，首先发展、首先聚集消费者心智；而星巴克对市场深刻的理解包括：消费者习惯、消费者核心需求、消费者的体验；市场运营管理能力又包含：企业供应链、企业价值观、企业文化、企业的价值观的影响力等等。
当把这些多个维度、已经形成的核心竞争力通过战略配称的方式优化组合在一起的时候，就形成了其基本的“系统性的持续竞争优势”；再经过不断的市场竞争、自我的不断优化，加强版的“系统性的持续竞争优势”逐渐得以强化。

其次，价格战是不是一种有效的市场竞争手段？——短期有效，长期无效。
价格战，是我们市场竞争中常见的一种市场竞争手段，它简单、直接、粗暴，在短时间内确实可以带来一种有效的竞争手段、竞争策略。
但是，从一个更长的时间来看：价格战对企业的品牌定位、企业的供应链以及市场总福利来说会带来巨大损失。价格战，也不一定能够为消费者带来更大的福利。从更长时间来说，价格战这种方式其实是无效的。所以经常有人说“在价格竞争中，市场最后往往都是高价打败低价”。
随着资本的无序扩张和加入，国内越来越多具有“互联网基因”的公司喜欢用“价格战”这种方式，这种方式也是为自己后期形成市场垄断，然后再进一步提价，把前面失去的补回来。
价格战，关系到市场规则和市场法治，我们相关管理部门应该对这种方式需要更严格管理和思考，在很多时候，价格战涉嫌不正当竞争行为；这一点在全球主要经济体已经达成了共识。

最后，星巴克的案例给我们的启示——更全面、多维度地理解“市场”。
市场经济中的“市场”，当你越多维度地去思考的时候，你就会发现你越能在“市场”多维度中找到差异化的竞争点。
对市场的深刻理解和运营管理能力，这在一定程度上讲是我们国内企业毕竟欠缺的；我们更为擅长的单点竞争力——比如：“流量思维”“爆破策略”和“价格竞争”。
但是，随着社会不断进步、经济不断发展，“企业价值观”这一重要维度实质成为市场中一个非常具有统领性的战略，它不光关乎企业内部管理，也关乎企业外部影响力。
以“企业价值观”作为统领，不断整合市场和企业内部的多维度的竞争力，并形成自己的竞争优势，这对我们来说非常重要，而且也有必要。
我们的企业，无论是在互联网上进行推广、广告，还是在企业内部实施管理、与不同的供应商合作，以“企业核心价值观”作为基本准则越来越成为市场中最重要的战略。
UGO
评《星巴克创始人舒尔茨：我们不打价格战！》
点击加载更多
最新：
热读文章
热门视频
500强行业分布
能源 金融 汽车相关 IT行业 商业/零售 房地产/建筑 金属产品 航空/航天 食品相关 电信 保险行业 铁路运输
财富Plus
财富Plus APP
500强 排行榜 视界 商业 领导力 科技 生活
财富活动 财富榜单申报 申请杂志订阅 公司介绍 隐私政策 广告业务
Copyright © 2022财富媒体知识产权有限公司
版权所有，未经书面许可，任何机构不得转载
扫描二维码下载财富APP