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戈恩走了,他的公司该怎么办?

Doron Levin 2019年01月09日

他是同时代里最具天赋的汽车行业高管之一,如今却在日本锒铛入狱。他一手打造的行业联盟又该何去何从?

图片来源:视觉中国

为什么数不清的研究会选择企业兼并失败做主题。1999年,法国汽车制造商雷诺(Renault)斥资50亿美元挽救日产公司(Nissan)的举措似乎是一记昏招,当时持有怀疑态度的人将之类比为“把两块石头绑在一起,让它们飘浮起来”。

在这个案例中,怀疑论者大错特错。事实证明,雷诺-日产联盟(Renault Nissan Alliance)是一家充满活力、发展稳定、竞争力强、盈利丰厚的全球汽车企业,就汽车销量而言,它与大众集团(Volkswagen Group)在争夺全球最大汽车生产商的竞争中不分伯仲。但现在这个联盟的未来突然笼罩上了重重疑云,因为雷诺-日产联盟[后来又有俄罗斯汽车生产商伏尔加(AvtoVAZ)和三菱汽车公司(Mitsubishi Motors)加入其中]的设计师、理论家、董事长兼CEO卡洛斯·戈恩在日本身陷囹圄。这位64岁的当权者自从于2018年11月19日被拘捕以来,一直被关押在东京的一个小房间内,这里的一日三餐都是米饭,戈恩被指控没有向日本有关当局据实报告从日产公司获得的收入。

指控是否在法律上成立还不得而知。日本检方的定罪率超过99%,这在20国集团(G20)的国家内是最高的。不过,这一事件的影响已经波及该联盟,甚至是更广泛的汽车行业。在戈恩被捕后的一周内,日产与三菱公司的董事会便分别投票剥夺了他在这两家公司的董事长职务。2018年12月13日,雷诺公司宣布董事会的决定,暂不解除该公司董事长兼CEO卡洛斯·戈恩的职位。

这个联盟面临的最坏结果是,束手无策的联盟可能会长期面临不确定性的困扰。对通用汽车(General Motors)、丰田(Toyota)、大众及其他的著名汽车生产商而言,雷诺-日产联盟受不确定性困扰的每一天都有可能转化为更强的竞争优势。

“汽车项目持续数年,有时还要耗资数十亿美元。”《凯利蓝皮书》(Kelley Blue Book)的执行出版人卡尔·布劳尔说道。“不清楚谁在管理公司,也不知道公司未来何去何从,这让一切工作陷入停滞。”布劳尔说。“荒废一周很不妙;荒废数月更是糟糕透顶,而且还会反过头来深受其害。”

当戈恩受命领导几十位法国高管设法把两家汽车生产商——几近破产的日产,以及连年亏损的雷诺——融合为一家健康发展的企业时,他还只是雷诺公司里的一名默默无闻的执行副总裁,人们给他起了一个绰号“成本杀手”(Le Cost Killer)。在通常的合并中,实力较强的公司(本案例中是雷诺公司)的做法是,收购日产、裁除冗余,并且把两家公司合并成为一家规模更大、有望通过全球规模效益而受益的企业。但雷诺公司非常谨慎,早先它已经在跨洋收购美国汽车公司(American Motors)控股权的灾难性交易,以及放弃收购沃尔沃汽车(Volvo)的交易中吃了大亏。

拥有14万名员工的日产公司在日本经济的发展中发挥了支柱性作用,它对收购问题同样异常警惕。它已经拒绝了戴姆勒-克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)的一项提议。作为收购建议的替代方案,雷诺公司在巴黎的智囊团建议做股票置换,两家汽车生产商相互持有对方的少数股权,此举允许双方实体保留自主权,虽然雷诺公司的影响力要更强一些,因为法国政府在雷诺公司持有部分股权。

奉命促成合作的戈恩认为,日产公司在日本的经营办法——比如终身雇佣制、资历晋升制、长期供应商不变制——已经过时,必须废止。但受多民族背景的影响,他还是意识到日本与法国的企业文化差异性太大,很难调和。(戈恩出生于巴西,先后在黎巴嫩和巴黎接受教育,他可以说5种语言。)

在1999年的东京汽车展(Tokyo Motor Show)上,戈恩公布了日产公司的三年复兴计划:降低债务、关闭5家工厂、裁员2.1万人,以及在全球范围内推出新车型,新车型充分利用共享平台的优势,因为共享平台可以大幅降低开发与生产成本。戈恩承诺,如果公司在第二年不能盈利,他将辞去日产公司的首席运营官一职。

“在兑现所有经营业绩承诺的问题上,最高管理者首当其冲,而且管理层也将为此负责。”他说。“我知道,而且我要权衡付出了多少努力、做出了多少牺牲,以及为了成功实现日产公司的复兴计划我们将必须忍受多少痛苦。但请相信我,我们别无选择,这一切都将是值得的。”

甄别哪些工作是多余的、采用谁的设计架构,以及在哪里生产汽车是一项复杂的工作,而且经常伴随着激烈的争论。按照戈恩的管理风格,旨在降低成本的项目必须获得双方制造厂商的同意。目标就是达成一致:如果一个项目无法令双方满意,那就根本不可能实施。

“当管理层陷入僵局,转而请戈恩做决定时,他会把决定权推还给他们。”2016年之前一直担任联盟的市场营销交流主管的雷切尔·康拉德说。“大家有一个不准确的看法,他是一位强势的高管,只管发布指令、下达命令。可他完全不是那样。他总是要求经理和主管从更全面的角度去考虑问题,并且接受相应的责任。”

背水一战的戈恩以及在全球奔波的管理团队实现了承诺,截至2003年,日产公司成为全球盈利最丰厚的汽车生产商之一。2005年,戈恩被任命为雷诺公司CEO,2008年出任日产公司CEO,从而成为有史以来第一位同时领导两家《财富》世界500强公司的高管。在日本,戈恩成为了超级英雄,媒体对他的成就赞不绝口,他甚至成为了一本日本漫画书里的一名主角。通过完成在许多人眼中看似不可能的任务,戈恩把自己塑造成为了汽车行业里的奇迹侠。

福特汽车公司(Ford Motor Co.)两次试图挖走他,第一次是2003年,邀请他担任首席运营官。戈恩拒绝了这个邀请,坚持表示他要得到最高权力:“告诉比尔(即小福特),只要委任我为CEO兼董事长,我就愿意为他效力。”作家布莱斯·霍夫曼在2012年出版的书籍《美国象征》(American Icon)中透露了戈恩对福特公司人力资源主管的答复。

亿万富翁投资者柯克·科克里安对戈恩领导下的日产公司转型,以及戈恩对联盟的管理印象深刻,2006年他在纳什维尔的一次晚餐上游说戈恩与通用汽车结盟,当时科克里安持有这家正在急剧下滑的汽车巨头9.9%的股权。科克里安的真实意图似乎是把戈恩以及他削减成本的理念引入到通用汽车的高级管理层。三个月后,与通用汽车管理层的谈判以失败告终。

为了平息争论并且解决高管中悬而未决的问题,戈恩发布过为数不多的几项执行指示,其中一项与聆风(Leaf)电动汽车有关。(公司中的一些人认为,这种汽车的行程相对较短,成本较高,再加上对充电问题的担忧会让电动汽车的潜在顾客望而却步。)2007年,他批准了这个总投资达50亿美元的项目,并且于2010年推出了原型车。但是电动汽车的销量远未达到他的预期。

戈恩已经反复证明,自己是这个联盟的关键所在,正因为如此,他未能让投资者、媒体以及竞争对手相信,他与所有的CEO一样,为将来自己离开联盟制定好了规划。一个又一个的候选接班人因为这样或那样的原因离开了联盟。与此同时,日产公司在财务能力上逐步成为了联盟中的强者,这也不可避免地导致日方对雷诺和法方过多攫取实力、权力及公司声誉而心存不满。

作为日产公司的控股股东,雷诺有权任命这家日本汽车生产商的CEO。戈恩或许希望,他在2017年4月辞去最高管理职务,并且让位于西川广人的举动可以平息日产公司的一些不满情绪,这些人认为联盟中缺乏日本品牌的声音。但是此举丝毫没有产生作用,横滨方面仍然认为,重要的决策是由戈恩以及戈恩所指定的代理人做出的,对法方的偏见依然存在。

“再次浮现的传言是,戈恩制定了一个秘密计划,要把两家公司合并,从而消除紧张局势。”日产公司的一位因合同关系而不愿意透露姓名的前高管说。“那你肯定会认为,在合作关系中维持优势的唯一办法是重新制定两家实体之间的商业合作及权力分配关系的框架。”

日产公司的另外一位不愿意透露姓名的前高管认为,解散联盟是一个复杂的过程,而且极易引发法律纠纷,但对股东而言这也许是最佳结果。

“基于包括三菱在内的三家汽车生产商构建一个全球实体是一件非常困难的事情,因为整个企业的规模已经大到无法控制的地步。”他说。“周遭世界发生的种种变化、各种贸易纠纷、二氧化碳排放规定,以及政治问题都意味着你必须保持灵活性——而保持联盟当下的规模更不容易实现这个目标。”

“与在相互持股的基础上开展合作相比,如果根据具体项目内容,例如传动装置或汽车结构在汽车生产商之间构建合作伙伴关系,效果更佳。”他继续说道。“一旦联姻,再想分手则难上加难。”

然而,联盟双方的紧张局面以及母国的国家行为在卡洛斯·戈恩的倒台中究竟发挥了怎样的具体作用还有待观察。但可以肯定的是,他依然是独一无二的CEO,在位期间他完成了许多人认为不可能完成的任务。(财富中文网)

译者:钱志清

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