作者：Alex Taylor III

    对于“油门踏板大召回”（Great Accelerator Recall），丰田（Toyota）将进行其著名的“根本原因”分析，同时，它也应该开始反思。

    随着它成长为世界最大的汽车制造商，丰田未能调整公司结构，使之适应其规模的增长。而且，一心追求收入和利润的丰田，可能忽视了自身赖以生存的基本原则。

    换言之，丰田完全把“丰田之道”（he Toyota Way）抛到了脑后。

    先说那个有问题的部件吧：油门踏板机械装置。该部件由日本的Denso与美国印第安纳州埃尔克哈特的CTS两家公司生产。过去，丰田的每个部件仅有一家供应商，他们关系密切且已合作多年。不过，在1997年，一家日本刹车供应商发生火灾，致使丰田20家工厂停产5天，在这之后，丰田觉得需要多选定一家供应商，以保证有备无患。

    不过，丰田忽视了确保两家供应商提供的油门完全相同。有一篇报道指出，Denso和CTS机械装置使用的线束不同。换言之，共有化大师丰田没有确保来自两家供应商的可互换零件确实一模一样。虽说两者设计完全一样，但它们肯定存在某些差异，因为CTS生产的零件显然存在缺陷，而Denso的没有缺陷。

    假如你的车在召回名单上，你该怎么做

    丰田犯下这种糊涂错误也不足为奇，因为该公司采用的汇报关系还是半个世纪前它刚进入北美时的产物，现在，已经很少有美国公司采用这种汇报关系。

    这种管理风格的特点是，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理，虽然当今世界已经网络化。其结果是，在这个系统中，问题要么被忽视，要么被一拖再拖，解决不够迅速。

    这次的“油门踏板大召回”可能是这么回事：当位于加州的美国丰田汽车销售公司（Toyota Motor Sales）开始接到客户关于油门踏板复位问题的投诉，此消息首先应该是传到了位于日本的销售总部，销售部门高管将该问题反映给了产品开发部门，由后者修改相关设计，然后由制造部门负责实施。然后这个问题才反馈回美国的丰田汽车销售公司。

    说到沟通问题，假如丰田在北美有一个综合性的总部，有一人统管销售、产品设计以及制造，那么顾客的投诉几乎能瞬间被传达，并迅速得到处理。

    还有一个存在争议的问题是成本削减。就在去年12月，丰田要求其供应商在今后3年内将部件成本减少30%。此前还有一项始于2005年的计划，将汽车部件分类，然后试图降低每个类别的成本。

    CTS表示其制造油门踏板时严格按照丰田的标准，它肯定是这么做的。不过，高管们也指出，出现故障的部件磨损过度。CTS和丰田均表示，双方正共同努力，以制造出符合“更严格”要求的油门踏板。

    是否是因为丰田削减成本的热情太高，以至于其技术要求不够严格？这是丰田新任首席执行官丰田章男（Akio Toyoda）在眼下的绝境中面临的问题之一。丰田章男这一决策可能定下其整个任期的基调。

    现在，丰田的雇员们十分恐慌不安。他们相信自己做得很对：召回数百万辆汽车，以修复可能卡住油门踏板的脚垫；另外召回数百万辆汽车，以修复油门踏板。

    但此次召回规模巨大，而暂停销售现货及生产新货的决定正给经销商、个人客户以及大买家造成严重问题。与此同时，此新闻24小时的滚动播放，严重打击了丰田的品牌形象，而汽车行业媒体正借此机会大做文章，这些媒体大多位于密歇根州。

    无论如此，要摆平此事得花不少钱。丰田将承担所有召回汽车的修理费用，而且损失还将不止这些。一名丰田经销商向《财富》（Fortune）表示，他基本将损失30天的丰田新车业务，另一名经销商则表示，他已经准备好60到90天没有生意。

    不过，说到底，假如丰田能从此事中吸取教训，那么这笔钱就算花得值得，要知道，丰田可是有名的学习型企业。丰田需要使其企业结构现代化，重新审视其产品开发系统的基本要素，并重新考虑其大举削减成本的影响。上述方法将有助于这家杰出的公司重返“丰田之道”。

    译者：熊静