2024年5月从企业转到高校教书，到今天两年多了。视角一切换，很多以前觉得理所当然的东西，开始变得不一样。

我现在有两份日常。

一份是教学，给MBA学生上课——他们大多是职场中层，正在从「带项目」过渡到「带团队」的阶段，问题尖锐，不跟你客套。还有EMBA课堂，坐在下面的有不少是企业一把手和创始人，他们来听课不只是来找答案的，也是来验证自己那套打法还灵不灵。

另一份是负责学院的高管教育定制课程，对接来自不同国家、不同行业的企业——上个月是东南亚的金融集团，这个月是欧洲的制造企业，下个月可能是中东的能源公司。

日常工作提供了窗口。当这几个窗口同时打开，会让我观察到新的变化正在发生。

这些对话表面上在聊不同的事——怎么带团队，怎么定方向，怎么进行AI转型。但听多了你会发现，所有线索最后都汇集到同一个地方：组织里的人。怎么管、怎么激励、怎么发展——这一整套底层假设正在被一块块撬动，而承受张力最大的，恰恰是HR这个职业。

它正在经历的不是渐进式升级。是底层断裂。三道裂痕，每一道都指向同一个结论：过去的工具箱，修不了今天的房子。

断裂一：AI让HR「减负」了，但减掉的恰恰是HR的基本盘

先说我课堂上观察到的。

每次讲到AI对组织的影响，课堂上学生的反应永远是两极化。一派很兴奋，觉得终于可以把那些重复性劳动扔给机器了。另一派会直接问我，「教授，那以后的HR到底该做什么？」

我通常不给标准答案，我会反问一个问题：当AI帮你把简历筛完、把薪酬算完、把培训课程排完，你一天剩下的六个小时，打算干什么？

大部分人愣住了。

这才是真正的断裂点。过去二十年，HR这个职业的合理性，很大程度上建立在「我能把这些烦人的流程高效搞定」上。招聘流程、绩效周期、薪酬体系、培训安排——这些事务性工作占了HR日常的大部分时间，也构成了HR存在的大部分理由。

AI正在一把火烧掉这个理由。但很多人只看到了「减负」，没看到「塌方」。

我接触的高管教育客户里，有些企业已经开始把招聘初筛、薪酬核算、初阶培训全部AI化。效果很好，效率提升显著。但HR部门反而更焦虑了——因为当这些「硬活」被拿走之后，剩下的工作，很多人发现自己并不擅长。跟CEO谈战略？用数据论证组织决策？设计文化变革路径？这些东西学校里没教过，在岗时也没怎么历练过。

第一条裂痕说的其实就是这件事：AI接过了事务性工作，也把HR过去最熟悉的那块阵地，一起接管了。

行动建议：打开岗位，梳理任务，奔赴未来的核心战场

与其等着AI来改，不如自己先动手。把HR团队每个人的工作拆成三块：1）事务类、2）分析类、3）判断类。事务类直接交给AI，分析类培养数据素养，判断类才是未来HR的核心战场。

关键是，这个过程不能偷偷做。你得跟业务部门一起坐下来，重新定义「在这个AI化的组织里，HR到底应该交付什么」。对方会告诉你一些让你不舒服但有用的答案。

断裂二：员工和企业之间的「心理合同」已经作废了，但没人通知HR

这是我跟学生交流最多的话题。

每次课间聊天，总会有人吐槽同一件事：「现在的年轻人太难带了。」我说你展开讲讲。他们说的其实不是「难带」，是「不按老规矩玩了。」

以前的心理合同很简单。公司给稳定的工资和晋升通道，员工给忠诚和加班。合同虽然没写下来，但双方都认。

现在这份合同没废，但条款不够用了。年轻人依然在乎薪酬，也在乎晋升，这一点跟十年前没有本质区别。区别在于，他们在这之外还追问几件事：我做的东西有没有价值？我有没有做决定的自主空间？工作和生活的边界怎么划？

有学生问我，那是不是更难管了？

我说不是更难管，是你的工具箱没更新。它擅长解决「钱给够了吗」「职级升了吗」这类问题，但面对「意义感」「自主权」「边界感」这些新需求，它拿不出对应的工具。这才是真正难的地方。

我在高管教育的课堂上也反复验证过这件事。不管哪个行业、哪个国家，CEO最头疼的问题列表里，「招不到人」和「留不住人」永远排在前面三位。但你深聊下去会发现，薪酬只是表面原因。真正的问题是他们还在用2015年的雇佣逻辑招2026年的人。

一个人愿意来，薪酬通常是前提。但如果他同样看重成长和价值感，而你的对话只停在「年终奖发四个月」，你会发现你俩其实在两套频道上——你给的是他本来就需要的，但他更在意的那个部分你没接住。

如果一个人选择你是因为你给了他灵活度，结果入职后发现你所谓的「弹性工作」就是「可以晚到九点半」，他会走。

断裂的本质是：旧合同毁了，新合同没人起草。

行动建议：重新draft你组织的「心理合同」

别轻易发全员调研问卷，辛苦收集上来的大多会有噪音。你可以尝试找一个下午，把公司里入职两年以内、绩效前30%的年轻人请到一起，就问三个问题：你为什么来？什么会让你留下来？什么会让你走？让他们讲具体的。你听完就明白了。

然后拿着这些答案去跟一号位谈。不是谈「要不要搞灵活办公」，是谈「如果我们不更新跟员工之间的默认约定，未来两年我们会流失掉哪些人，这对应多少业务损失」。用一号位的语言，算给对方看。

断裂三：我们在用培养20世纪领导者的方法，培养21世纪的领导者

我给MBA开了一门选修课叫「AI时代的变革领导力」。课堂上我都会做一个实验。在黑板上写十个词，请学生反馈，「你认为一个好领导者最重要的三个特质是什么。」上学期MBA班的结果很有意思。前三名是：判断力、共情力、学习敏捷性。十年前我在企业里问同样的问题，前三名大概率是决策力、结果导向和执行力。

你看，走进课堂的领导者画像，和十年前已经完全不同了。但问题是，大多数企业的领导力培养体系，还停留在十年前。360度评估、胜任力模型、领导力培训营——这些工具本身没毛病，但需要看到的挑战是它们服务的是一套旧的领导力标准。那个标准背后的假设环境是相对稳定的，挑战是可预测的，领导者需要的是执行效率。

2026年的现实刚好相反。环境高度不确定，挑战没有标准答案，一个决策的生命周期可能只有三个月。在这个前提下，传统的「完美领导者」画像已经失效了。

我接触的全球企业里，目前相对从容的都有一个共同点：他们开始「释放」领导者，而不是「培养」他们。 不给标准答案，给框架；不给流程，给原则；不给年度目标，给方向感和决策空间。这看上去像放手，其实是更高级的控制。在一个复杂系统里，只有让节点自己有判断力，整个系统才能跑得快。

行动建议：把领导力标准从「能力清单」升级为「底层操作系统」

胜任力模型不是没用，但很多企业的做法让它变成了年度或半年度的填表作业。与其花三个月做一套写完就睡在PPT里的模型，不如反过来做。从你组织里最优秀的那几个年轻管理者身上倒推，看他们有什么共同特质——不是因为职位高，是因为他们带团队的方式真的不一样。然后把这些特质变成你的人才筛选标准、晋升标准、培养标准。

这两年先后和很多AI的创业者交流，打过交道。我从TA们身上看到了未来一段时间里面的三个共性领导者特质：在信息不完备时做决策的勇气；在团队焦虑时保持清醒的能力；在变化中持续学习的速度。

写在文末

有一句歌词印象很深——there is a crack in everything thats how the lights get in 万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。上面提到的这三道裂痕，恰恰让三束光照了进来：

•一束叫勇气，在方向模糊的时候继续往前走。

•一束叫清醒，在噪音弥漫的时候选择看本质。

•一束叫学习的速度，让完成取代完美，别等，先跑起来。

光进来了，内心就笃定了，前方就清楚了。

谭亮，香港大学经管学院实务教授，高管教育定制项目学术主任。致力于AI与全球化时代的战略执行、组织变革与领导力发展研究。