为关键岗位物色合适人选

    问：在《再造卓越》中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢？

    答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业，人们很难产生热情，如大宗商品、钢铁、食品杂货，但的确有人对这些行业非常有热情。

    同时，他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

    最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。

    我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。

    在《从优秀到卓越》中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。

    我们一直问他们这个问题，但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

    他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。

    关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”

    第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

    第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

    这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

    职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。

    纽克公司的例子很有意思，他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做，就是因为那里有着浓厚的农业职业道德，至于炼钢的技术可以慢慢教。

卓越公司的核心价值

    问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢？

    答：当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候，我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现，他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法，更新公司文化，进军新的领域，但价值体系却固若金汤。

    那我们就会问：有没有一套普遍正确的核心价值呢？我们发现，在形形色色的企业当中，没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的，但肯定没有一套价值观是绝对正确的。

    我们从中学到，有什么样的核心价值不重要，重要的是你的确有核心价值，知道自己的核心价值是什么，对此深信不疑，并长期保持不变。

    那么，我想说的关键问题就是，如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。

    回到之前纽克公司的例子，肯·艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势，连年保持盈利。他特别重视平等，却并没有把这一价值写在纸上，他是这样做的：

    当纽克公司跻身美国500强时，公司总部的员工还不到25人。这一点传递出的信号是：公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里，只有牙医诊所那么大，里面的家具都很廉价，连肯·艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆，名叫菲尔餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多，完全倒过来了。

    年景好的时候，每个人都会获益。但有意思的是，利润下滑时，高层领导反而会承担更多损失，而不是相反。

    他们有完备的绩效机制，建立互相竞争的小组，组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。在纽克，工作压力巨大，谁想来混饭吃而不是认真工作，那肯定待不久。第一年的职工离职率高达50%，但第二年就几乎降到了零。

    所以，回过头来看，并不是纽克公司的价值独一无二，而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制，并持之以恒，使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。

    如果你是一名企业家或者你正创建一家公司，正在招募人才，那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制，并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制，而且一整套完备的机制。

    也并不是说，纽克公司的价值观更好。实际上，我们并没有在纽克公司发现什么价值宣言，看到的都是具体的行动。这样才能真正创建好公司，公司的文化才会变得独特。喜欢这种文化的就会留下，不适合的则会选择离开。

团队精神可以后天培养吗？

    问：您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征，提到合适人选的五个特质。但我注意到您并没有提到团队合作精神。有人说中国的教育体制并不擅长培养团队精神。您之前提到人的性格品质并不能教会，那团队精神也是如此吗？企业可以培养员工的团队精神吗？

    答：我相信这种相互依存的理念是可以教授的，也有事实证明。

    我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递（FedEx），我知道联邦快递在中国的业务很庞大。但它早年的故事却鲜为人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美国海军陆战队的一员，在越南服过役。他从那段军旅生活学到，只有同舟共济才能经受住最严酷的考验。

    与此类似，我曾经问过一位海军陆战队将军，新兵训练营的目的是什么。他告诉我，目的并不是选出最强悍的人，而且告诉人们，在最艰难的环境下，每个人都会崩溃；所以生存的唯一方法就是互相帮助。这就是新兵训练营的真正目的。

    弗雷德·史密斯曾有过这样的经历，所以他很反感高管与非高管这样的区分，而更喜欢“风雨同舟”的精神。因此，他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系。他相信你可以教会人们互相依赖的精神，这也是联邦快递公司文化的基石。

    我认为团队精神是非常重要的，但同时也是一种可以学会的能力。