我们经常在商界看到两种截然不同的领导者。一种是光芒万丈、无所不能的“超人”CEO，另一种则是低调务实、愿意承认自身局限的另类。

失败CEO的共同画像——自以为是

麦肯锡公司高级合伙人、CEO实践部门联合负责人、顶级“CEO顾问”库尔特·斯特罗文克 (Kurt Strovink) 等在他们的新书《全能CEO：领导者的四季修炼法则》中明确指出，全球200位顶尖企业CEO拥有一些独特的习惯：勇于挑战自满、倡导极致坦诚，并保持谦逊、持续学习。这与传统观念中“强势领导者”的形象大相径庭。

回顾商业史，我们不难发现，许多最大失败的CEO往往拥有相似的特点：自以为是、骄傲自满、歌功颂德、铲除异己。当一位领导者认为自己无所不知，且组织的成功完全归功于自己时，他就已经切断了获取真实信息和批判性反馈的渠道。

这种“自命不凡”的文化通常表现为以下几点：

信息过滤：员工和下属为了迎合CEO，只报告好消息，隐藏坏消息。决策建立在不完整、甚至被美化过的信息之上。

封闭的圈子：CEO倾向于围绕一群唯命是从的“歌功颂德者”，任何持不同意见的人都会被视为威胁，并被边缘化或铲除。

僵化的战略：骄傲自满导致对市场变化和竞争对手的动态视而不见，固守过去的成功模式，最终在快速变化的环境中被淘汰。

反面案例：西尔斯（Sears）的衰落

西尔斯前CEO埃迪·兰伯特（Eddie Lampert）就是一个典型的“自以为是”的案例。他拥有耶鲁大学的经济学学位，对冲基金的背景让他过度自信地认为可以通过“顶层设计”以及激进的成本削减和财务工程来拯救这家零售巨头。然而，他忽视了零售业核心的客户体验、门店投资和电商转型等关键问题。兰伯特在内部会议上对业务部门采取“零和博弈”的态度，打击了部门间的协作和坦诚沟通。这种自上而下、脱离实际的领导方式最终导致这家百年老店走向破产。

顶尖CEO的谦逊并非软弱，而是一种战略智慧。他们明白，企业的成功是一个复杂系统协作的结果，而非个人英雄主义的产物。挑战自满意味着持续质疑现状，不断寻找改进的机会，这正是推动组织前进的关键动力。

CEO的凡人智慧——不包括“伟、光、正”光环

成功的领导者词汇里从来没有“伟、光、正”的标签。他们首先承认自己并非超人，而是学习速度更快、适应能力更强的人。

我们正处于一个VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，任何个人都不可能掌握所有必要的知识。顶尖领导者的优势不在于全知全能，而在于他们能够建立一个高效的体系和制度化的方法来弥补个人的局限性。

正面案例之一：微软的文化转型

当萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）接任微软CEO时，公司文化充斥着“无所不知”（Know-it-all）的心态。纳德拉启动了彻底的文化转型，转向“学会一切”（Learn-it-all）的心态。他公开承认自己的错误和局限性，鼓励员工提出质疑和新的想法。他创建了一个鼓励实验、容忍失败、并从错误中学习的环境。这种“凡人智慧”的转变让微软重新焕发活力，推动了其在云计算领域的巨大成功，市值也屡创新高。纳德拉将一个曾被视为臃肿、内斗严重、创新停滞的科技巨头，重新塑造为全球最具活力的企业之一。在他的领导下，微软市值曾飙升至3.7万亿美元（其上任之初微软的市值仅为2561亿美元），

这些制度化的方法包括：

系统化的反馈机制：建立鼓励批判性思维和坦诚沟通的流程，确保问题能够浮出水面。

抑制过度行为的机制：通过外部董事会、独立的审计和审查流程来制衡CEO的个人决策，防止因个人偏见或过度自信导致的重大失误。

充分利用集体智慧：认识到团队的力量，将决策权下放给最了解情况的专家和一线员工。

正面案例之二：英伟达黄仁勋的“T5T”

在多数企业中，战略规划往往被视为高层的专属领域，所谓的“高层设计”，但黄仁勋彻底颠覆了这一传统。他强调：“战略不是我说了算，而是员工的行动决定了方向。”

为此，他建立了“T5T”邮件制度(Top-5 Things，最重要的五件事），即每位员工定期向团队和管理层汇报“最重要的五件事”。通过这些简短的邮件，他能够直接掌握企业的“脉动”，获取来自一线的真实信息。

每天早上黄仁勋都会浏览一遍收件箱，看看当天需要阅读的最重要的100封电子邮件。周日晚上，他会阅读更多邮件。几十年来，Nvidia员工一直保持着发送“T5T”邮件的习惯，其中包括他们正在做什么，想什么，在各自的领域注意到了什么。T5T邮件制度在帮助黄仁勋把握公司动态、实现层级结构扁平化方面功不可没。

黄仁勋将英伟达缔造成全球领先的人工智能（AI）计算公司：市值突破5万亿美元（截至2025年10月）；AI芯片市场占有率高达70%-95%；股价在过去十年增长超25000%，等。

精于此道的其他企业精英

譬如，在《财富》世界500强企业中，马斯克、桑达尔・皮查伊（Sundar Pichai）、乔布斯、巴菲特、杰米·戴蒙、蒂姆·库克（Tim Cook）、王传福等也精于此道，并各具特色。值得一提的是，这些人的身边，绝对没有“形式主义、官僚主义”标签人士的生存空间和立足之地，而庸才、蠢材、水货及“制造皇帝新衣的人”等寄生冗员与“明察秋毫、见微知著”的企业精英格格不入、水火不容。

坦诚的组织文化的标签：从“赞歌”到“问题”

顶尖组织倡导问题导向，而不是“赞歌”导向，大力提倡“妄议”。摩根大通（JPMorgan Chase）CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）告诉他的团队：“不要只展现最好的一面，要把最糟的一面也摆出来——把问题放到台面上。”

这并非鼓励消极或不良行为，而是倡导组织内部的极致坦诚和心理安全感。在许多传统企业文化中，员工害怕带来坏消息，担心被指责或惩罚。这种文化导致问题被掩盖，直到积重难返。

我认为：公司了最容易做的一件事就是“拍马屁、唱赞歌”，而最难做的一件事就是“直言不讳、实事求是、发现问题、解决问题”。

正面案例：皮克斯（Pixar）的“智囊团”文化

皮克斯动画工作室的联合创始人埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）深谙此道。他们建立了一种名为“智囊团”（Braintrust）的制度，在电影制作的不同阶段，团队会聚集在一起，进行极其坦诚和直接的反馈。在这个机制中，人们关注的是作品本身的问题，而不是攻击提出问题的人。卡特穆尔认为，皮克斯的成功部分归功于这种“毫无保留地讲真话”的文化。他们甚至在新员工培训时，不是讲述成功故事，而是分享过去犯过的错误和不成功的想法，让员工明白犯错和质疑是受欢迎的。

创造卓越很少发生在安静的房间里——它在反馈如流水般流动、等级制度不阻碍创意的环境中蓬勃发展。正是这种成功的秘诀，卡特穆尔与传奇的“脑力信托”一起完善了，把最初作为实验的项目发展成创新文化的核心，带来了24座奥斯卡奖和超过140亿美元的票房收入。

问题导向的文化具有以下优势：

及早预警与止损：当员工愿意在事情进展不顺时分享信息，组织就能更快地发现问题并采取纠正措施。杰米·戴蒙本人在2012年“伦敦鲸”交易损失事件后，曾公开承认自己“大错特错”，这为公司设定了坦诚负责的基调。

促进持续改进：只有正视问题，才能解决问题。坦诚的文化为创新和优化提供了土壤。

建立信任与责任感：当领导者愿意倾听并解决棘手问题时，员工会感到被重视，从而增强对组织的信任和责任感。

谦逊是新的竞争优势

在当今复杂多变的环境中，传统的“英雄主义”领导模式已经过时。真正的竞争优势来自于谦逊、坦诚和适应性强的组织文化。

自命不凡、沉迷“光明论”的CEO正在带领他们的组织走向失败的边缘。相反，那些承认自身局限、鼓励内部“妄议”、并建立制度化流程来确保问题被正视的领导者，才能构建出更具弹性、更可持续发展的企业。

这意味着我们需要重新审视我们的领导力模型。领导力不再是关于个人魅力的展示，而是关于建立一个能够超越个体局限的、持续学习的系统。在透明度和速度至关重要的时代，谦逊与坦诚不再是可选项，而是生存的必需品。

诺贝尔文学奖得主、哲学家泰戈尔说过：“当我们是大为谦卑的时候，便是我们最近于伟大的时候”。另一种说法源自《尚书》：“谦受益，满招损”，其现代含义是：“虚心使人进步，骄傲使人落后”。（财富中文网）

作者王衍行为财富中文网专栏作家，中国人民大学重阳金融研究院高级研究员、中国银行业协会前副秘书长、财政部内部控制标准委员会咨询专家

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编辑：杜晓蕾