过去几十年，商业世界有一条几乎是公理的规则：谁更大、谁更快、谁就赢。但在AI浪潮的推动下，旧规则或许已经无法适应快速更迭的商业新世界。全球产业在重构，技术在加速迭代，规模可能变成负担，速度也越来越容易被复制，企业比拼的重心变了。新法则、旧法则最大的不同在哪里？穿越周期的竞争力从哪里来？下一个五年又是哪条法则决定胜负？

围绕这些问题，施耐德电气高级副总裁、战略与业务发展部中国区负责人熊宜，宝洁大中华区董事长兼首席执行官、宝洁全球管理委员会委员许敏，强生创新制药中国区总裁黄琛，安踏集团副总裁李玲，神州数码集团联席董事长王冰峰近期在《财富》中国500强论坛的“对话《财富》500强：商业新法则”主题圆桌中，展开了深入讨论。

谢菁炜：先请各位谈谈新旧法则的更迭。几位在各自的行业里面，有没有观察到一个曾经非常好用的旧法则，但是今天已经不太管用了？同时，什么样的新法则正在登场？

许敏：快消品行业过去几十年的法则就是如何获得更多的市场份额，当市场在增长、行业在增长的时候，这个法则是非常有效的。但是当行业增长放慢，出现不增长甚至负增长时，这个法则就失效了。所以我们从“增长市场份额”转向“如何作为头部企业引领整个品类和行业的发展”。

在一个不增长的行业当中去抢夺市场份额，短期获得增长，你很有可能牺牲的是利润、长期价值，以及合作伙伴的价值，我们认为这是不可持续的法则。所以我们的新法则是“如何持续推动引领整个行业的发展”。作为一个结果，如果能够推动引领行业的发展，那么市场份额、增长和利润就会变得更加可持续。

黄琛：过去，医药行业的旧法则更多是规模和资源驱动，新法则是聚焦和价值驱动，背后主要的因素是创新周期的变化。过去的创新周期是比较长的，所以有一个保护窗口，能够让创新的一方，用规模和资源将产品优势转化为规模效益。但现在，随着创新迭代加快和政策环境持续优化，企业的创新领先窗口越来越短，就更加要求企业聚焦，并高效地将创新转化为临床价值和患者价值。

李玲：我来自安踏集团，我想在座的各位朋友应该都有用过安踏集团旗下多品牌的产品。以前的规则是单一品牌打天下，这个品牌可以做的非常大，可以覆盖非常多消费者。但现在多元化、多兴趣、多个性的消费需求已经让单一品牌很难去满足所有消费者的需求。所以，多品牌是现在很多商业企业都需要考虑的一个战略方向。

熊宜：施耐德电气做能源管理、电气设备、装备、工业自动化。对我们来讲，最明显的变化是，以前的竞争聚焦在单一产品，比拼它的可靠性、质量、参数性能，比如能不能用20年不坏；面对的市场也是相对标准化的产品市场，比如建筑、房地产，以及相对分散的市场。

最近这一两年，越来越多的大客户需要的是解决方案，不是单一的产品。需要把原来的开关、断路器变成软硬件结合、数字化，加上AI驱动的一套解决方案。这是我们面临的最大变化，也是新法则：怎么把解决方案做得效率更高，更能满足客户的价值需求，为他解决问题，而不是单一的产品。

王冰峰：在IT行业，不仅是竞争法则，连基本的生存法则都发生了巨大的变化。

举个例子，现在软件行业，只做软件的企业基本上已经成为过去时，因为AI编程智能体几乎可以完所有开发任务，这是巨大的挑战。我们行业有点像马车公司看到发动机被发明出来之后，每家马车公司都想把发动机绑在马车上，跑得更快一点。

以前我们的企业发展，不管是拼速度、规模、资源，更多的是基于确定性，在此基础上运营企业。AI时代到来以后，我们更多是走到“极速迭代”和概率涌现的时代，各种确定性都没有了。我们原来交付给客户的是标准产品，现在交付的是结果和能力。原来我们做一个软件都是标准成本结构，现在不一样了，现在所有AI的功能，后续在扩展的过程中，是能源和算力的成本，所以成本结构的不确定性也增加了。未来我们的客户需求也是一样，原来客户需求是确定的，因为技术迭代周期没有那么快，现在是按天在迭代，客户需求的可预测性也没有了，所以总体来讲更难了。

谢菁炜：新法则下，很多行业都更难更卷了。那么企业是如何应对这些新的法则的？我们注意到宝洁全球正在做一轮大调整。在中国，近些年宝洁最重要的一次资源重配是什么？背后的逻辑是什么？

许敏：背后的逻辑跟整个行业发展息息相关。过去在消费品行业，只要有一块长板就可以获得增长，这个长板可能是一个渠道红利，可能是流量红利，或一款新的产品，但是现在情况完全变了。

在消费品行业，如果要在新法则之中持续发展，不仅要消灭短板，还要做到五块长板。过去几年我们几乎把宝洁在中国的品牌都重新做了一遍，包括重新审视我们的品牌力、产品力、渠道力、消费者价值，以及我们和零售客户线上线下合作的深度和广度。在把短板消灭、长板做长的过程中，我们发现五块长板都必须长。

为了做到这一点，我们没有把很多精力放在流量上，而是投入了大量的研发资源，包括产品创新、产品研发、消费者的洞察，等等。今天要获得中国消费者洞察，表面上看很容易，有很多数据、网上评论，实际上要真正获得品类的深度洞察变得更加困难，所以我们花了更多力气做消费者洞察。

我们还重新梳理了渠道，因为消费者购物路径在发生巨大的变化，如何让我们的品牌、供应链、矩阵符合新零售的格局，这也是我们做的一件事情。

从过去一块长板走天下，到现在我们认为要消灭短板，并且要有多块长板才能够获得可持续的增长，最终要回到业务能力的根基上，不断升级。

谢菁炜：强生也在不断将长板做得更长。近几年，强生有些新药在中国实现了全球首批获批，甚至早于美国。当中国从过去“等待新药进入的市场”，变成全球首发市场之一，强生中国团队的角色发生了什么变化？

黄琛：得益于制度红利，中国药品的上市速度在2016年以后明显提升，这让我们能够把全球首批药品更早带入中国，惠及中国患者。中国团队的角色在这期间也发生了变化，更多的是从过去的跟随者变成现在的贡献者和共创者。

现在我们希望把更多中国市场洞察和市场需求贡献给研发团队，提供给全球的决策者，让生产出来的这款药更好地符合中国的需求，所以不再是过去的跟随者，而是洞察的贡献者。

共创方面，在商业化进程中，以前是在其他市场上市，我们再看看人家怎么做，我们在中国用同样的方法上市；现在我们是全球同步上市。就去年而言，我们带来一款炎症性肠病药物，中国是全球第一个上市。过去我们会把其他市场的团队信息拿来，考虑中国的准入、商业模式、临床共识，现在我们要摸索，然后跟大家一起共创。

谢菁炜：当消费需求日益多元、细分，运动品牌的竞争正在进入怎样的“新法则”？安踏如何据此选择品牌，把握投资时机与股权合作方式？

李玲：安踏集团这些年在多品牌战略上进行了大量探索，通过收购不同的品牌、以不同的股权结构方式参与赋能管理，形成了多品牌矩阵。这一战略背后，对应的是当下消费市场的多元化趋势。

消费者是完全不同的个体，各有各的偏好与个性，有的喜欢小而美的品牌，有的热爱专业运动。正是这种多样化、个性化的消费需求，催生了我们在选择品牌、收购品牌时，要善于抓住最好的时机。毕竟，好的品牌可遇不可求。我们的收购，根据不同阶段的客观情况及安踏战略，不同标的用不同股权架构来匹配，都是天时、地利、人和的动态管理。其核心目的只有一个：通过多品牌运营，捕捉消费者潜在的多层次需求。

谢菁炜：神州数码的变化，触及的是商业模式本身。神州数码一直以 IT 分销为主，近年加快做自有算力设备和 AI 软件，还提出了“AI for Process”战略，要帮客户重构业务流程。从卖产品和服务，到改客户的核心流程，最难的是什么？

王冰峰：最难的永远不是技术本身。我们从IT分销转向AI、数据、算力、基础设施相关的业务，最难的是从原来的买卖关系变成价值共创的关系，在过程中如何把AI技术和客户业务做紧密结合。比如，一家制造型企业在研发过程中需要有大量的时间做交流和沟通；在医院，医生做术前评估的时候，也需要有大量资料整理工作。客户在现实中会遇到大量的系统、部门、相关规则流程问题，也会思考怎样利用好沉淀在专家头脑中的经验。如何把这些问题整理好，最后为AI所用，把AI技术真正赋能给客户，让他们取得竞争优势，这一点是比较难的。

谢菁炜：AI基础设施需求正在同时推高施耐德、ABB、西门子等工业巨头的数据中心业务。当需求红利大家都能分享到时，差异化优势会先在哪一环凸显出来？

熊宜：差异化优势有三个方面。

第一，如何与客户及生态伙伴共创，从设计阶段就形成协同的解决方案，这是很有价值的方向。以算力中心为例，芯片的算力密度决定了需要怎样的配电和能源管理架构，以及如何组合液冷、风冷等制冷方式，这些都需要在设计之初统筹考虑。

过去，能源管理基础设施与算力系统相对独立；在工业企业中，生产流程与能源管理之间的协同也比较有限。如今，无论是算电协同、绿电直连，还是提升整体效率，都要求各方更早参与、共同设计。这种生态共创能力，正在成为重要的竞争优势。

第二，覆盖全场景和价值链的能力正成为竞争优势。在传统数据中心领域，施耐德主要提供不间断电源（UPS）等设备；如今，业务已延伸至机柜设计、制冷和电力系统，并进一步与上游新能源厂站协同，推动从能源供应到算力、芯片的全链路衔接。这种覆盖不仅涉及硬件，也包括软件和调度系统。

第三，适应不同市场需求的差异化能力。不同市场的应用场景和产品需求各有特点。例如，中国算力中心与美国大型算力中心的需求并不完全相同，中国在直流和新能源应用方面走得更快，美国则有自身的技术架构。即使在同一地区，客户的需求也存在差异，比如谷歌和字节跳动在东南亚建设的算力中心，采用的架构就有所不同。能否针对这些差异，快速提供相应的技术方案，并匹配交付能力和供应链响应能力，是形成竞争优势的关键。

谢菁炜：今年上半年，神州数码 AI 业务增长很快。但这一轮算力需求的爆发，可能让很多企业都获得增长。对神州数码来说，怎么区分暂时的市场红利和真正能够留下来的竞争力？

王冰峰：神州数码是这轮AI浪潮的受益者，AI需求推动了我们的业务大幅增长。除了收入、利润和现金流，能够长期沉淀下来的能力更为重要。我们主要关注以下几个方面：

一是人才。公司的人才结构发生了较大变化，聚集了一批既懂算法和AI，又了解客户需求和行业知识的复合型人才，人才密度和质量都有明显提升。

二是行业积累。我们与医疗、医药、汽车制造、快消零售等行业的大量客户开展共创，积累了行业知识和实践经验，这些都是宝贵的能力资产。

三是方法、工具和平台。通过这些实践，我们逐步形成了一套方法论，神州问学的工具和平台也进一步提升了公司的能力。

与此同时，我们也在用AI重塑内部流程。以研发为例，我们采用AI原生的方式改造研发流程，并同步调整组织、考核和激励机制。这些变化提高了效率，大幅降低了交付成本，也增强了竞争力。

因此，AI带给我们的，不仅是当期的业绩增长，更是面向未来的能力积累。

谢菁炜：新法则之下，曾经的优势有没有可能成为短板？比如规模。在中国的某些行业里有一个说法：规模正在从优势变成负担，因为它很可能导向产能过剩、价格战、利润和现金回报恶化。这句话如果放在消费品行业里，宝洁同意吗？

许敏：我不这么看。我认为规模是一个巨大的优势，无论是用户规模、供应链规模，还是研发规模。但要将这些优势转化为实际成果，关键在于数字化，以及在此基础上积累的数据和不断提升的决策能力。

过去十几年，我们一直致力于通过数字化，更好地触达和了解我们服务的十亿消费者。在供应链端，我们将SKU从三千个精简至两千个，并实现这两千个SKU全供应链的数字化，以优化成本、计划和执行。在研发端，我们也广泛推进数字化，加快研发和产品创新的速度。

如果规模缺乏数字化支撑，不能有效服务于业务决策，就会成为负担；如果能够持续推进数字化，并运用AI帮助管理团队形成更好的洞察、改善决策，规模就能转化为生产力。

因此，我们仍会继续追求规模，包括每个品牌的用户规模、供应链内外协同的规模，以及原材料研发和面向消费者的物流运输规模。但每一个环节的规模都必须有数字化支撑，并通过AI持续、实时地优化决策、管理和计划。规模与数字化、AI相结合，才能真正形成生产力。

谢菁炜：安踏怎么看规模这个事情？

李玲：在商业社会中，规模与增长始终是核心议题，因为没有增长，企业可能就没有未来的发展机会。但是什么样的增长是我们所需要的？对体育品牌而言，真正的增长必须是高质量的增长，既要有消费者心智的增长，也要有创新支撑的增长，更要有大众普惠的增长。

我给大家说一个场景，大家应该都记得谷爱凌在奥运会上身穿的那一身我们为她度身打造的青花瓷战袍，具备在零下十几度的环境下保暖、抗撕裂、高弹性的专业功能。如果我们所有的商品，都没有经过专业运动员的验证，可能也无法成为一个真正的专业运动品牌。但从另一面来看，如果一个运动品牌只做专业人群，消费群体是做不大的，发展会受限。所以我们在经营管理的过程中，就是要把专业运动员的科技，扩大延伸到普通的消费者，通过科技平权，大家都有机会去享受这种专业科技，就是用科技普惠去赋能爱运动的每一个人。

专业运动是体育品牌的立身之本。在名古屋亚洲体育盛会上，中国代表团斩获169枚金牌，其中43%来自安踏专业装备保障的队伍。安踏以专业科技助力运动健儿争金夺银的同时，更将这种科技延伸至大众消费者，实现科技平权，让每个人都有机会、有权利享受奥运科技、国家队科技的赋能，让专业价值普惠于民。

支撑体育品牌持续向前的，是持续的科技创新。安踏集团累计申请国家创新专利超8200项，覆盖中底材料、服装面料、设计版型，以及集团旗下各品牌独特的专利基因，构成了企业的核心竞争力与护城河。过去十年，安踏创新研发投入超200亿元，联合国内外众多高校和研究机构，构建起全球化创新联合体，用源源不断的创新，赋能中国体育事业的发展，满足消费者持续变化的运动需求，也为公司赢得了更广阔的发展机遇与竞争优势。

谢菁炜：过去企业往往把冗余看成成本，但这几年，冗余、备份和备用能力开始重新成为竞争力的一部分，这是新法则的另一面。对你们来说，哪些看起来“不够高效”的配置，反而必须保留？为什么？

黄琛：我不确定我们的一些投入是否应该被称为“冗余”。每个人都希望提高效率，但关键是如何衡量效率。长期以来，我们往往以一年、一个季度为尺度，忽略了对企业战略能力的长期投入。有些做法提高了眼前的效率，却可能让企业失去未来。您所说的“冗余”，或许正是这些长期投入。我主要有两点思考。

一是人才。如果只追求眼前的效率，常见的做法是让有经验的人重复做熟悉的事，以求更快完成。但AI正在推动整个生态和环境发生变化，未来的问题未必能用过去的思路解决。因此，我们要敢于用新人，不仅看经验，也看思考能力和发展潜力，并给予他们机会。人才培养不是冗余，而是建设战略能力必须坚持的长期投入。

二是把创新做深、做透。对医药行业而言，创新并非越多越好，关键在于能否为专业领域带来新的思路，解决此前都未能解决的问题。这可能需要十年，未来随着研发提速，周期或许会缩短，但始终需要长期投入。我们应该追求有意义、有临床价值的变革型创新，而不是沿着同一个思路重复开发。（财富中文网）