今年春天，人民币走出了一轮让出口占比较高的企业“心惊肉跳”的强势升值行情。年初至今，在岸、离岸人民币累计升值幅度均超2.5%，本月初更是一举升破6.80关键关口，创下38个月以来的新高，且机构普遍判断年内仍有4%至5%的升值空间。

东方财富Choice数据显示，2025年A股企业海外营收规模达12.15万亿元，再创历史新高。但对于手握大量外币资产的出海企业而言，“升值之痛”直接冲击利润表。今年一季度，多家企业的归母净利润增速因汇兑损失而遭受重创，其中比亚迪从去年同期的约19亿元汇兑收益转为本期约21亿元汇兑损失，仅此一项就造成约40亿元的利润拖累；三一重工受累于约8亿元汇兑损失，营收同比大增14%，但归母净利润仅勉强微增；徐工机械更上演了财务费用由去年同期的-1.07亿元骤升至6.91亿元的一幕。

一方面是人民币升值的冲击，另一方面是原材料价格上涨的压力，以徐工、三一、柳工为首的工程机械三巨头在5月的第一个星期集体宣布挖掘机涨价。此前，一直被视为“价格战重灾区”的光伏行业也在日本市场联袂提价。这些信号表明，中国企业在历经多年技术与产业链积累后，从国内到海外的生存法则都在从“以价换量”逐步转向“以质定价”。

工程机械三巨头的此次涨价并非恐慌性的应激反应。5月初，三一重机抢先发布《敬告客户书》，宣布自5月15日起全系挖掘机提价5%；5月8日，徐工挖机跟进，宣布自6月1日起对不同机型提价3%至5%；同日，柳工也宣布自5月20日起全系挖掘机上调5%。几大龙头联手调价，彻底打消了市场对“谁敢先涨价谁先掉队”的担忧。而这些龙头企业涨价的底气，来自于利润被汇率压扁但主业经营毫无问题的结构性韧性。

与成本竞争中靠降价压缩对手利润的打法不同，三巨头这次涨价的驱动力来自于两个方向的同步发力：一个方向来自上游——钢材、铜、铝、橡胶及液压件价格持续上行，零部件供应商利润空间已被压缩至临界点，提价在成本传导上是刚需；另一个方向来自下游——4月份挖掘机行业总销量同比增长近三成，需求端旺销为涨价提供了坚实的传导基础。

同样重要的是，工程机械出口正在从过去简单的“卖货”模式升级为高附加值的产业输出。2020年至2025年间，中国工程机械产品出口额从不足210亿美元飙升至逾600亿美元，年均复合增速约25%。三巨头在非洲矿业、拉美基建等新兴市场的渗透，并非依赖低价竞争，而是靠矿山机械解决方案和电动产品体系赢得了真正的定价权。在大型矿山领域，徐工、三一的产品已与必和必拓、力拓、淡水河谷等全球矿业巨头深化合作，矿山机械具有高度定制化和高客户黏性的特征，一旦切入全球供应链就具有极强的锁定效应。这种深层次的结构性变化，使得头部企业具备了“涨价转移汇率压力”的定价能力。

而涨价的故事也并非工程机械独有。在出海版图上，新能源汽车和光伏的突围也在同步上演。

比亚迪是今年汇兑承压最坚实的“压力测试”案例之一。尽管一季度账面利润受到汇兑损失的显著拖累，但公司在海外市场避开了低价陷阱，正在将技术实力转化为提价能力。

2025年，比亚迪全年海外出口首次突破百万辆，同比增长145%。更值得关注的是毛利率的差异化格局：境外业务毛利率接近20%，明显高于境内业务的16%左右。从对外放电功能在澳大利亚露营家庭中成为刚需到热泵系统在北欧零下30℃环境中被验证，其技术能力切中海外消费者的痛点，由此构建出自主品牌出海的溢价空间——海外车型平均售价为国内的1.5倍，无疑是比亚迪以技术代差为基础的系统性定价优势在海外市场的真实兑现。

光伏行业同样在成本端承压和汇兑压力之下，开启了海外提价窗口。2026年4月，晶科能源、隆基绿能、天合光能和中国产阿特斯太阳能等头部中国光伏面板企业，针对4月以后出货日本的产品联袂涨价，最高涨幅达三成。集体涨价的背后，首当其冲的是银价半年暴涨约3倍，硅上涨四成、铝上涨一成、铜也上涨三成，导致光伏面板生产成本整体飙涨约60%。日本市场的涨价，证明光伏的定价逻辑也在从被动接受转变到主动重塑。

值得指出的是，涨价当前还无法成为所有出海企业都能复制的“标准答案”。海外营收规模超12万亿元的庞大版图里，行业性质和定价权高度分化。只有具备高附加值、高技术壁垒、强客户黏性的企业，才有能力在汇兑冲击窗口内提价并被客户接受。但对定价权薄弱的劳动密集型出口企业来说，涨价甚至来不及传到海外渠道，订单就已转移至东南亚等地区。

因此，尽管巨头的涨价是个良好的开端，但展望更长远的未来，真正决定出海企业盈利中枢能否持续抬升的支点，既非一两个季度的涨价行为，也不是短期汇兑扰动带来的财务波动，而是一轮更深入、更高级的进化——从“跨境卖货”到“全球扎根”的系统性转型，本地化生产是这一转型中最具决定性的环节。

显然，无论是工程机械还是新能源企业，如果想抵御汇率冲击并提升竞争壁垒，最好的答案并非仅仅是涨价以及汇率套期保值，而是在目标市场建产能、铸体系，将利润弹性锁定在高效的“在地产销”闭环中。以徐工为例，其在巴西工厂的本地化率已达50%，在欧洲、美洲、非洲等重点市场均形成了“本地化制造、金融服务、后市场体系三位一体”的属地化运营模式，全球经销商超300家、服务网点超2000个。“坚持全球化就是本地化。”徐工董事长杨东升曾表示。

随着巨头们在本地化运营上快步前行，中国企业的出海故事也将加速演绎到新版本。（财富中文网）