2026年，中国创新药产业正处于一个关键转折点。政府工作报告将生物医药列为“新兴支柱产业”，“健康中国2030”战略进入最后五年收官期，创新药落地的“最后一公里”问题被提升至全国层面的政策议程。

对跨国药企而言，这意味着一种更复杂的并存状态：政策鼓励高质量创新、未被满足的患者需求庞大，但创新的可及性、支付的可持续性，以及药物从获批到真正惠及患者之间的距离，仍然是横亘在行业面前需要多方协同解决的现实课题。

在这个节点上，《财富》中国新媒体执行主编谢菁炜与强生创新制药中国区总裁黄琛（Cherry Huang）展开了一场深度对话。黄琛在强生工作超过25年，曾经在九个国家和地区担任管理职务，如今是她回到中国执掌创新制药业务的第三年。对话的核心，是试图回答一个本质问题：当市场变化加速、竞争日趋充分，一家百年企业靠什么维持长期主义的定力？

不做“一个策略打天下”

黄琛对中国市场有一个清醒的判断：中国不是“一个市场”，而是“一个市场集群”（a cluster of market）。各省份的医疗机构在政策、管理机制甚至诊断能力上都存在显著差异，企业必须同时具备“中央策略的定性”和“区域落地的能力”。

与此同时，中国市场的竞争格局也不同于其他国家——一批优秀的本土创新企业正在崛起，患者和临床专家面对的选择越来越多。黄琛的回应不是盲目扩张，而是做聚焦。强生创新制药始终聚焦最亟待解决的医疗需求，重点布局血液肿瘤、实体肿瘤、炎症性肠病、银屑病及神经科学等核心领域，集中资源做突破性创新。

“竞争不是越多越好，而是越深越好。”这是她在面对复杂市场时给出的答案。

“最后一公里”为何难走

黄琛用一个患者的故事，点出了行业的共性痛点：一款创新药在中国获批、甚至纳入医保，只是它真正惠及患者的开始。

2025年，强生的创新药古塞奇尤单抗在中国实现了针对克罗恩病的全球首批，并于今年1月正式纳入国家医保。重庆一位长期遭受该病折磨、此前生物制剂已经失应答的年轻发型师，因此得以用上这款先于美国获批的创新药。类似的故事也发生在血液肿瘤领域——2025年获批的塔奎妥单抗，帮助宁波一位76岁确诊高危骨髓瘤、历经五年反复治疗的患者重新控制了病情。

但黄琛坦言，这些故事值得讲述，恰恰因为“最后一公里”并不总是顺畅。药物获批后能否进入医院、是否被纳入当地惠民保，每个环节都涉及多方协调。这不是点状的执行问题，而是需要系统性解决的结构性挑战。

不只是制药，而是全病程支持

黄琛反复提到搭建“以患者为中心的生态圈”，但她强调，这个生态圈“没有统一模式”。

由于每种疾病的特点不同，患者的需求也截然不同。有的疾病核心困难在诊断端，需要重点帮助临床建立标准化的认知路径；而有的疾病，例如银屑病，临床端已经相对成熟，痛点反而在于患者在职场与社会中遭受的偏见。为此，强生在2024年发起“此地无银”公益项目，通过白皮书和微视频推动社会对银屑病群体的理解。

在多发性骨髓瘤领域，患者多为年长者，长期治疗带来的身心疲惫是核心问题。强生与专家合作，将传统八段锦进行科学改良，帮助老年患者重获对生活的掌控感，这一尝试很快在全国患者中引发热潮。

“虽然制药在我们名字里，但我们不应该只提供药物，而是要做到对患者的支持——让患者被理解、被尊重。”

取舍的底层逻辑

在高度复杂的市场中，管理者每天都在做取舍。黄琛分享了她的管理方法论：be firm on principles(坚持原则),be soft on people(待人温和),be resilient in implementation(坚定执行).

她借用爱因斯坦的观念强调——“人类应该把99%的时间花在定义问题上”。在急于给出方案之前，先搞清楚“我们到底要解决什么问题”。如果是伪需求，最好的取舍就是不去解决；而当方案需要抉择时，她会回到强生“我们的信条（Our Credo）”——不只算商业账，还要考量该决定对患者、员工、社会和投资者的综合影响。

在中国，黄琛将这套价值观浓缩为坚“翼”文化——高合规、高信任、高绩效。三者之间有递进的行为逻辑：合规是入场的规则，信任是直面问题的前提，绩效则是让企业价值持续存在的载体。

面向下一个五年

在“健康中国2030”的收官阶段，黄琛为强生创新制药中国设定了三个清晰的方向：第一，坚持做突破性创新，未来引入40款创新药物或适应症；第二，助力中国本土创新生态，让从中国走出去的创新惠及全球患者；第三，培养更多从一线走向管理岗位的领导者，推动中国人才走上强生的国际舞台。

这三条线索分别指向产品、生态和人。在一个政策持续利好但落地仍然有摩擦的市场里，它们共同回答的是同一个问题：一家跨国药企在中国的长期存在，靠的不是说服总部，而是基于长期价值的判断——然后把判断变成行动，把行动变成结果。

正如黄琛在采访最后推荐的两本书：《你当像鸟飞向你的山》讲的是不断打破认知边界的自我革新；《当呼吸化为空气》讲的是在恐惧中依然做正确之事的勇气。对一家拥有140年历史的企业和一个快速变化的市场来说，前者是能力，后者是选择。能力和选择的叠加，决定了谁能穿越周期。

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