“制定预案”这四个字，已经成了现在企业高层应对未知风险时的口头禅。在战时状态下，这显得尤为迫切，不管是水雷攻击、网络攻击还是外交制裁，都有可能在一夜之间重塑供应链格局，推高能源价格，进而波及全球企业。

与其押注某种单一的预测，聪明的企业领导者会在战争来袭、疫情暴发、市场停摆之前就推演多种预案，明确企业应对每一种灾难情景的策略。

最先这样做的是壳牌公司的前身荷兰皇家壳牌。上世纪70年代，这家能源公司制定了一系列预案，模拟石油供应链一旦突然中断，公司该做何反应。制定预案的做法并非由壳牌首创，起码可以追溯到冷战时期。但在经济学家、规划师皮埃尔・瓦克的推动下，壳牌成为首家将系统化的预案制定纳入核心决策流程的大型企业。

这份未雨绸缪的谨慎最终收获了奇效。70年代初，壳牌管理层便推演过沙特局势动荡可能推高油价，随后阿拉伯国家果然实施了石油禁运，导致全球油价飞涨。早有准备的壳牌提前放缓了炼油厂扩建工程，并对现有炼油厂进行了改造，使其可处理多种原油。反观竞争对手却在慌乱中举棋不定。行业普遍认为，壳牌在那次石油危机中的表现远优于其他大型石油公司。这次成功让壳牌的预案工作成为了全球经典案例。时至今日，壳牌仍会定期发布《壳牌预案》。

目前，中东战事仍在持续，对很多企业来说，预案制订显然不是唯一的紧急事务。自从2月份美以对伊朗发起军事打击以来，中东地区已有数千人丧生，数百万人流离失所，关键航运通道受阻，全球物价全线上涨。这场战争带来了深重的人道灾难，而其对石油供应与价格的冲击，更波及了全球几乎所有行业。

“这并非一场世界大战，但确实是一场影响全球的战争。”美国外交关系协会高级研究员丽贝卡・帕特森说。这场冲突所凸显的战略认知，将在战争结束后，长期影响全球企业家的决策方向。

企业的“战时指挥中心”正走向常设化

“我接触过的所有客户，几乎都设立了战时指挥中心。”2025年4月，就在特朗普宣布对全球近180个国家加征“对等关税”后数日，毕马威高管玛丽・罗尔曼在接受《财富》采访时这样说道。当时，“战时指挥中心”在多数企业中还是一个全新的部门。

“他们迅速组建了一个专项团队，成员完全放下日常工作，全身心地投入到应急处置工作中。”

这些指挥中心直到现在还没有解散。美国供应链管理协会会长艾贝・埃什克纳齐表示，美国关税战的局势“即使不是每天都在变，起码也是每周都在变”，而伊朗战事持续加剧了不确定性。唯一的区别是，“战时指挥中心”在很多企业已经不是一个比喻了，而是一个实打实的常设机构。

每一代人可能都会觉得，自己身处的时代是最混乱、最难以预测的。但数据显示，近年来，商界所面临的动荡程度实属历史罕见。从1985年起，斯坦福大学与威斯康星大学研究员每月都会发布一个“不确定性指数”。该指数显示，自2018年以来，美国经济政策的不稳定性和市场焦虑达到了创纪录的水平，且此后一直居高不下。（该指数通过衡量市场对经济预测值的分歧、一些即将到期的联邦税法条款，以及主流媒体对经济政策的报导情况等进行编制。）该指数在特朗普公布2025年关税政策后再创新高。截至本文发表前，该指数在美伊开战后的最新数值尚未发布。

欧亚集团总裁伊恩・布雷默指出，经济的不确定性短期内难有明显回落。现在联合国安理会、世界贸易组织、G7等国际组织维系全球秩序的能力已大不如前。“我们现在进入了一个‘G0时代’，没有任何单一国家或国家联盟拥有足够的政治经济实力与意愿，去推动真正意义上的全球议程。”

身处乱局时代，企业现在必须自谋生路。埃什克纳齐表示，在动荡的全球秩序下，“企业供应链部门的负责人都在想方设法建立库存缓冲，寻找替代供应商，打造供应链冗余”，而这些举措往往与企业长期战略相悖。目前看，企业的“战时指挥中心”短期内不会关门大吉。

多预案演练：更关键，也更艰难

“如果你还没进行预案测试或者压力测试，现在就应该马上做。”外交关系协会的帕特森建议，企业除了对成本与供应链进行压力测试，还要强化对网络攻击的防御能力。“伊朗的网络实力是很强的。”今年3月份，伊朗对医疗设备制造商Stryker公司发动了网络攻击，其目标不是索要赎金，而是直接销毁数据。此前，伊朗的攻击目标还涉及医院、港口、电厂及铁路等关键经济基础设施。

最有价值的预案推演，往往聚焦于危机事件带来的第二层和第三层效应。帕特森表示，伊朗战事可能带来的最大风险是“滞胀风险”。滞胀的第二层效应会导致经济增长放缓，高失业率与高通胀并存。在汽油价格和航运成本持续上涨的背景下，“这一趋势将推高通胀预期，甚至直接推升实际通胀率”。第三层效应则可能包括利率与借贷成本上升、美元走强，进而导致美国更倾向于进口，而出口更困难。

即便伊朗战事结束，其影响也将长期延续。这就是所谓的“病来如山倒，病去如抽丝”。

要牢记疫情的教训

这并不是说伊朗战争会像新冠疫情那样造成同等规模的灾难，但是没有人能预测战争的走向，就像疫情爆发初期，也没有人想到它会演变成后来的样子。

在疫情初期，所有企业的员工、股东、客户和供应商都陷入了恐慌，并渴求连CEO也无法即刻给出的解决方案。疫情深刻影响了企业的领导模式，其影响一直延续到现在，企业领导者无论如何不应忘记疫情的教训。

那段时期深刻改变了传统的领导模式：运筹帷幄、坚不可摧的CEO形象已不复存在。 “他们走下了神坛，回归凡人。”猎头公司Spencer Stuart的吉姆・西特林说。当时有一位企业高管告诉《财富》：“我发现一家企业真正的魅力在于有多接地气，能让人们看到真实的你，也包括你的弱点。”

当下身处战争的阴霾中，CEO们再次面临无解的追问：战争将持续多久？是否会升级？油价会涨到多高？

而现在正是重温疫情教训的最佳时机：敢于承认自己并非全知全能的领导者，反而往往能获得更多的信任，领导也更为有效。（财富中文网）

编者语：

·面对供应链、地缘政治等系统性风险，优秀企业不应再依赖单一预测，壳牌公司的经典方法可供借鉴：通过系统性的“情景规划”，在危机发生前模拟多种可能性，预先制定应对方案，将不确定性转化为战略优势。

·为“长期的不确定”做好短期准备：在“G0时代”，国际规则效力下降，企业需在供应链冗余、库存缓冲等方面做出看似与长期效率目标相悖的短期安排。这种务实的“自谋生路”能力，也是企业核心竞争力的体现。

·领导力的本质是“应对未知”：在动荡环境下，坦诚面对不确定性、展现真实性与脆弱性的领导者，反而能赢得更大的信任。这是值得管理者深思的思维转变。

本文刊发于《财富》2026年 4/5月刊，原题为《企业家应树立战时思维》。

财富中文网对原文有删减和调整

译者：朴成奎

编辑：魏雨彤