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“美国模式无法在中国持续成功”

“美国模式无法在中国持续成功”

《财富》(中文版) 2011年11月02日
——访EMC全球高级副总裁、大中华区总裁叶成辉
    
(摄影:MARK LEONG)

    EMC无疑是过去十年间IT公司成功转型的商界典范——CEO乔图斯(Joe Tucci)让陷入低谷的EMC复兴,而EMC 全球高级副总裁、大中华区总裁叶成辉则是这场伟大复兴的重要推动者与执行者。在叶成辉上任的五年间,这家公司在中国的业务增长了四倍,从传统的存储硬件厂商转型为软件和服务解决方案供应商,并在虚拟云时代建立了与IBM、惠普(HP)一决高下的竞争力。

    过去五年堪称叶成辉的人生交叉点。2006年,他做出职业生涯的重大决定:辞去IBM亚太区存储业务总经理的职位,举家北移担任EMC大中华区总裁。虽然全权掌管500强跨国公司在中国的业务运营,但那时EMC显然是个烫手山芋——中国业务乏善可陈,团队处于风雨飘摇之中,之前的六任总裁先后辞职。

    仅仅用了五年时间,叶成辉就开创了EMC在中国史无前例的业绩。他外表温文尔雅,为人谦和,但却是不折不扣的“铁腕”式经理人,大刀阔斧地推进变革,铁面无私地裁员,费尽心思挽留精兵强将。与许多500强中国区CEO相比,他更具战略的谋略和长远的布局,千方百计说服总部将更多的资源转入中国,史无前例地组建起合资公司布局未来云计算,“中国公司的崛起是无法回避的趋势,美国模式无法在中国持续成功,跨国公司必须学会与中国公司合作”。在总部与中国区之间,他扮演了资源的协调者、行动的激励者和文化的传播者角色,通过管理模式、商业模式创新所释放的巨大力量,构建了EMC在中国的发展战略,建立了深入二、三线城市的渠道布局,打造了高效执行的团队。

    叶成辉早年从美国加州大学伯克利分校毕业后加入IBM,凭借百战不殆的销售业绩成为IBM最年轻的总经理,他的故事甚至成为职场畅销小说《做单》中骁勇善战的销售天才人物原型。他爱好广泛,喜欢足球与跑步,其微博小说《人生没有交叉点》广受粉丝追捧。9月下旬,他在位于北京三元桥的办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访,以下是访谈摘录。

    《财富》(中文版)问:过去五年是又一个人生的交叉点,如何评价过去五年在EMC的工作?

    叶成辉答:EMC过去的优势是某几个高端客户业绩优异,但没有中端和低端的市场与策略;另一方面,注重硬件,没有软件和总体解决方案。八年之前,EMC全球转型为软件和服务提供商,最近这些年间收购了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等总计50家以上的软件公司,这类公司通常在美国业务优势明显,在中国却没有员工,如何在中国市场销售解决方案,如何稳定局面,如何重新挖掘EMC的优势,这些都是我们面临的挑战。

    我们重新组建了团队,基本换了一半的销售团队,大力招聘甲骨文(Oracle)、IBM、SAP等在解决方案领域有优势的公司的员工,同时将被收购公司的业务融入中国本地。最成功的例子是Data Domain,18个月前宣布收购,那时中国没有一笔业务,现在每个季度有5,000万的业务。这需要所有员工转变思路,以客户为中心提供整体解决方案。

    同时,我们拓宽了城市的布局。过去,我们主要在北京、上海、广州开展业务,没有开拓其他城市的业务。今天,我们在二、三线城市开设了15家分公司,与当地的政府和企业合作。不仅如此,我们在北京、上海、成都建立了研发中心,在沈阳、无锡建立了与政府合作的解决方案与研发中心,研发团队的规模扩展到1,500人。

    第三,加大建立渠道的力度。从五年前的8家渠道发展到一级代理35家,二级代理2,500家,不仅做高端的存储,同时通过不同的渠道力量做中端、低端的分销。同时,我们在本地与神州数码、富通科技、长城电脑组建合资公司。如果EMC中国仅仅做一个销售公司,是无法成功的,我们必须与本地政府和公司深入合作,加大本地研发力度。

    问:改变团队的思维方式并不容易,甚至需要公司文化的转变。

    答:改造销售团队并不容易,需要打造将软件与服务和硬件捆绑起来的、新的销售团队。首先,引进专家型的解决方案销售人才。第二,是改变团队的销售激励,从只关注销售收入到关注软件和服务的销售指标。这个异常痛苦的转变让很多人不得不离开公司,销售的压力不再仅仅是最大的单子(通常大单中硬件的销售额比软件大),而且需要考虑软件和服务的指标。第三,卖软件与服务的周期与卖硬件相差很远,硬件可能45~60天就能完成销售,但是软件可能需要六至九个月的时间。这个过程不仅仅是销售,还需要演示,甚至要做POC(概念验证)、软件测试。因此,我们重新构建了团队,成立了独立的软件团队,它以技术为中心,与总部进行技术交流,有自己的技术决策权。第四,大力发展渠道。目前有2,500家二级代理商,其中800家是总包商,EMC为他们提供培训和测试,让他们帮助我们推广软件和服务。

    问:这些调整如何确保团队的稳定性?

    答:首先,给予那些达成业务目标的员工比同行更高的奖励,让原有的员工意识到:自己所经历的蜕变是物有所值的。其次,给员工充分的时间和机会去改变。成功并不是一蹴而就的过程,我们甚至花了18个月的时间,完成了组织架构的调整和员工的培训。西区总经理李强在EMC工作了12年,曾经擅长销售硬件,但他主动接受挑战——带动团队推动软件和解决方案的转型变革。正是他们,成为EMC转型的巨大推动力量。

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