哈佛商学在线观点

    如张伟俊教练所指出，富士康事件除了具有明显的社会意义和经济意义外，在管理层面也凸显出尖锐的矛盾：管理者的领导风格与员工的情感或精神诉求之间的不和谐。

    领导风格，简单说来就是管理者在工作中完成计划、组织、激励、控制等任务时的行为特点，包括如何倾听、设定工作目标、提供反馈和辅导等。影响领导风格的因素很多，通常包括管理者的个性、动机、价值观，组织所倡导的所谓“正确的管理方法”，以及管理的对象。领导风格的分类有很多种，至今也没有统一的认识。2006年8月， Hay（合益）集团的顾问在《哈佛商业评论》上发表的文章中，提出领导风格可分为六类：命令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型、辅导型。领导风格本身并没有绝对的正确和错误，只有适合与不适合之分，即：在面对不同的环境、交流对象、时间压力、任务类型时，领导者需要选择不同的领导风格的组合。这就要求每一位管理者必须发展多样化的领导风格，而不能仅仅依靠一两种领导风格去处理所有的情况。这就像一个职业高尔夫球手需要根据不同的情况随时调换手中的球杆。

    此时此刻，不仅是中国的“郭台铭”们，美国的相当数量的管理者同样面临着领导风格转变的挑战。美国的“80后”，即“Y一代”（Gen Y），也在颠覆着持续了几十年的管理方式。他们渴求更有意义的工作，用工作的成果而不是时间来证明自己。在百思买公司（Best Buy）总部，已经有60%的员工以工作任务或结果进行评价。他们渴求更加灵活多样的工作方式。在IBM，已经有40%的员工没有正式的办公室，完全虚拟办公。下表从多个维度展现了美国两代人工作中诉求的巨大差异，其中“Y一代”的诉求与中国“80后”的诉求基本一致。

    面对这样的新一代员工，除了在一些特定的情况下，命令型的领导方式成效甚微。越来越多的美国管理者奉行愿景型、参与型和辅导型的组合拳对“Y一代”进行管理。在中国，也有善于与“80后”打交道并受到他们拥护的企业领袖，如马云、马化腾、李开复等。也许，制造业可以向互联网行业讨教如何与“新新人类”和谐共处的经验。

    最后，为了管理好“80后”，我们有如下建议：

    如果可以的话，提供给他们有挑战性的工作任务，否则要尽量让他们了解这份平凡的工作对于达成公司整体目标的意义；

    让他们参与问题解决的过程，他们的工作热情容易在此时被激发出来；

    强调任务而不是时间，并给与一定的时间灵活性，允许他们调整；

    强调学习的机会。对于“80后”，是否能够学习到新东西是他们选择企业的重要标准；

    提供频繁的反馈，这是对他们尊重和认可的表现，可以有效促进他们持续的学习和成长。

来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编。