他认为，最典型、败得最惨的负面案例，就出自于那家制造企业。据他回忆，当时该公司的确聘请过国际咨询公司，将要谈及文化和人力资源方面的咨询内容，而且请到的咨询师也做了方案。但是遗憾的是，和该公司董事长约了三五次，都没有能够见面。而在并不了解外界相关情况之下，公司就贸然开始谈判。该公司的人事负责人也是在几个月后，听回来的人间接讲述的故事，才得到只言片语的信息。这与联想这样的企业前瞻性地做文化融合，是完全不一样的结果。

    据张伟俊回忆，当时美国过来的一位重要的黑人副总裁，多次表达了对柳传志的钦佩之情。他在不同的企业里担任过重要岗位，但没有碰到有哪个企业一把手能够对文化工作这么重视。他和柳传志天南地北讨论了很久，最后定下新联想需要的文化，而且是两方都认可的文化。

    近几年中国也有分析认为，联想一直妥协、再妥协，最后变得既不像美国公司，又不像中国公司，但是张伟俊则认为，这是柳传志的智慧所在，因为去并购这样一家公司，考虑技术和产品市场是没错的，但最难、也最可贵的就是去面对文化上的差异。

    据最近报道，吉利的李书福并购沃尔沃后，对于被收购方并不准备采取大的动作。这除了管理方面的考虑，有评论认为李书福是吸取了中国企业在海外并购的教训，也就是文化上融合要非常的慎重，西方社会也有很深厚的文化底蕴，不可轻举妄动。

    对此，安拓咨询公司的江波认为，吉利可以在初期尽量保持原有组织架构，对于一些冗余的部门，要制定清晰透明的评判去留原则，保持公平公正。江波曾经从事人力资源中高端招聘工作10余年，担任过某高端汽车品牌经销商集团人力资源经理。她认为，吉利可以增加一些轮岗机会，让沃尔沃的核心员工到吉利的总部或工厂任职，增进了解，加快不同企业文化的融合。此外，在物质回报方面，可以对核心员工给予较好的期权、福利等，设定合理的激励机制。

    在博鳌论坛的讨论中，沃尔沃集团高级副总裁潘伟博谈到，任何企业都不用幻想到别的国家操控当地企业，而必须有本地化管理者来支持企业。即便是在瑞典，沃尔沃收购本国企业也不是那么容易，尽管都是瑞典的文化，但并购起来也不比海外的并购轻松多少。

    张伟俊则给出了一个人力调整不当的负面案例：中国没有相关劳动法的时候，有些企业赔员工一个月的工资，就可以让其走人。而某企业海外收购以后，由于没有考虑到请人离开的代价，最后每请辞一人需要赔偿上百万，这些意外的因素让该企业付出了巨大代价。

    在后危机时代，中西方企业在收购之外考虑得最多的是自身管理和战略的调整。部分企业管理者对此持乐观态度。微软资深副总裁、亚太研发集团主席张亚勤在本次博鳌论坛上表示，这次金融危机时间很短，对中国基本上没有太大的影响。巴菲特有句名言：在浪潮退掉之后，可以看到哪些人在裸泳。张亚勤则认为，在中国，海潮退掉了，还没有看到谁在裸泳。他表示，微软并没有削减研发经费，而是准备把更多研发和产品开发放到中国和印度。

    对于中国企业来说，后危机时代的一个焦点话题是转型。张伟俊认为，就企业而言，中国企业不能再走原来的老路：靠廉价劳动力，利用人口红利压榨劳动力，同时剥削自然资源，剥削地球。他认为，转型不靠廉价，要靠创新。

    对此，欧特克公司亚太区总裁魏柏德（Patrick Williams）曾经提到，无论是英、德这样的工业大国，还是韩、日这样的新兴势力，都有围绕设计的核心战略作为支撑。中国也需要从“中国制造”过渡到“中国设计”。欧特克是全球著名的设计公司，为包括《阿凡达》在内的众多奥斯卡获奖电影提供特效软件支持。

    在接受本刊采访时，魏柏德指出，亚洲虽然通过低成本制造找到了出路，“但是金融危机过后，制造业却不会恢复到危机之前的水平”。现在全球多了许多低成本制造的选择对象，比如越南、泰国，乃至整个东南亚，甚至东欧国家。而面对制造业市场份额的流失，很多国家和地区把精力更多地放在了设计上。这就是一种面对制造业竞争的对策。

    而在张伟俊看来，出路一切尽在领导力，我们需要领导，把整个企业甚至整个国家“带出去”，“带领众人去他们从未去过的地方”。这也许才是“绿色复苏”过程中我们翘首以盼的，是中国从企业到个人此刻的所思所想。