伴随业务发展，不断驱动变革─访佳能（中国）有限公司总裁小泽秀树第2页

答：关键是推动员工从意识上真正接受变革，员工在最初接受新的理念时会遇到挑战。上任两周后，在日方员工的会议上，我向大家讲述了关于未来的规划，包括具体的措施，希望大家跟我一起努力。如果有人不认同这些做法和想法，也可以告诉我，我可以帮助他们换到另外一家公司或者是回到日本。这种沟通有助于团队了解管理者的想法，树立共同的远景和目标，为推动变革打开局面。

问：对于中国的员工，可能涉及到跨文化的变革，会不会更困难？

答：刚刚来到中国时，我发现大家都不愿意去问候，或者说感谢。作为一个销售型的公司，经常需要与客户打交道，对客户表示问候和谢意，否则无法进行销售。因此，我强调员工一定要张开嘴，表达问候和谢意。事实上，在香港和新加坡工作时，我也发现了类似的问题，并且进行了调整。在中国，我们启动了“你好”活动，员工之间相互问候，打造生机勃勃、充满激情的公司文化。现在，公司文化已经有了很大的改观。

问：B to B 是过去“激情改革”的延续，希望向员工传达哪些新的内容呢？

答：“激情改革”中，我希望员工无论是工作还是生活，都应该投入满腔的热情。而谈到 B to B，2007 年的时候，正值佳能（中国）成立十周年，公司完成了十亿美元的销售目标，这是全体员工长期辛勤努力的结果，每位员工都非常兴奋。但是，在我看来，如果大家满足这种现状，将非常不利于公司未来的发展。在一个拥有伟大梦想和持续发展的企业，我要激励大家，并提出了新的目标：在下一个十年内，佳能（中国）将实现“十年十倍”的增长计划。为了实现这个更具高度的目标，我提出了 B to B，希望每个人都回头审视自己：过去的基础是否牢固，正在执行的事情是否已经接近完美。拥有扎实的基本功，才能面对未来的不确定性带来的挑战。

问：在推进 B to B 改革中，您发现员工有哪些变化？

答：自从 2008 年 1 月份推出 B to B 项目后，我们不断地审视过去曾经建立的基础，也发现了曾经忽略的问题。比如，有些业务在执行的过程中，常规应该做的事情已经完成，但当仔细确认时，发现仍然有很多事情没有落实。因此，我们已经开出了一个很长的任务清单，一件件去落实，一点点去解决。而且，我们专门成立了 QEHS （质量、环境、职业健康与安全─编注）部门，负责 B to B 项目的进展，同时进行评估。我们希望通过这些深入的行动，不断提升工作的质量和效率，以达到未来的目标。

事实上，发现问题并不意味要责怪或批评员工。作为一家年轻的公司，每天都会遇到新的情况，只有不断地发现、解决并完善，公司才会向越来越好的方向发展。

问：推动变革时，您从总部得到了哪些建议？

答：佳能全球对佳能（中国）的业务发展提供了多方面的支持。但是从改革的角度来讲，佳能（中国）完全是自主决策并执行的。总部的职能是生产、研发、服务和企划，而我们的职能是确保一线销售目标的完成。上述改革都跟客户服务、销售人员的理念等有关，因此完全是我们独立完成的。

2008 年最满意的决定

2008 年是佳能（中国）新一个十周年的开端，我们提出了“十年十倍”增长的计划。具体的措施包括：进一步加强售后服务，到 2010 年时，快修中心的数目达到 25 家；加速医疗领域的扩张；此外，不断地推进中国市场的深入，向二、三线城市拓展业务。

2008 年 5 月，四川发生地震，佳能（中国）迅速作出反应，投入了大笔善款救灾和帮助灾后重建。比如，为前线医院捐赠医疗设备，为那些失去校园的孩子们捐赠活动板房；向卧龙大熊猫保护基地捐赠照相机和打印器材，帮助他们尽快恢复工作。此外，在互联网上，我们发起了“Help With Love”活动，种下一棵网络“爱心树”，号召全球的佳能人为灾区捐款，同时，也可以通过这个平台表达慰问和寄托哀思。各种类型的捐资救灾行动，一直持续到去年年底。

8 月，北京奥运会召开，我们成立了专门的服务团队，开展了“今年的感动用佳能来拍摄”活动，为消费者提供服务。

佳能公司（Canon）

总部：日本

销售收入：396.106 亿美元

世界 500 强排名：第 190 位

公司简介：自 1937 年创业以来，佳能始终以创造世界一流产品为奋斗目标，积极推动事业向多元化和全球化发展，努力成为全球卓越的企业集团。在全球个人产品、办公设备和工业设备等领域，佳能发挥巨大的作用，通过在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲和日本地区建立区域性总部，佳能加强了全球化多种经营的战略。

网址：www.canon.com.cn

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