这位一门心思搞销售的首席执行官是如何振兴惠普公司的

    作者: Adam Lashinsky

    如果只能通过首席执行官办公室里的布局来判断，你无论如何也不会想到惠普公司（Hewlett-Packard）过去一年里正处在深刻的转型过程之中。该公司在帕洛阿尔托总部顶层的指挥中心里的布置，与前任──2005 年被解雇的卡莉•菲奥瑞纳（Carly Fiorina）在职期间的模样丝毫未变。墙上的现代派画还挂在那儿。继任的马克•赫德（Mark Hurd）把那张老板桌还放在原处。他甚至没有想过要把另一头角落里的小会议桌换个位置，仍然像菲奥瑞纳以前那样在那里接待来客。除了在餐具柜上添了一台巨大的惠普牌平板电视机以外，这位新任首席执行官让屋里的一切都保持著菲奥瑞纳走前的原样。

    寒暄过后，赫德开口说话了。我问起他新官上任的三把火之一──对于遍布全公司的 17,000 人的强大销售队伍的控制权，将实行下放，改为由各业务部门负责销售各自的产品。赫德说话语速很快，他不愿坐等我提问，就滔滔不绝地谈起了有效销售法──即他所谓的“定义为全员组合开发营销程序式销售模式”──的程序。啊哈，这回明白了，惠普的情况不再完全和过去一样了。令菲奥瑞纳感到兴奋的是突发奇想地预见到一个相互联系越来越密切的世界，而赫德乐此不疲的则是一头扎进销售数字里──他戏称之为“拷问数据，直到它开口”。菲奥瑞纳喜欢出风头；赫德却不想成为本杂志的封面人物。菲奥瑞纳在达沃斯拥有一席之地──那是有钱有势的人每年在瑞士阿尔卑斯山里碰头的地方；赫德却以“与客户有约”为由没去参加今年的会议。菲奥瑞纳张口就谈愿景；赫德却事事以销售为重。

    菲奥瑞纳在被董事会解雇前一年左右开始设想惠普公司的前景，目的是要使公司摆脱有关与康柏公司（Compaq）合并的争议。该计划分四个方面，它们可以用一句由术语组成的话以蔽之: “数字、虚拟、移动、个人化。”她在演讲和每天的谈话中一再重复这个话题，但这些词语与其说像战略，不如说像口号。赫德则把惠普的机遇总结为与公司三大部门几乎相一致的三个市场趋势: 向大企业销售它们为其 IT 部门配备的每一件小产品，既销售打印机又提供打印服务，以及推销惠普个人电脑部门的增长引擎──笔记本和掌上电脑等便携产品。无论你怎样美化他的观点，说到底，他就是要使惠普的拳头产品更上层楼。这就好像新上任的宝洁公司（Procter & Gamble）首席执行官问大家: “我们公司在改进牙膏和纸巾上还能做些什么？”的确，从他像长者那样把无框眼镜架在鼻尖上的做派，到直言不讳的务实风格，赫德使人想起另一位在高科技行业力挽狂澜的大师级人物、前 IBM 首席执行官郭士纳（Lou Gerstner），后者有一句名言是: “IBM 当前最不需要的是愿景。”没错，在菲奥瑞纳掌权时期，惠普公司拥有强大的工程设计实力和令人眼花缭乱的营销手段。可是，它有多少位计谋多端的销售人员呢？没那么多。

    所以，赫德现在做的是改造菲奥瑞纳留给他的公司。他解散了菲奥瑞纳建立的集中式销售队伍，因为他认为这种形式产生的问题多于它能解决的问题。他推翻了菲奥瑞纳把打印机和个人电脑部门合并起来的决定，认为个人电脑部门的问题很多，需要单独加以关注和关照。赫德还在大刀阔斧地改组别的部门。尽管惠普在与康柏的灾难性合并后裁减了 26,600 名雇员，赫德面对的仍然是一家机构臃肿的公司。于是，他又砍掉了 15,300 个职位，约占员工总数的 10%；他还精简了研发部门，削减了公司在发展中国家推动计算机技术的带 e 字的项目，并且冻结了退休金制度，此举与高科技业里的大多数企业如出一辙，却使惠普明显背离了过去慷慨大方、大包大揽的做法。（菲奥瑞纳通过一位女发言人向其继任表达了良好祝愿，但拒绝对他加以评论。）

    赫德还向公司最高层输入了新鲜血液，从西门子（Siemens）、奔迈（PalmOne）和戴尔（Dell）公司招聘了高管人员，戴尔公司前任首席信息官正在为惠普重新起草内部技术体制。同样重要的是，他保留了下面几位最高管理人员，特别是公司三大部门中的两位经营主管──负责企业计算技术的安•利弗莫尔（Ann Livermore）和负责打印机业务的维奥梅什•乔希（Vyomesh Joshi）。[个人电脑部门则由外请的奔迈公司前首席执行官托德 布拉德利（Todd Bradley）领导。] 这些业务部门如果独立出来，分别都能在《财富》美国 500 强中占据一席之地。（惠普作为一个整体，在排行榜上列第 11 位。）赫德相信，一旦完成对公司的改组，他的副手们可以自行执掌庞大的业务。

    赫德掌权一年以来，他的全员组合开发销售程序看来进展顺利。在最近一个季度，惠普的经营利润比去年增长了 29%。公司如果今年能达到华尔街的目标──自赫德就任以来，公司每次报告的结果都超出了预期──预计能从 910 亿美元的销售额里盈利 56 亿。6% 的毛利没什么值得夸耀的，除非你知道惠普一直以来的状况。

    公司长期不振的股票价格现在达到了 33 美元，自惠普董事会解雇菲奥瑞纳约七个星期后、于去年 3 月聘请赫德担任首席执行官以来，上涨了 65% 左右。虽然离 2000 年 67 美元的最高点仍然相差很远，但股市现在看来至少已经相信，惠普不再像以前那样吹得过头而兑现不足了。该公司过去往往在某个季度达到了华尔街的预期后，接下来的季度就令其失望。它远远没有实现它在 2002 年兼并康柏公司后允诺投资者的毛利率。赫德成心不让华尔街提高其对惠普的预期，因为他在最近的一次电话会议上指出，投资人也许会忽略可能突然上升的开支。可见，往华尔街头上泼冷水，便于赫德随后超出人们的预期。他让全公司都不断地念他那段经文: “我们还有许多艰巨的事情要做。”

    在有些公司里，销售人员是配角，是一些伶牙利齿、靠别人的天才成果拉订单的龙套。赫德早在 1980 年做成他第一笔销售时就指出了这种态度有多么荒唐。他在 23 岁那年刚离开贝勒大学校门、去 NCR 公司当实习生的第三天，就卖给了圣安东尼奥一家拖拉机制造商价值 250 美元的打印机配件。可惜，年轻的赫德随即就出了差错: 他没有填对处理订单的表格。公司负责开账单的家伙告诉他“程序错了”。赫德把这事告诉了他的经理，那位年长的经理拿起电话打给会计部门。“喂，我的人是不是刚去你那儿交了一份订单？”赫德听到经理说。“下回他再去的时候，我要你从桌子后面抬起屁股来，我要你同他握手。我还要你谢谢他让你这个混蛋有饭吃。如果订单上有什么问题，我要你改过来，好让他接著干下去，继续让你有饭吃。”

    不管是真是假──赫德发誓说这是真事──这事是他在 NCR 公司上的第一节销售课。这家公司的前身是全国现金出纳机公司（National Cash Register），它虽然不再像 100 年前那样风光（在《财富》美国 500 强里排名第 357 位），但仍然在销售文化──这是由其创始人约翰•亨利•帕特森（John Henry Patterson）一手培育的──上鹤立鸡群。帕特森使得一些现代销售管理的主要理念──销售培训、专营领域和定额佣金等──深入人心。[顺便提一下，帕特森当时的销售主管是老托马斯•沃森（Thomas Watson Sr.），此人被帕特森开除后，离开 NCR 公司创建了 IBM 公司。] 赫德解释说，这位老人最精明的创意无疑是“创造需求”的观点。假如你打算卖东西给一位酒馆老板，“你需要的不是收款机，”赫德说。对帕特森的理论，他至今仍能如数家珍。“你真正需要的是一张收据。而你得到收据的方法是买一台收款机。不妨这样说: 这就是第一种｀销售方案＇。”

    赫德刚进惠普大门时，公司的需求创造引擎正在艰难地运行。菲奥瑞纳成立了 11 个月的全公司销售队伍从字面上看似乎情况不错: 一个项目的代表就是唯一的接触点，或者像销售人员常说的那样，一个客户只有“一个脖子能卡住”。实际上，这种做法成了一场噩梦。销售队伍卖的产品品种太多──从高端服务器到普通个人电脑，什么都卖──而且必须向公司内部一批弄不清彼此关系的“婆婆”们汇报。“我们当时都被｀编入程序＇了，”公司在芝加哥的一位销售副总裁卡罗尔•波茨（Carol Potts）说，她用的这个字眼在赫德掌权后已经成了贬义词。三大业务部门的总经理们（当年是由安 利弗莫尔主管规模达 330 亿美元的企业部，维奥梅什 乔希兼任规模为 250 亿美元的打印机部和 270 亿美元的个人电脑集团主管）事实上管不了任何一支销售队伍，因此无法承担起营业收入方面的职责。赫德到了惠普后所做的第一拨自己很得意的事情，就是把销售队伍分解到了这三个部门里。利弗莫尔说，过去光是决定把销售经费用在哪里，就要开上好几个星期的会，“现在我可以和我的手下坐到桌子旁讨论一会儿就成了。”

    有了这位新来的、不满足仅仅疲于奔命的销售专家型首席执行官，干销售的人个个都觉得精神焕发。“如果我拿起电话打给马克的办公室，说我有一份客户急需的订单，”一位负责销售的高级副总裁戴夫•布思（Dave Booth）说，“他如果没在和客户谈生意，就会立刻放下手里的活，打电话过来问他能做些什么。我拿电话直接拨他的办公室，而不是通过层层上报，这是个新生事物。马克就是我们的首席销售官。”

    客户也说，他们注意到惠普的态度变了。广告代理控股公司──阳狮公司（Publicis）的美洲分部首席信息官克里斯蒂安•安舒茨（Christian Anschuetz）说，惠普如今更加注意听取意见，并且开始耐心地建立长期业务。他说，惠普现在的态度是“让我们只做有意义的事。不要浪费各自的时间。”惠普也变得更加谦逊了。“我们去找惠普，要求他们降低服务器保养费，使我们能够节省开支，”一家《财富》美国 500 强企业的首席信息官说（他没有得到授权向媒体发表言论），“要是在过去，惠普会说: ｀你肯定吃错药了。＇”而现在他说，惠普如今会想办法满足客户的要求。

    赫德一直在全世界范围内听取意见，与不同的客户群见面，以提高销量──并且表明一定的善意，尽管未必总能得到回报。这一点，看看他最近在圣路易斯遭到的笑里藏刀的待遇就明白了。当时，投资经纪商──爱德华兹公司（A.G. Edwards）首席信息官约翰•帕克（John Parker）请赫德对该公司约 500 名的信息技术人员发表演讲。（他们也请过菲奥瑞纳，可是她从未去过。“我觉得我们那时太渺小了，”帕克后来承认。“讲台不够大。”）他的公司向惠普购买打印机和服务器，个人电脑用的是戴尔的，储存电脑则用 EMC 的。所以，这对赫德来说是个推销机会。他们以炉边谈话的方式就坐，坐在赫德身边的帕克想知道过去几年的“戏剧”是否不再上演，赫德是否放弃了低利润的个人电脑业务。帕克甚至问赫德，他的大规模裁员和降低福利待遇是否代表了倍受推崇的“惠普之道”的终结，尽管这个强调人与利润并重的著名企业文化宗旨已经被两位公司创始人写进了他们的著作里。

    帕克和蔼可亲地致完言不由衷的欢迎辞后，赫德从座位上直起身子，一边摆弄著眼镜一边开始说话，尽量设法不显得在为自己辩解。他说道: “我们当然愿意摆脱这种戏剧性业务关系，实实在在地做生意。”他解释说，惠普有无数个理由继续生产个人电脑，首先是这项业务可以使惠普有能力为它生产的其他计算机产品购买元件。谈起“惠普之道”，他说他看过那本书，但建议修订一下。“如果过去的事情不对，当时就纠正过来了，”他说。“如果现在做得不对，我们必须加以纠正。即便这样做与过去几年的文化相矛盾，也只能如此了。我们眼下正在设法实行健康企业的基本原则。”

    改变惠普的销售方式，只是赫德改革计划的第一步。看到公司自身的信息技术结构过于复杂，他认识到自己眼下只能做两件事。由于惠普多次并购，形成了错综复杂、设备重复的 IT 格局，理顺这一情况，赫德可以做到既降低成本又为客户树立榜样。为了达到这个目的，他挖了自己过去的客户之一戴尔公司的墙角。他当年在 NCR 公司担任堪称制造数据“库房”的 Teradata 部首席执行官时，最好的两个客户是沃尔玛（Wal-Mart）和戴尔，这两家公司都以充分利用技术管理企业而著称。沃尔玛公司前首席信息官兰迪•莫特（Randy Mott）在 2000 年进了戴尔公司。赫德把此人拉了过来──莫特去年 7 月来到惠普──起到了一箭双雕的效果: 既得到了一位世界一流的销售经营专家，又打击了惠普的一个主要对手。

    莫特很快就发现惠普的技术摊子铺得太大。他先是把管理公司计算机中枢系统的 85 个中心合并成 3 个。他还取消了业务经理单独设立的 IT 项目，把正在进行的项目从 1,200 个压缩到了 500 个。我问莫特说，他的改组行动难道不会在销售队伍身上发生相反的作用，因为有传言说惠普打算减员增效。毕竟，销售人员的工作就是使客户多买技术，而不是削减项目。他回答说，惠普即便削减了总支出，实际上也还要购买更先进的技术。“我们认为，假如有更多的客户能做到像我们在今后三年所做的那样，业绩的增长就会突飞猛进，”他说。当然，这就要靠重新振作起来的全体销售人员去说服那些打算购买更加先进的设备的客户，让他们多多购买惠普的产品。

    设计出最佳销售组织、精简技术项目，只能使惠普走到目前这一步。赫德最终还得拿出长期的增长战略，但他显然回避了这个话题。自从本杂志令人信服地刊登了《卡莉的大赌注为何落空》（Why Carly's Big Bet Is Failing，见 www.money.cnn.com）一文以来，已经过去一年多了。削弱对利润丰厚的打印机业务的所有权，以换取对一家状况不佳的计算机公司的控制权，不管这样做有无好处──《财富》杂志那篇文章的中心思想是根本没有好处可言──赫德还在继续下这笔大赌注。在问起假如当初处于菲奥瑞纳的位置，他是否会去兼并康柏公司时，他没有作答。“我对这事无话可说，因为它已经过去了。现在有谁还会去想它？我的任务是今后尽我们所能把惠普办成一家最好的公司。我不赞成把大量的时间用在回头看上。我的意思是，我们不想上｀历史频道＇，我们想上新闻频道。”如果菲奥瑞纳仍然在位，无法想象惠普能否东山再起。她离开后，公司上下士气低落，信誉不佳。如今，情况确实发生了逆转。在与康柏合并是否有成效这个问题上，回答是“对、肯定、毫无疑问”──只要你是在卡莉去职后买进惠普的股票。

    与此同时，赫德每次在为保留个人电脑业务一事辩解时，都对与康柏合并一事表达了类似的观点。也许他是在用生意人的精明来美化这个待价而沽的部门，况且他在不得不说之前没有理由这样说。他经验丰富，曾于 20 世纪 90 年代中期在 NCR 公司负责过剥离其无利可图的个人电脑部门的事。（当时在 NCR 公司流传的笑话是，公司可以付给康柏公司 60 美元来兑现每一份订单，这样 NCR 赔的钱会更少些。）不过，尽管刚来惠普时，他原本想（像人们经常谈论的那样）处理这个剥离问题──他去年夏天对《财富》杂志说，“我没有任何想把惠普的一部分剥离出去或者把惠普分成几块的打算”──但打那儿以后，他变得更坚决了。在爱德华兹公司的那次会议上，赫德认为 IBM 公司别的计算机产品系列的成本会增加，“因为它没有了个人电脑产品。”接著，他好像意识到这类有著微妙差别的回答只会助长谣言的泛滥，便又说道: “如果提出的问题是｀我们是否在逐步退出个人电脑业＇，回答将是否定的。”

    当赫德确实不再机警地回答有关他的削减与改革计划的问题时，他可能会从哪里入手解决提高经营收入增长这类老问题呢？最好的机遇是在打印领域，惠普除了正在打入商业打印业务之外，还在进军小型照片洗印店。笔记本电脑业务仍然像过去那样稳步发展著，惠普还是全球第三大掌上电脑制造商（仅次于 Research in Motion 和 Palm 两家）──而且是微软（Microsoft）软件的最大客户。在大型企业计算机领域里，赫德发现了一个扩大咨询业务的机会，充分利用惠普是唯一的一家业务范围几乎与 IBM 相同的技术供应商这种地位。

    惠普公司那些具有传奇色彩的研发部门尽管眼下不是赫德的改革重点，但仍然代表著公司的未来。其中，最受关注的项目是所谓的“门闩”，这是一种运用纳米技术实现计算功能的微型晶体管，以取代当前晶体管中不可或缺的硅。远比这个课题更接近商业化的另一个科研项目是“晕环虚拟协作系统”（Halo Virtual Collaboration System），这是惠普与梦工厂电影公司（Dream-Works）合作开发的一种高清晰度可视会议系统。

    科学家的成就也有其局限性。惠普的客户今后不得不学会减员增效，这些研究人员也不例外。在今年 3 月的一次公司年会上，赫德说: “毫无疑问，研发仍然是我们公司的命根子。”然而，每年的科研费用已经减少了 1 亿美元，预计今年仍然维持在大致相当的水平上。惠普去年在科研方面花费了 35 亿美元，占营业收入的 4% 左右，和以往一样位于 IBM（占收入的 6%）和戴尔（不到 1%）之间。

    连惠普的研发部门都要厉行节约，这表明了这位新任首席执行官在带领公司朝哪个方向发展。是的，公司还会在科研上投资──而且远远多于戴尔公司。但是，惠普的当务之急是千方百计搞好销售。

    我请赫德阐明他对惠普前景的预测，他说: “成为世界上最名副其实的 IT 公司。”最名副其实？他几乎是像郭士纳那样在说: 至少在眼下，执行重于愿景。现在要实行的是科学的销售管理和审慎的成本控制，以后有的是时间考虑战略和愿景。在这一点上，赫德也许会找时间在他那套办公室里挂上几幅新的艺术作品。

    赫德之道只有简单的三步

    1. 降低复杂性。在改组惠普的销售队伍期间，赫德在他本人和客户之间建立了 11 层的管理体制，后来又将其削减到 8 层。

    2. 讲究实际。执行胜于愿景，尤其是在转轨时期。惠普模式认定人与利润同样重要。赫德之道指出，如果高科技产业的其他企业不发放养老金，惠普也不发。

    3. 出言谨慎，超额兑现。赫德一直愿意降低华尔街的期望值。对于客户，他让惠普的销售人员多听取意见。

    译者: 王恩冕