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永恒的危机感
 作者: Peter Lewis    时间: 2005年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第八十四期>>特写         
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三星公司取得了前所未有的成功,但在尹钟龙看来,这里面必定潜伏著危机。
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    三星公司取得了前所未有的成功,但在尹钟龙看来,这里面必定潜伏著危机

    作者: Peter Lewis

    三星电子(Samsung Electronics)的 VIP 楼坐落在韩国水原市三星公司工业区中,显得与周围庞大的 21 世纪芯片工厂群和双子办公大楼很不协调。水原是汉城以南的一座制造业城市。1969 年,三星电子就创建在离这里不远的一个简陋的活动平房里。VIP 楼是一幢五层的楼房,其实就是一幢带会议室的宿舍。楼里,穿著随便的工程师、产品经理和公司各类研究人员围坐在小桌旁,讨论一些用代号命名的项目,如“岩石”、“彩虹”和“哈瓦那”。

    当前,VIP 楼里正在进行的项目有 14 个,有些预计要用一个月时间,有些则会长达一年。比如,“岩石”小组的目标是把一款新型打印机的材料成本降低 30%。“快步”小组正在设法把生产一种新型微型摄像机所需的工序减少 25%。“果核”小组则在试图降低传统显像管电视机的厚度。

    尽管关注的内容彼此有很大不同,这些小组成员有一点是共同的: 他们的上司都立下了保证书─并且镌刻在牌子上,挂在墙上─不解决手头的问题,就不让离开 VIP 楼。

    VIP 楼─其真正含义是“价值创新项目”(Value Innovation Program),而非“重要人物”(Very Important Person)之谓─是三星电子的一大传统。公司一位资深人士回忆道,当年,经理们不得不写信给正在解决某个难题的研究人员的妻子,保证她们的丈夫夜里不回家的原因是他们必须住在宿舍里工作和睡觉。现在,小组成员只要愿意,可以回家过夜,尽管公司高管人员─带著显而易见的自豪感─承认,VIP 楼在每周 7 天、每天 24 小时里都有人住。在最近一个阳光明媚的下午,我们要求到楼上宿舍去看看,却被婉言谢绝了。“有人正在睡觉。”一位宿舍经理这样解释。

    这不仅仅是炫耀技术人员废寝忘食。 VIP 楼的一位经理郑京翰(Kyung-Han Jung)说,“质量、成本和交货时间当中 70% 至 80% 的部分,在产品开发的最初阶段就定下来了。”该公司一心想在设计周期一开始就考虑降低成本和删繁就简,这是三星电子生产成本低、利润率高(去年为领先全行业的 21%)、上市时间短和多半靠创新产品而非竞争制胜的原因之一。

    拥有 42 个房间的 VIP 楼也代表了该公司特有的偏执狂企业文化,它是由首席执行官兼副董事长尹钟龙(Jong-Yong Yun)辛辛苦苦培育起来的。在三星看来,任何一个被忽视的细节都潜伏著灾难,而成功只会加大骄傲自满和最终失败的危险。三星近来取得了许多成就─最近又取代索尼公司(Sony)成为世界上首屈一指的消费电子产品企业。

    三星电子曾经因生产在便利店里销售的黑白电视机和其他仿制产品而闻名,如今却成了消费电子产品和半导体行业里最有创新能力、最受尊敬─也是利润最高─的企业。去年,它的销售额达到 720 亿美元,利润为 90 亿美元,用任何标准来衡量都很不错,而对于制造公司来说则属于佼佼者。它的市值是索尼的两倍,而后者在三星电子还在那个活动平房里办公时就已经是全球电子产品的翘楚,长期以来一直被三星奉为楷模。如今,三星电子成了世界领先的存储芯片、平面液晶显示器和彩色电视机生产商,并且正在与摩托罗拉公司(Motorola)争夺仅次于诺基亚(Nokia)的世界第二大手机生产商这把交椅。

    三星公司几乎没有一个星期不推出一项在某领域堪称“世界第一”或“世界最佳”的这样或那样的产品。最近几个月里,三星推出了一款 700 万像素数字照相手机、一款 82 英寸的液晶显示器、一款 120 英寸高清晰度等离子电视机……还有很多很多别的东西呢!三星如今每年在美国注册的专利数量─2004 年为 1,600 个─超过了英特尔公司(Intel)。

    最能说明问题的是,索尼公司去年卑躬屈膝地请求三星公司帮它打入平面电视机市场。根据英国市场调研公司 Interbrand 在今年夏初的估算,从品牌未来收益的现值来看,三星公司的全球品牌价值实际上首次超过了索尼。当然,三星后来居上的一个原因,是索尼公司财富的缩水,但自从首席执行官尹钟龙在 1997 年重组该公司以来,没有一家全球性公司的品牌资产价值增长速度能比得上三星。

    可是,对尹钟龙来说,现在根本不是庆祝胜利的时候。这位 61 岁、具有学者风度的工程师,通过阅读历史和哲学著作得到启迪,说话时也常常引用孔子式的警句格言。他在每月向雇员发表的演讲中总是警告说,三星正处于一个在各个方面都与 1997 年那次几乎将其毁于一旦的危机同样危急的情景之中。“我们现在站在一个或是名列世界前茅、或是一败涂地的十字路口上。”尽管他的话一方面是在提醒大家不要傲慢自大,让胜利冲昏头脑,实际上公司确实存在著尚待解决的问题,这些问题与 20 世纪 90 年代末的危机相似。半导体─尤其是动态随机存取存储芯片(简称 DRAM)─当时的利润占三星电子的 50%、占整个三星集团的 35%。三星集团是一个由家族拥有的“财阀”,或者称为财团,三星电子则是它最大的分部。可是,在 1996 年,DRAM 业务开始萎缩,因为供应量超过了需求。三星电子借了巨额贷款来扩大芯片生产,随著市场价格下跌,公司便一蹶不振。

    现在的情况和当时一样,一个利润创记录的年头预示著三星公司几乎所有主要产品的价格都将直线下降; 手机的利润和市场增长率正在缩小; 韩元汇率去年上涨了 15%,也使这家营业收入 80% 来自出口的企业的利润率有减无增。今年第一季度的利润下降了 52%,第二季度又下降46%。除此之外,韩国经济停滞不前,劳动市场状况越来越动荡不安,三星集团高管人员又卷入了提供资金收买政客的丑闻。眼下甚至还出现了公开反对三星公司主宰韩国经济的呼声。使三星公司感到大敌压境的则是中国,后者既是它最大的潜在市场,同时又是它最大的潜在竞争威胁。

    尹钟龙不断发出的危机警告─即某个对手的出现,也许是重整旗鼓的索尼公司,也许是某个未知的中国新企业,会很快结束三星在该行业中短暂的领先地位─可能并非耸人听闻。尹钟龙面临的挑战是,如何确保他在十年前制定的战略─即控制数字整合时代的核心技术─继续使三星公司财源滚滚,即使竞争对手也在发展壮大。

    三星公司对成功的渴望正是整个韩国的缩影。韩国在 20 世纪前半叶饱受日本占领军的蹂躏,又在 20 世纪 50 年代那场使朝鲜一分为二的战争中几乎被夷为平地。到了 60 年代,它仍然是世界上最穷的经济体之一,工业基础设施贫乏,尤其缺少制造业和生产电子产品方面的专有知识,而这些在第二次世界大战后的日本和其他一些亚洲国家和地区已经研发出来了。1972 年,当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时,索尼已经成为一个著名品牌,以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。 到了 1995 年,三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其他用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的元件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。那一年,公司创始人的儿子、董事长李健熙(Kun-Hee Lee)为了庆祝公司不断取得成功,向朋友和起关键作用的职工赠送了三星牌手机。可是几天后,他不断听到抱怨,说这些手机有毛病。尴尬之下,他命令把生产这款手机的龟尾市工厂里所有的库存产品─价值 5,000 万美元─在厂子大院里堆成一座小山。在写有三星公司从此要以优质产品打天下等字样的横幅下,李健熙带领他的高级经理和 2,000 名员工眼看著工人用大锤把 15,000 只无线听筒、无绳电话和传真机砸成碎片,扔到火堆里。李健熙宣布: “产品缺陷就是癌症。”一张记录了当时情景的照片就挂在三星电子的公司历史陈列厅里,标志著该公司从此把自己改变成高质量的全球品牌的开端。该公司说,如今经理们还不时把手机扔出窗外,用卡车压或是冬天埋进雪里,以此来检验其质量。

    由于半导体的价格在 1996 年急剧下跌,李健熙认识到三星电子必须通过多元化来摆脱众所周知的存储芯片行业周期。于是,1996 年 12 月,他擢升尹钟龙担任总裁兼首席执行官。尹钟龙大学毕业后就进了三星集团,1969 年被调到刚刚创立的三星电子,一步步地升到公司消费电子产品部主任的位置。李健熙任命他当首席执行官时,他是三星电子在日本的经营部主任,在那里研究过索尼公司的历次成功经历和其他同类日本公司。他和手下的管理班子接管的是一个处于危机之中的三星电子; 李健熙给他们的任务是: “除了老婆和孩子,什么都要变。”

    没等尹钟龙著手制定战略,第二个危机便接踵而来: 1997 年的那场亚洲金融灾难。惊慌失措的西方投资人纷纷抛出亚洲股票、货币和资产,在整个亚洲市场上造成一片混乱,也把三星推到了破产的边缘。尹钟龙动作迅速,而且大胆。他抛售了几十个非核心业务,解雇了将近三分之一的雇员─此举在这个实行终身聘用制的韩国财团文化中引起了轩然大波─并且把公司的前程押在了新兴的数字技术业务上。他说: “壁虎为了活命,有时不得不舍掉尾巴。”

    尹钟龙和他的最高副手、半导体专家陈大济(Daeje Chin)博士─现在是政府的一位高级部长─以及其他高管人员一起决定,三星必须掌握自己的命运,如果想把自己改造成一家 21 世纪大企业,就不能只照搬别人的经验。在那个时候前后,韩国政府开始齐心协力推动全国走向信息技术的前沿,建立了覆盖全国的宽带互联网络─该网络至今天下无双。不断发展的数字基础设施,为三星提供了一个检验新产品和服务的全国性大实验室。 尹钟龙发展三星的抱负任重道远,但并非好高骛远。尽管索尼和其他竞争对手早就占了先机,但从模拟技术向数字领域过渡时,需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品─计算机、手机、CD 机,等等─之后,尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术: 半导体元件,大屏幕液晶显示器,显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。

    1997 年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”(sincere management)理念具体化,并且迅速付诸实践: 下狠心降低成本,以取得短期竞争力; 加大对核心技术的研发投入,以获取长期竞争力; 不进入新市场或开发新产品,除非在这方面确实有成为第一的机会; 毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务; 第一个把创新产品推向市场; 不断改进供应链和决策管理机制; 随机应变,质量第一。

    竞争对手们也有同样的目标,但谁也没有像三星那样一心一意地执行著这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用,以应付 1997 年之后的收入下滑,三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位,其中包括液晶电视机和多媒体手机。你手里即便没有一样三星牌产品,但在你拥有的任何东西─苹果公司(Apple)的 iPod、戴尔(Dell)计算机、微软(Microsoft)的 Xbox 游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机,等等─里,都可能有一部分三星公司的成分。

    生产自主开发的产品,可以使三星公司靠新技术第一个打入市场,这是半导体或液晶平面显示器制造等资本密集型行业赚取利润的关键。随著新产品逐渐成为大众商品,等到低成本的中国制造商来分食一杯羹的时候,利润率便会缩小。因此,创建新产品的动力是不留情面的。必须抢先打入市场的法则,同样适用于消费电子产品。

    三星公司的每一个员工都知道,不久后的某一天,中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以,与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法,就是在产品创新上保持领先地位。尹钟龙在战略上恪守其管理理念,即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司─包括英特尔、微软和索尼─的研发费用占其营业收入的比例高过三星,它的比例去年达到 8.3%,合 46 亿美元,今年又提高到 9% 以上。该公司拥有将近 27,000 名研究人员─占其全球员工的 40%─包括 2,400 名左右的博士和 8,600 名硕士,分布在全球 17 个研发中心。公司最近决定从现在到 2010 年总共向新型半导体生产线投入 240 亿美元,还要在今后十年向液晶显示器业务投资 100 亿美元。

    熟悉尹钟龙的人说,这是一个典型的尹钟龙式战略。与尹钟龙密切合作了 20 年的三星电子北美公司总裁吴东振(Dong Jin Oh)说: “他总是再三不断地对我们说,我们必须未雨绸缪,永不懈怠。”

    可是,如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场,研发工作只不过是一场代价高昂的黄粱美梦。在 90 年代中期的重组之前,三星公司只满足于照搬别人的东西,不光照搬别人的技术,还模仿竞争对手的工业设计。结果是产品陈旧,与对手的东西实际上难以区分。于是,三星公司高管人员在 90 年代中期再次把索尼当作标杆,认真分析对手的主要实力,发现了占据全球领先地位不可或缺的三个要素: 技术、设计和品牌营销。这三点成了公司的三颗指路明星。

    如今,三星公司聘用了 550 名设计师,并且在世界各地开办了十多个设计中心,包括洛杉矶、旧金山、东京、伦敦和上海,以便及时了解当地消费者的需求。结果是: 去年公司获得的工业设计优秀奖超过了所有的欧洲和美国公司。自 2000 年以来,在获得重大设计奖数量上唯一能与三星公司一争高下的是苹果计算机公司。

    为了在公司里强调产品设计的重要性,尹钟龙设立了首席设计官一职,请已经担任公司数字媒体分部总裁的崔义圣(Gee-Sung Choi)出任此职。其中的含义很清楚: 使设计师有直接与高级管理层交流的渠道。

    崔义圣说,他的目标是使产品不仅做到质量更好,而且更加受人喜爱。他说,“设计是技术与用户之间的界面。设计─外观与手感─就像人与产品之间谈情说爱。”他想用三星的产品来培养客户的感情,就像苹果公司在 iPod 用户身上激起的那种喜爱之情。

    这就是为什么崔义圣每到一个美国城市,都要去零售消费电子产品的百思买(Best Buy)和电路城(Circuit City)连锁店里转转的原因。他要看看竞争对手有没有推出比三星更好的新性能或新的货架展示形式,观察顾客对三星产品的反应。他还希望手下的研究人员每次出国都要注意时装、建筑设计和音乐,从中了解可以使公司在产品设计上领先一步的流行趋势。

    三星公司面临的最大挑战之一是: 使三星品牌在美国深入人心。三星电子全球营销主管乔治•李(George Lee)说,美国人往往觉得三星是个“实用型”品牌。“我们必须展示出三星品牌更加人性化的一面。我们要生产出消费者需要、离不开、爱不释手的领先产品。”

    爱不释手,说得好。尽管取得了这些成功,三星公司从未拿出过与苹果的 iPod 或索尼的特丽珑(Trinitron)平起平坐、令人爱不释手的偶像级产品。它的先进技术和不断创新的设计虽好,美国人却很难想出哪类产品一看便知是三星牌的。为了保住在电子消费品业中的领先地位,三星公司不仅需要完美无缺的执行能力,还需要一个响当当的拳头产品,一种比能够链接到互联网上的冰箱更酷的产品。

    眼下,三星公司把高投资的研发工作集中在数字生态系统的下一阶段上: 纳米技术、无线和有线网络技术,以及比现有液晶或等离子屏幕质量更好、价格更便宜、耗电量更低的新型显示器。这些领域中的任何一个,都有可能催生上面提到的那种如今尚无法定论的拳头产品。 尹钟龙说,三星公司正在盯著美国的成像市场,这表明他可能在打算取代惠普公司(HP),成为最大的打印机与耗材销售商,并且更加雄心勃勃地进军索尼公司独领风骚的数码相机市场。不过,这同样表明它将与戴尔公司交手,因为后者也有争夺惠普公司打印机业务的野心。戴尔同惠普和索尼一样,也是三星公司最重要的客户; 如果三星准备成功地挑战惠普,戴尔同样也要做一些艰苦的准备工作。

    其实,三星公司要解决的部分问题是,找到如何有效地与同时也是其客户和合作伙伴的公司进行竞争的办法,尤其棘手的是与索尼公司竞争。索尼如今是三星在液晶显示器业务上的合作伙伴,这项合作确保索尼能得到质量最好的液晶显示器平板屏幕,也使三星拥有一个稳定的大客户。作为该项目的一部分,三星与索尼同意分享专利权以及在很大一批产品和工艺方面的其他知识产权。因此,三星没有像一个超过老师的学生那样幸灾乐祸,而是一再强调它与这个苦苦挣扎中的日本大企业之间的新的合作关系。

    尹钟龙正在数字音乐领域里与另一个大客户展开竞争,即直接向苹果公司发起挑战。尹钟龙说,到明年年底,三星将取代苹果 iPod 的领先地位。在移动通信方面,三星在去年就开始蚕食摩托罗拉的领地,在手机市场上与之争夺仅次于诺基亚的第二把交椅,不让摩托罗拉在其新型设计方面再度走在前面,其中也包括说唱歌星和首席执行官们人手一个的、半英寸厚的 Razr V3 型时髦手机。

    在此同时,三星公司眼下还有一个难关要过。它至少在 2005 年正面临一个打击,特别是在其主业─存储芯片和液晶平板显示器方面。但是,雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)汉城分公司副总裁、资深研究分析师姜尚宛(Sangwan Kang)说,这些业务的下降主要是自身的周期造成的,并不意味著三星的竞争地位在每况愈下: “在我们看来,三星今后在其经营的每一个行业里都将继续保持领先地位。”如今,三星电子在八类产品领域中名列世界第一,包括闪存、计算机存储器、大型液晶屏幕和 CDMA 手机。尹钟龙的目标是,在三年里把排行第一的产品数目扩大一倍,在五年里扩大两倍。目前,三星公司好像已经奠定了今后永远领先于市场的基础。它的第七代液晶显示器工厂已经成功地生产出像大号双人床那么大的高清晰度屏幕。鉴于目前韩元对美元的汇率坚挺,三星公司正在回购价值 20 亿美元的公司股票。

    换言之,尹钟龙副董事长看到了潜在的灾难就在眼前。他承认,他一有机会就会去提醒大家─甚至包括高管人员─注意,这些危险可能在任何时候,甚至在鼎盛时期,把三星电子推向深渊,尽管他在这之前已经敲响过一千次警钟。他说: “尽管你爱你的妻子,但你仍然要告诉她,你天天都爱她。”

    译者: 王恩冕




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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