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西门子在中国全速前进
 作者:    时间: 2004年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第六十四期>>CEO访谈         
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    西门子和中国的渊源可以追溯到 130 年前, 但大举进入中国则是近十几年的事。目前,这家可能是全球最多元化的跨国公司,全部业务都已经进入中国,成立了 40 多家运营公司,并已成为中国最大的外资雇主之一。挂帅中国市场的贝殷思(Ernst H. Behrens)早在 1981 年就开始涉足中国业务,1997 年起担任西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官。在他的管理下,西门子在中国的营业收入突破 300 亿元,并有望在不远的将来超越德国,成为仅次于美国的西门子全球第二大市场。贝殷思日前接受了财富(中文版)的采访。

    问:中国的外商直接投资一直保持增长,你如何评价目前外商投资的特点?

    答:外商在华直接投资的状况是中国经济发展的合乎逻辑的体现。外国投资的特点和五年或十年前的确大不一样,比如开始在研发方面投入。如果是在一个发展中国家第一次投资,通常投资者是不会这样做的。现在的中国不仅仅是一个依靠廉价劳动力生产耐克运动鞋、T 恤衫之类的国家,所以外商投资也进入了新的层次,投入的重点、产品的档次等都发生了变化。

    问:中国投资环境的变化对贵公司最大的影响是什么?

    答:最大的变化当然是与 WTO 相关的规则上的变化。当然,这些变化早在中国加入 WTO 之前就已经发生,因为中国一直在为加入 WTO 做准备,所以加入 WTO 并不意味著政策上的急转弯,而只是向同一方向继续变化。然而,对商业环境的改变是巨大的。比如,现在要建立一家独资企业要比 10 年前容易得多,这对包括西门子在内的外国投资者来说是很重要的变化。

    此外,我们这样的公司在经营上所受的限制也比过去少得多。过去,有关部门会要求我们按照他们的意愿选择经营地点和合作伙伴,现在,公司在这方面可以自由选择。

    问:西门子在中国的历史很长,你对新投资者有什么忠告?

    答:我相信西门子的经验对他们是有价值的。有的时候,我十分嫉妒那些 刚刚来的投资者。西门子进入中国的时候,由于政策上的限制,不得不建立几十家合资企业,而现在这方面的环境的改善是很吸引人的。

    问:比别人早进入中国难道就没有一点优势吗?

    答:除了能早点在中国开始做业务以外,没有任何其它好处可言。如果没有竞争力,来得早也不行。早期的优惠很多到今天都已经不存在了,我们要不断发展,还是要不断地适应环境变化,提高竞争能力。

    问:你对于中国政府兑现入世的承诺如何评价?你认为有什么应该改进的地方?

    答:应该改进的地方当然有。但是我相信,中央政府真诚希望严格而且富 有效率地执行 WTO 的相关承诺,但在较低一级的执行机构层面,出现了不少问题。当然,在其他组织,甚至是一家大公司里也会出现类似执行不力的问题。我充分理解,中国政府同时也有责任保护自己的产业,所以政府在选择时往往会很矛盾,一方面中国已经成为国际商业大家庭中的一员,一方面也要考虑如何尽力保护自己的家庭成员。当然,这对于外国投资者而言,就可能构成投资环境方面的问题。大家可以看到,本地的企业在一些地方仍然享受了特殊的照顾。

    问:如果允许你向中国政府提一个改进的建议,你会说什么?

    答:商务部的成立是一个良好的开端,至少改变了过去那种一个机构负责对外贸易、另一个机构管理国内贸易的状况,但仅仅这样还不够。一个国家不应该出现两种不同的投资环境。我们希望,无论是本国投资者还是外国投资者,大家都能在同一个商业环境中发展。虽然政府欢迎外资,但有时外国投资者仍然被看成是与本地投资者不同的群体。而在欧洲就不会是这样。无论你是一家中国公司、巴西公司或是荷兰公司,到欧洲投资,享受的待遇是同样的。

    问:说到去欧洲投资,到海外发展的确是许多中国企业的梦想。西门子是一家典型的跨国公司,你也曾担任驻华德国商会会长,你对中国企业家有什么建议?

    答:海外经营是一个长期的过程,在不熟悉的环境里学习管理企业有时甚至是痛苦的过程。我的建议首先是让中国企业家有机会加入在中国的外国商会,那样可以增加对外国商业环境的了解。不幸的是,根据中国的规定,这是不允许的。如果他们能加入外国商会,我相信将大大有助于他们更好和更快地了解想要投资的国家。我刚刚再次致信给中国贸促会,希望能改变这一状况。

    问:西门子是投资中国市场的先行者,能否介绍当时进入中国的背景?

    答:西门子进入中国不是一个一次性的决定。西门子的业务很多,涉及的领域十分广泛,每一个业务集团的运作都像是单独的公司,所以是否进入中国、何时进入这些决策都需要他们自己去做。其实,在1991 年我们的首席执行官宣布中国是具有战略地位的市场之前,我们的各个业务集团都已经开始在中国开展业务。当然,从 1991 年起,我们制定了大举进军中国的政策,各个集团也都进一步增加了对中国市场的投入。所以,西门子进入中国是一个渐进的过程。目前,随著中国经济发展出现了根本性的变化,西门子在中国的投资也开始进入下一个阶段,我们是在一个更高的层面上投资中国。

    问:西门子在世界几乎所有市场都有业务。你认为中国市场和其他主要市 场相比,最本质的不同在哪里?

    答:首先,规模上不同。中国与欧美市场处于不同的发展阶段,后者已经非常饱和了,而中国的 GDP 仍在高速增长,所以中国市场的增长也会很快。当然,从另一角度说,也不能夸大市场的差异,各地的市场都有自己的特点。中国市场与欧洲市场的差异不小,但欧洲市场与美国市场的区别同样很大。

    问:西门子在中国有许多客户是政府和国有企业,请问和这些客户打交道,有什么不同的感受吗?

    答:总的来说,没有什么不同的感受。中国的客户越来越专业,政府引进了招标,也有能力请人咨询,评估产品质量、解决方案的质量等等。虽然和德国这些国家相比,中国政府在商业中的作用更大一些,但在说服客户方面,起作用的仍然是质量、价格和解决方案的好坏这些因素。

    问:你刚到中国来的时候,这里的客户也是这样吗?

    答:现在有了评估体系。过去的官员如果说了“我喜欢某家公司”,那么其它的公司就只好退出。现在的政府官员都很中立,也很专业。

    问:那么现在做生意到底是容易了,还是难了?

    答:更容易了。当然,如果你是靠“关系”做生意,你可能会有不同看法。但像西门子这样的公司,我们喜欢清楚、透明的商业规则。

    问:西门子被认为是最成功的在华外商投资企业之一,你怎么看?

    答:我们不认为自己有多成功,重要的是我们在中国建立了信任感,大家了解了西门子不是那种做一单生意就跑的公司。我们雇佣了 21,000 多人,我们没有几个外籍员工,所以我们更需要的是被当做一家中国公司来看待,因为我们就是这么做的。

    问:读者也有兴趣了解西门子有哪些业务在中国不成功,比如手机业务。这里面有什么教训吗?

    答:一个教训是,中国的客户不是你有什么,他就接受什么。他们已经发展到对产品有了自身的要求。鉴于市场如此之大,许多公司已经开始在中国建立研发部门,开发针对中国市场的产品,这也是西门子的经验。我们的教训不仅来自手机产品,工业产品也是如此。概括地说,中国人对产品有自己的理解。

    问:类似西门子这样高度多元化的公司越来越少。西门子所有的业务目前都进入了中国,作为中国区负责人同时管理这么多业务,有什么感受?

    答:我是从两方面来看待这个问题的。一方面,我嫉妒那些业务比较单一的 CEO,因为他们理解市场和客户的行为比较容易。而我是西门子中国公司的 CEO,面对的是很多类型的客户,比如手机和电厂的客户是截然不同的,但这也是乐趣所在。管理企业,从本质上说不是管理产品,而是管理人,找到不同的人来管理不同的业务,与不同的人打交道。

    问:今后几年,西门子在中国发展遇到的管理上的挑战在哪里?

    答:对西门子而言,最大的挑战是人才。一方面公司要尽力实现本地化,但又离不开外国专家的帮助,因为很难短时期内在中国培养出有经验而又能够承担责任的管理者,所以寻找来自本地的高级管理人才一直是我们的工作重点。

    问:谈到管理,能举个例子说明欧洲和中国的管理风格的差异吗?

    答:以管理风格为例。西方的管理风格可以比作是教练,比如,我不把自己看成是“大班”,而是一个同事,尽量公开和透明地处事。作为普通员工,中国人也非常欢迎公开和透明的管理方式,但有些人一旦担任了领导职务,就倒退到了“大班”那种居高临下的管理方式,不喜欢挑战,不欢迎批评,不愿意看到身边有能人等等。这是我观察到的一个有趣的现象。所以说,欧美有很多成功的管理工具,但要到中国来成功应用也并非是件容易的事情。当然,这种情况在年龄较大的中国员工身上普遍一些,年轻的中国经理人比较容易接受西方新的管理方式。

    问:根据公司的规划,2005 年西门子中国公司业务的收入翻一番,你认为主要的增长会来自哪里?

    答:随著 3G 的到来,电信业务的收入将会继续增长。交通领域也会继续增长,中国公共交通改善的余地非常大。医疗领域的潜力也很可观。去年的非典事件告诉人们,中国医疗卫生体制也需要大的投入。在工业领域,你也注意到,中国企业的竞争力不断增强,这很大程度上是使用了先进的机械,这方面的需求还将很大。当然,中国的汽车市场很好,西门子擅长的汽车电子产品也应该有不错的表现。

    问:作为跨国公司,西门子最大的市场是在美国,其次是德国和英国。你预测中国的业务规模什么时间将超过德国和英国?

    答:2005 年中国的营业收入就会超过英国,并很快将超过德国。我现在考虑的问题是何时超过美国。




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