2018年，拉里·卡尔普首次踏入位于美国马萨诸塞州林恩市的“一号工厂”时，用他的话说，那地方就是一个烂摊子。现年63岁的卡尔普身材魁梧，身高约1.88米。他颇为自豪地指向一台明黄色的庞然大物——个头堪比美国联邦运输安全管理局‌的机场安检扫描仪，专门用于铣削涡轮盘上的齿槽。“我第一次见到它时，这台机器简直是一场灾难。”卡尔普说。当时，它不断产出次品，涡轮叶片根本无法与之嵌合。他站在那座长约三个足球场、专为“黑鹰”直升机和F-16战斗机生产发动机部件的巨大厂房里回忆道：“当时有好多人跟我说，赶紧把它关了吧。它就像来自另一个时代的东西。他们说它老掉牙、脏乱差，工会又难缠。但这副底子，其实还硬朗着呢。”

通用电气彼时的处境亦是如此。2018年卡尔普接掌帅印之际，这家由杰克·韦尔奇一手打造、曾经登顶全美市值巅峰且备受尊崇的工业巨擘，正摇摇欲坠。昔日令竞争对手垂涎的庞大商业模式，此时已经成为负累——体态臃肿、重资产运营，在愈发专注且瞬息万变的市场中，步履维艰。卡尔普首先着力削减压顶的债务，继而大刀阔斧重构运营体系，志在将通用电气重塑为一台可持续的盈利机器；随后，他主导了集团一分为三的上市棋局：这一布局始于2023年1月GE医疗的独立上市，至2024年4月随着GE Vernova与GE航空航天正式剥离而落定收官。卡尔普的身份，也从全局的掌舵者，转变为通用电气经年累月的皇冠明珠——航空发动机制造业务——的执掌者。

卡尔普上任首日，通用电气的市值仅为960亿美元，较2000年9月的历史峰值蒸发逾80%。如今，三家独立企业的估值合计近6000亿美元，三者合计市值已经跻身美国顶尖工业巨头之列。自卡尔普掌舵以来，这三家企业的年化回报率约为30%，为同期标准普尔500指数的两倍。独立上市仅两年多，GE Vernova与GE航空航天的股价表现尤为抢眼。GE Vernova的累计涨幅超过570%，GE航空航天上涨逾160%。（三者中规模最小的GE医疗，独立后的涨幅为16%，但盈利能力非常强劲。）

《财富》杂志采访的多位首席执行官与投资者都认为，卡尔普主导的这场逆转，堪称现代商业史上最卓越的企业复苏案例。安进公司的前首席执行官、曾经与卡尔普在哈佛大学共同授课的凯文·沙雷尔表示：“就我所见，尚无任何企业的扭亏案例能够与之比肩。”激进投资机构Trian Fund Management公司的首席执行官纳尔逊·佩尔茨曾经大举建仓通用电气；其时任合伙人埃德·加登作为颇具影响力的持异议董事，一直在推动通用电气进行管理层的更迭，并最终促成卡尔普出任首席执行官。佩尔茨坦言：“我当时确信通用电气必将申请破产保护。但卡尔普上任后，上演了令人叹为观止的拯救行动。”

卡尔普究竟如何缔造此番惊人逆转？他所依仗的战术手册，诞生于工厂车间，而非公司董事会。这套心法，是他数十年前在日本东京，经受着一群严苛导师用日语的厉声呵斥，一点一滴打磨出来的。

从精益生产中走出的掌门人

卡尔普从小便亲眼见证了经营企业的种种艰辛。他的父母在美国马里兰州银泉市经营一家焊接与机械加工厂，那是其祖父在1938年创办的，雇有十余名工人。“我至今还保留着祖父的工资簿。它时刻提醒我，看似微薄的薪水对一个个家庭而言意味着什么。”他说。

1990年从哈佛商学院毕业后，同届的工商管理硕士最向往的去处是咨询公司与投资银行，卡尔普却在当时已经不再时髦的制造业中看到了广阔的前景。他选择加入总部位于美国华盛顿特区的丹纳赫公司。彼时的丹纳赫，还只是一家中等规模的机修工手工具制造商。

入职仅三年，卡尔普便首次执掌盈亏，负责运营加油站油罐计量器制造商维德路特。此后，他接连领导丹纳赫的多个规模更大的业务部门，表现卓著。2001年，38岁的他升任首席执行官。此后13年间，他将丹纳赫打造成一个形似微型通用电气的企业集团：营业收入从39亿美元增至200亿美元；市值增至原来的近七倍，达到540亿美元；为股东创造的回报率高达标准普尔500指数的五倍。

在加入丹纳赫的第一年，卡尔普便经历了一场彻底锻造其领导之道的顿悟：他前往日本东京的一家空调厂，花费一周的时间向丰田生产方式的初代宗师们求教。他打趣道：“要是没有试过一边装空调一边被日本人用日语训斥，那可真不算活过。”在卡尔普治下，丹纳赫成为首家推行丰田生产方式（即“精益生产”）的美国企业，也由此成为顶级制造水准的代名词。这套方法的核心在于“改善”研讨会：由训练有素的精益专家牵头，组织跨部门员工进行结构化讨论，共同锁定瓶颈，并迅速拟定解决方案、当场验证。

维森特·雷纳尔现任工业设备制造商英格索兰（市值为302亿美元）的首席执行官。年轻时在丹纳赫担任工厂经理期间，他曾经有幸近距离观察卡尔普的领导风格，并惊叹于这位老板如何将铁腕作风与人文关怀合二为一。

2012年，雷纳尔在美国加利福尼亚州管理一家牙科设备厂时遭遇了一个低迷季度。在一次会议上，卡尔普严厉批评了当季业绩。雷纳尔回忆道：“我当时特别不好受。随后，拉里说要来加利福尼亚州，到我家接我去吃晚饭。我到家一看，这位大个子正和我四岁的孩子玩得开心呢。这让我明白，他相信我的潜力，希望跟我建立牢固的关系，即便那个季度的业绩很难看。”雷纳尔还提到，在每次“改善”研讨会过后，卡尔普都格外上心。他经常不打招呼地来到工厂，直奔生产一线，确保改进措施可以得到持续落实。“他就是用这种方式来检验，我们说的那些改进到底是空话，还是真有后劲。”雷纳尔说。

卡尔普对一线员工极为尊重，面对强势大客户也绝对不会忍气吞声。雷纳尔回忆道：“有一次，我们在纽约与一家医疗保健企业开会，那是我们的头号客户。其首席执行官被视为行业教父，也以爱迟到而闻名。会议定在九点开始，我们准时到场等候，对方再度迟到。9点20分，拉里站起身来说：‘我们走。’随后，他径直与迎面走来的这位行业大佬擦肩而过。拉里以此表明，他不会俯首称臣，合作关系本来就是双向的。”

临危受命，拯救传奇工业帝国

51岁那年，卡尔普从丹纳赫退休，此后四年一边游历，一边在哈佛商学院任教。2018年4月，他加入通用电气的董事会——当时的总部距离他在波士顿的新家不远。在接下来的几个月里，这家由托马斯·爱迪生创立、生产出首款耐用灯泡、家用电视和美国喷气发动机的传奇企业，开始呈现衰退加速之势。到那年秋季，董事会已经认定，一年多前刚被任命为首席执行官的通用电气老臣约翰·弗兰纳里必须下台。在董事会先后三次力邀卡尔普出任首席执行官之后，他才最终应允。用他自己的话说：“我从未想过自己还有重新披挂上阵的一天。”

全球金融危机让通用电气长期以来的最大利润来源——通用电气金融服务公司——背上了山一样的债务。前任管理层曾经寄望依靠燃气发电、蒸汽发电及其他电力设备业务，推动公司重归工业本源。然而能源需求疲软，加之风电与太阳能不断蚕食市场份额，这一转型适得其反。在卡尔普接手时，通用电气已经无力创造足够的现金流来偿还总计高达1,500亿美元的压顶之债。

通用电气的设备供应全球约四分之一的电力，其航空发动机则为全球约四分之三的商业航班提供动力。拯救这家传奇工业帝国的机会，显然让争强好胜的卡尔普坐不住了。而此前在董事会任职期间的所见所闻，更让他确信自己能够扛起这份重任。

2018年夏季，卡尔普以董事的身份出席在亚特兰大召开的通用电气电力业务高管会议。正是在那场会议上，他顿悟了。“会场和这里很像，没有窗户。”在林恩厂区的一间毫不起眼的会议室交谈时，卡尔普对我说。“那阵势完全像一间作战指挥室。财务团队展示的图表清晰利落、一目了然，罗列着库存水平走势等指标。但我看不出这些数据与各业务部门的实际运营有何关联。此外，那些数据不是按照业务板块逐一呈现，而是把多条业务线混在一起。我当时就想，如果可以像我当初在丹纳赫那样，拿到各业务单元的独立损益表，就能够真正看清问题所在，并抓住机会。”

上任后，卡尔普将庞大的电力业务拆分成大约八个独立单元，赋予各个单元的主管以充分的自主管理权，并将这套高度分权模式推广至整个通用电气。他还将“精益”信条强力推行至公司上下。他那一批来自日本的“师傅”——包括他在丹纳赫时期最得力的干将片平幸雄——奔走于全球各地的通用电气工厂，主持“改善”研讨会。然而，就在电力板块的业绩刚有好转之际，新冠疫情来袭，重创了航空业务的利润。在卡尔普看来，航空业务正是“承载整个公司的引擎”。

拉里·卡尔普是精益制造的忠实信徒，始终遵循其职业生涯早期便内化的“改善”理念。图片来源：Courtesy of GE Aerospace

重塑企业文化：拥抱红灯

通用电气当时的总部员工估计约为2.6万人。卡尔普称不记得确切数字，但他裁撤了约四分之三的冗余岗位，其中大量岗位分布在各个业务板块，而每个板块都有自己的总部和庞大的官僚体系。他还关停了位于纽约州克罗顿维尔、占地60英亩（约242,811.39平方米）的高管培训基地，那里曾经是通用电气作为统一实体强大实力的象征。

更为关键的是，卡尔普亲手打造了一场文化重塑。拆分后的三大独立实体至今仍然受益于此。惠普的前首席财务官凯茜·莱斯雅克于2019年的那段至暗时刻加入通用电气的董事会。她回忆道：“各个业务板块来参加业绩评审会时，往往只汇报进展顺利的事项。拉里将这种现象称作‘成功剧场’。”卡尔普扭转了这一风气，要求管理者优先聚焦问题、直面失败。卡尔普说：“在过去的通用电气，报忧者经常会受到追责。而我希望营造一个敢于暴露问题的环境。”

卡尔普待人没有压迫感，其领导方式颇有苏格拉底式的启发风格。GE Vernova的首席执行官斯科特·斯特拉齐克表示：“他依靠提问引导下属，而非直接下达指令。”斯特拉齐克早年在电力板块工作时被卡尔普看中，作为新锐人才重点培养，后来受命掌舵这家分拆独立的企业。“他不会直接吩咐我们：‘完成A、B、C工作。’而是指导我们自主制定关键绩效指标。”GE医疗的总裁兼首席执行官彼得·阿尔杜尼补充道，“拉里让大家明白，暴露问题不应该畏惧，而应该成为目标。他把这叫作‘拥抱红灯’。”

经济风向也利好通用电气：新冠疫情过后，航空出行强劲反弹；大约从2023年起，人工智能数据中心的爆发式增长又引爆了发电设备的销量，这一浪潮至今依然在成就GE Vernova的非凡成功。

在三大核心业务的根基稳固之后，放手让它们独立，是卡尔普给通用电气“解绑”战略的自然延伸。“通用电气过去一直追求协同效应，想借助集团的整体体量来发挥优势，但这套做法代价高昂，效果并不好。”他说，“最好的路径恰恰相反——让各个业务自主经营，更好地对接差异化客户需求。专注，永远胜于协同。”

取得更大成就需要攻克的瓶颈

在林恩工厂的生产车间，卡尔普实地演示“改善”与“精益”理念如何落地。这位首席执行官在“道场”（日语为武术训练馆）看板前驻足——员工们在此学习运用“改善”理念解决问题的标准流程；随后，我们移步“协作大屋”，墙上悬挂着各个工位的饼状图，以五种色块分别追踪关键绩效指标。交付指标飘“绿”即代表准时，库存指标亮“红”则意味超标，亟需纠偏。据卡尔普介绍，每天上午8点30分，二十余名管理者齐聚“协作大屋”，全力将红色指标转绿。例如，当日便为某个工位紧急调配所需要的额外零部件，使备用尾桨的产量及时达到客户的要求。

卡尔普掌管的航空业务盈利丰厚、增长迅猛。全球航空业是本世纪最伟大的产业之一，而通用电气航空已经成为其主要受益者之一。通用电气能否持续成功已无悬念，真正的看点在于它可以取得多大的成就。当前业务势头强劲，卡尔普提升产能的速度越快，利润规模就越大。

他面临的最大瓶颈是什么？通用电气拥有庞大的供应链体系，仅直接供应商就超过500家。这些供应商一直难以按时足量交付零部件，无法满足GE航空航天消化巨额积压订单与新订单的需求。如今，卡尔普在提升GE航空航天（下文简称通用电气）自身效率的同时，也在指导众多承包商提振其滞后产能。

这项业务遵循“剃刀与刀片”模式：剃刀即新交付的发动机。在新发动机装机市场中，通用电气占据55%的份额。其LEAP发动机出自通用电气与法国赛峰长达50年的合资项目，是波音737 MAX的唯一动力，同时作为空中客车A320neo系列的两款可选发动机之一，已经斩获该机型61%的订单。通用电气也是全球最大的宽体客机发动机制造商；GEnx发动机在波音787梦想客机上的选装率达到70%，而GE90则是波音777的独家动力装置。

“刀片”对应的是售后市场业务，分为两大板块：在役机队的大修或维护保养，以及备件销售。这类似于汽车定期保养。监管法规要求航空公司的在役发动机达到规定飞行时长后必须大修，折算下来检修周期约为五年到八年。大多数情况下，发动机会被运往通用电气的大型维修中心进行维护；部分航空公司虽然自行承担维修工作，但仍然向通用电气采购定制零部件。

通用电气目前坐拥高达2,110亿美元的巨额在手订单，相当于约四年的销售额。年销售额达到106亿美元的国防业务同样表现稳健，这主要得益于洛克希德·马丁公司的CH-53K直升机等大型项目，以及针对海湾战争期间部署装备的大量维护服务。

去年，“刀片”业务占到通用电气总营业收入的70%，2025年该板块的营业收入同比增长21%。按照台数计算，商用发动机的销量大涨25%。从全年来看，通用电气的营业收入增长18.5%，达到458.55亿美元；利润增长32.8%，达到87.04亿美元；营业利润率高达21.4%。

研究机构Melius Research公司的分析师斯科特·米库斯称：“业务整体增长曲线持续向上，但最终瓶颈在于供应链能否跟上需求。产能扩充无法一蹴而就——既要新建厂房，也要配齐各类工装设备。”

最大限度地释放这一潜力的具体步骤，与卡尔普在东京的空调工厂习得的管理范式如出一辙：找出零部件加工与检验中的最优工序序列，并将其转化为标准化作业链条。这套指导思想正是“改善”理念的核心要义——永不停歇地追求精进。GE航空航天的商用发动机及服务业务负责人穆罕默德·阿里说：“理念就是，今天的成果是我们迄今为止的最佳水平，同时也将是未来的最低起点。”

阿里表示，通用电气的工厂几乎每周都会召开“改善”研讨会，很多一开就是整整一周。“这不同于麦肯锡或波士顿咨询公司动辄抛出上百页的PPT方案，或其他流于表面的管理手段。”卡尔普宣称，“关键是深入生产一线，找到那颗只需要微调四分之一圈的螺丝钉。”他指出，人工智能正在赋能通用电气的各个业务环节。但卡尔普也提醒道：“新一代的人工智能算法，是否会让人们不再重视一线作业人员的价值？我认为不会。”

在实践中，这意味着通过调整设备布局、重构作业流程、增加自动化设备来挖掘效能，而非逼迫工人加快作业节奏。林恩工厂的负责人约翰·麦卡伦表示，该厂近年产能大幅提升，却没有新建厂房，员工规模仅小幅扩充至约1,700人。

RISE或许是卡尔普押下的最大赌注。这款发动机采用了革命性的“开放式风扇”架构，取消了包裹叶片的短舱或整流锥。这一设计使得风扇的尺寸能够大幅增加，从而有效降低空气阻力，显著提升燃油效率。卡尔普称，航空公司对部分新款发动机的耐用性感到失望，某些型号的在翼寿命甚至比旧款更短。但他指出，面向未来的RISE开放式设计将更省油，并且寿命将超过现有的发动机。卡尔普道出他经常挂在嘴边的一句话：“这正是‘兼而有之的智慧’。”（这是通用电气传奇首席执行官杰克·韦尔奇的名言——译者注）

投资管理机构T. Rowe Price公司的分析师杰森·亚当斯认为，卡尔普的核心挑战在于说服航空公司相信RISE具有划时代的技术突破，进而倒逼飞机制造商加快采用。当然，如果RISE真能在大约十年后投入使用，现年63岁的卡尔普届时即便不再是首席执行官，这款发动机也会为他本就辉煌的履历再添浓墨重彩的一笔。

眼下，他正在乐此不疲地抓住每一个机会，让供应链更紧凑，生产更精益，流程更高效。在我赴林恩工厂采访卡尔普的数周前，他主持了一场“改善”研讨会，特邀片平幸雄出席。这位年过八旬的老人，是卡尔普多年前首次到访东京时结识的精益大师，卡尔普跟随他观摩学习了无数场精益实践活动。卡尔普还带着导师前往芬威球场观看波士顿红袜队的比赛，二人格外期待日本选手吉田正尚登场——他是球队的指定打击。“我给片平先生——那位乐天派老人——和他的翻译都买了吉田正尚的球衣。芬威球场的球迷们纷纷给片平先生拍照，还以为我陪的是吉田正尚的父亲呢！”比赛第七局，吉田正尚击出一垒安打，全场沸腾，朝着三人所在的位置欢呼。

那是卡尔普许久以来过得最舒心的一天。但结合他在车间践行的信条来推断，他心中早已规划好目标：明天要做得更好，后天还要再创佳绩。

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通用电气公司一分为三

拉里·卡尔普改造了这家体量庞大、业务繁杂的综合集团，将其拆分为三家业务高度聚焦的独立公司。

GE航空航天（GE Aerospace）

这家专注于航空业务的公司于2024年4月完成拆分。

生产商用及军用航空喷气发动机；在役商用发动机5万台、军用发动机3万台，为售后维保业务（占到营业收入的70%）提供有力支撑。全球75%的商业航班及三分之二的美国军用作战飞机与直升机机队搭载其动力产品。

GE医疗（GE HealthCare）

这家公司于2023年1月完成拆分。

全球领先的高端医疗设备、医药诊断解决方案供应商，同时布局人工智能、云服务与软件产品；全球装机设备约500万台，每年服务超过10亿名患者。客户涵盖医疗体系、医院及各类医疗保健机构。

GE Vernova

这家公司于2024年4月完成拆分。

生产发电装备（燃气、核电、水电、蒸汽发电设备）、风力发电机组及电网基础设施（变压器、开关设备、高压直流输电系统）。全球约25%的电力依托GE Vernova已经投运的技术装备生产。

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·通用电气曾是无所不包的庞大帝国，但现代商业竞争证明，体量与所谓的“协同效应”往往带来臃肿与迟钝。将多元化集团拆解为独立经营、深耕单一垂直领域的专业巨头，“专注”往往是应对瞬息万变市场的利器。

·比起咨询公司数百页的PPT，真正的降本增效往往诞生于工厂车间的“改善”实践。即使AI浪潮正在重塑各行各业，深入一线作业、优化标准化流程的工业基本功，依然是实体企业不可替代的核心竞争力。

·颠覆性技术的落地往往需要跨越十年的研发与供应链磨合。面对技术变革与行业周期，卓越的领导者不仅能应对眼前的短期危机，更需要耐心和定力布局能够重构行业格局的下一代终极产品。（财富中文网）

财富中文网对原文有删减和调整

编辑：魏雨彤