在任何组织中，你都会看到形形色色的各级领导者：初出茅庐、充满抱负的年轻管理者；已经带领团队多年的部门负责人；还有凭借经验和洞察力，带领组织迈向成功的高管层。

但是并非所有领导者都生来相同。最优秀的领导者究竟有何过人之处？

这个问题一直吸引着桑贾伊·科斯拉的关注。他是凯洛格管理学院的高级研究员及市场营销学兼职教授，也是一位高管教练。

他在担任教练期间，发现那些人人都愿意追随的领导者具备了五种特质。这些领导者能够激励团队提出颠覆性的创意，并带领他们的组织迈向新的高度。

科斯拉表示，这些特质极具普遍性。“它们横跨不同的行业和地域，而且不是首席执行官所独有。这些领导者所处的层级并不相同，但是都具备了同样的领导风格。”

通过提问来领导

科斯拉说：“优秀的领导者善于以提问来领导团队。”这不光是询问团队成员的想法，而是需要提出明确的问题，并且真正出于好奇心。

他说起自己正在辅导的一名高级经理，这名经理曾经感觉很沮丧，因为当他征求团队意见时，团队成员都没有给出实质性的回答，而是保持沉默。这位经理感到恼火，便在缺乏团队意见的情况下径自制定计划，然后继续推进工作。

久而久之，这位经理让团队养成习惯，始终将想法藏在心里，等待他的意见，然后随声附和。科斯拉鼓励这位经理改变提问的类型和方式。

如今，这位经理会提出非常具体的问题，例如“为了大幅扩展我们最近产品发布中行之有效的方法，应该采取哪三项行动？”，并且经常在会议前将问题发送给团队，以便他们可以提前独自思考。如此一来，大家便能够在会议上完善彼此的想法。

但更重要的是，这位经理在会议中展现的行为。他的肢体语言强调了这些问题并不是测验，而是他真心想要倾听团队的意见。当经理提问后，如果无人立即回答，虽然一开始很不自在，但他会保持沉默，而不是像过去那样急于用自己的观点来打破沉默。他还确保讨论不会被某个人主导，而是每个人都可以分享自己的看法。

科斯拉称：“领导者需要创造空间，让答案浮现出来。我发现，卓越的领导力体现于好奇心和谦逊，而非胸有成竹。”

通过联系来领导

科斯拉指出，那些过于注重交易的领导者或许能够达成目标，但是他们很难建立起那种可以激发团队高度积极性与敬业度的信任和情感纽带。

相反，杰出的领导者会与同事建立真诚的联系。这会提升团队的敬业度，无论是他们与经理的关系，还是成员之间的互动。

“你不必过于个人化，但是需要理解每个人的立场。”他解释道，“而且不能只是表面敷衍，而是必须表现出你确实关心。”

这可能意味着在一对一的谈话中留出空间，让员工畅谈他们认为当前工作或表现方面的重要信息。或者，如果你发现某位下属难以达成目标，不要马上斥责，而是询问他们需要什么帮助才能取得成功。

科斯拉一直在指导一位客户，如何以专业的方式建立这种真诚的联系。通过建立这种联系，这位客户得知一位团队成员面临了一些健康问题。最终，她放宽了对于该成员的目标要求，并请其他成员提供暂时的帮助。

科斯拉表示：“这向团队传达了一个信号。她并非只关注工作产出，而是真正关心员工。”

不要被光鲜的表面所迷惑

你可能有过这样的经历：当你身处一个运转顺畅的团队，每个人都朝着共同的目标努力时，首席执行官在周一突然说：“‘我在周末想到一个主意。’或者‘我读了这篇文章，我们是不是应该考虑一下？’”，并且提议对战略方向进行重大调整时，你不禁感到心里一沉。

当高层领导者说出这样的话时，“大家都会手忙脚乱地试图解释，这可能会造成巨大的干扰。”科斯拉说。

因此，领导者向团队说话时必须保持自律。科斯拉指出：“他们必须抵制说出这些话的冲动，哪怕只是随口提议也不行。领导者对团队说‘我有个建议’，绝不只是随便说说而已。”

这并不意味着领导者应该忽视新信息或新想法，而是指“光鲜的表面”与“真正的灵感”之间只有一线之隔。毕竟，颠覆性企业往往源自于追求一个他人尚未尝试过、能够改变游戏规则的创意。

科斯拉称：“优秀的领导者会让团队对于战略方向保持一致，然后退居幕后！”

学习、适应、行动

科斯拉表示，商界中最危险的一句话就是：“我们一直都是这么做的。”

他说：“世界变化太快，这种思维方式已经落伍了。为了学习而学习固然不错，但是还不够。你必须适应日新月异的形势，然后将所学转化为行动。”

科斯拉以他辅导过的一位高管为例。该高管的公司在人工智能培训上投入了大量资金。员工们参加了各种研讨会，学习了最佳实践和工具。但在所有这些培训之后，该公司实施人工智能的成效却十分有限。

这位领导者要求团队找出人工智能可以创造价值的具体商机。随后，他们制定了一份明确的计划，要在30天内着手执行。这使得团队把注意力转向学习、适应和行动，而不是又一场关于人工智能的演示或理论讨论。

他们将重点投向一个多年来让客户感到沮丧的痛点：响应投诉的速度过慢。他们没有构建一个庞大的系统，而是利用人工智能对投诉进行总结、识别规律，并为一线团队起草回复。

短短几周内，客户响应时间大幅缩短。客户获得了更快的答复，团队则节省了时间，开始形成良性势头。

但最让这位领导者感到振奋的，不仅仅是切实的成果，更是由于他坚持“行动、实验和问责”，而带来行为上的转变。

“重点在于行动，而非空谈。”科斯拉说。“它以结果为导向，有明确的指标和交付成果。归根结底，最重要的事情很简单：你采取了什么行动，这些行动产生了什么影响？”

分享功劳

领导者应当对自己的能力充满信心，因此愿意与他人分享聚光灯。科斯拉指出：“杰出的领导者会让别人获得该有的肯定。”

他最近辅导过一位高管，后者就某项业务运营撰写了一份深思熟虑的报告。然而，他的上司在向高层领导汇报这份报告时，不但没有邀请他与会，也没有认可他的贡献，甚至连他的名字都没有提。

科斯拉表示，有时高层会议确实无法让基层人员全部出席，但上司应当肯定团队成员的功劳。可想而知，这位高管非常沮丧。

科斯拉转述道：“他说：‘听着，我不需要掌声，但我觉得自己被利用了。我感觉自己只不过是在制作幻灯片，而不是真正付出全盘思考的人。’”

科斯拉经常鼓励领导者以完全不同的方式处理这些情况。他回忆起曾经指导过的一位高管，她在两名团队成员完成了一项重要工程项目之后，主持了一场关键会议。她首先向大家表示团队表现非常出色，然后交由他们进行演示。

科斯拉称：“我建议她不要打断他们的发言。即使在最后的问答环节，也不要插话。”这样既让两名团队成员成为焦点，也向其他成员传递出她对他们在该议题上的信任。

这次会议遇到了一个特殊挑战，那就是一位资深高管对汇报者的结论持有不同意见。这位经理并没有直接回应他的顾虑，从而抢走两位汇报者的风头，而是询问在场的所有人，他们认为最佳的行动方案是什么。

这是一个绝佳的策略，但如果问题仍未解决，领导者就需要介入并做出决定。科斯拉的客户正是这样做的，她决定采纳演讲者的建议。据科斯拉转述，她说：“我觉得这个主意很好。我们不妨先试一试，通过测试来学习，如果有效的话再加以推广。”

科斯拉认为这种情况正是卓越领导力的标志。这位高管并非对一切都有现成的答案，但通过怀着好奇心提问、以谦逊的态度倾听，以及分享聚光灯，她能够果断地推动工作进展，又赋予团队实现成长的力量。

他说：“最优秀的领导者不会培养追随者，而是培养出更多的领导者。”（财富中文网）