当花旗集团的首席执行官范洁恩身着粉色粗花呢套裙，通过线上直播向华尔街描绘自己为这家全球顶级银行构想的未来蓝图时，她一定感觉像是在对着空气说话。

那是2022年3月。作为美国大型银行史上首位女性掌舵人，范洁恩上任刚满一年零一天。彼时的花旗处境艰难：在她任内，花旗的股价下跌15%，远落后于标准普尔500指数10%的涨幅。它也是唯一一家股价低于账面价值的美国大型银行。此外，花旗当时还得应付一桩令人颜面扫地的乌龙事件——误将9亿美元款项转至错误账户，而且迟迟难以追回。

雪上加霜的是，就在范洁恩准备登台、出席花旗五年来首个投资者日的前几个小时，又发生一桩意外事件：两位高管感染新冠病毒，活动全面转为线上。最终，她只能在一间空荡礼堂里，紧盯着提词器，直面镜头完成了发言。

“我们亟需解决那些阻碍公司释放发展潜能的问题。”她直言不讳，“坦白讲，我们被同行超越，未能达成投资者预期，这并不令人意外。”她誓言要革新花旗的运营方式，引入“干脆利落的决策机制”与“严明的执行与业绩纪律”。

范洁恩神色从容，以一位资深麦肯锡顾问（她曾经任职于此）特有的冷静与精准，逐条阐述她的复兴大计。她为花旗定下愿景：“成为一家满足客户跨境需求的卓越银行、全球财富管理的领军者，以及备受本土市场信赖的个人银行。”凡是与上述目标无关的业务，都将面临裁撤。而银行内部得过且过的平庸文化必须改变。“‘差不多就行’主义，在公司内部已经横行太久了。”她说。

范洁恩为花旗制定的务实战略，尽显她为华尔街带来的全新领导风范：作为历史的创造者，她敢于示弱，一改银行业长期盛行、故作冷峻的男性俱乐部风气。2020年范洁恩正式官宣上任后，她当时坦言，在追求业绩之外，也看重“同理心”、“工作生活平衡”，向往个人生活并陪伴家人；平日里，她还会搭配玫红色丝巾来点缀严谨的正装。今年4月我们再度交谈时，她说：“领导者固然要做出强硬决断，但没有必要当个浑蛋。”

执掌花旗五年，范洁恩的“翻身仗”迎来交卷时刻：全新面貌的花旗银行已然成型。今年4月，花旗创下近十年来最高的单季营收。该行第一季度的有形普通股权益回报率达到13.1%，创下2021年以来的新高。自范洁恩出任首席执行官以来，花旗的股价累计上涨约83%。今年年内上涨7.8%，跑赢摩根大通、富国银行、美国银行等同业对手，仅略低于标准普尔500指数8%的涨幅。此外，花旗已经基本解决监管申报相关问题，并精简了管理层级与官僚架构。

“翻身仗”这个词，放在女性领导者身上，往往意味复杂。有大量文献记载的“玻璃悬崖”现象——即董事会将极其艰难、甚至无力回天的烂摊子交由女性收拾——往往会成为那些接受无解挑战的女性高管难以挣脱的陷阱。范洁恩受命出任首席执行官之初，外界普遍认为她在很大程度上也落入这一脚本，但她却改写了剧情。如今看来，纵使身处危崖边缘，她也很可能稳稳落地。

然而，恰恰是这些印证范洁恩改革成效的亮眼数据，让外界对她接下来的表现有了更高的期许。整顿一家规模臃肿的银行是一回事，推动它不断成长则是另一回事。如今，她面临着每一位接手“烂摊子”的首席执行官都会遭遇的拷问：她能否带领花旗走出修复模式，开启真正的增长故事——一个足以让华尔街相信花旗将再度领跑的增长故事？

破局重组：咨询顾问式的改革手术

回想2022年，花旗的投资者完全有理由心存疑虑，因为他们早就听够了关于“翻身仗”的承诺。数十年来，花旗一直试图摆脱华尔街“闲散落伍银行”的标签，却始终未能如愿，其盈利能力长期落后于同业对手。为此，董事会委任深耕花旗多年、擅长盘活问题板块的范洁恩对这家华尔街巨擘实施精简改革。彼时的花旗，仍未彻底拆解前任首席执行官桑迪·韦尔依靠大肆并购拼凑而成的“金融超市”体系，体量庞大且运转僵化。

范洁恩的改革方案依循典型的咨询顾问式分类处理法——剥离非核心副业、精简组织架构，将资金投向真正具有竞争力的业务板块。上任之初，她将花旗的繁杂业务整合为五大独立板块，推行管理扁平化改革，并逐步退出14个海外市场的零售银行业务。如今的花旗，更像是一家特色精品店，而不是一家无所不包的巨型超市。

富国证券的资深分析师迈克·梅奥表示，此番组织架构调整是范洁恩带领花旗走上正轨的关键转折点。“十年后再回望，人们大概率会认定这是花旗历史上最具影响力的变革。”他特别称赞了范洁恩在破除官僚作风与繁文缛节，拆解花旗“杂乱无序的全球矩阵式架构”方面的成就。

梅奥指出，在精简后的架构下，平庸者“再也没有任何地方能够藏身了。”

花旗的董事彼得·布莱尔·亨利喜欢将范洁恩比作顶尖职业运动员。他本人曾经是美国大学体育协会甲级联赛的外接手。在他看来，这位58岁、生于苏格兰、毕业于剑桥大学的英国女性，兼具两种运动传奇的特质：她既像美国国家橄榄球联盟四分卫，敢于带领一支1胜16负的球队打进超级碗；又像波士顿凯尔特人队的传奇球星兼教练比尔·拉塞尔，不仅能运筹帷幄敲定决胜战术，又能亲自上阵投出制胜一球。亨利说，冠军们“不仅心怀必胜信念，更肯埋头实干。她已经付出十足努力，而且始终奋战在第一线。”

事实的确如此。范洁恩的职业生涯中历练最深的一段经历，当属2008年金融危机时期。她当时担任花旗的全球战略与并购主管，在18个月内完成25笔交易，通过收缩业务规模换取亟需的资本。在那段时期，花旗处置了近万亿美元的资产，并裁撤10万个岗位。

麦肯锡的从业经历让范洁恩深谙如何制定企业改造方案，而金融危机的实战历练，则赋予她落实方案的强大魄力。

“我们当时抛售的诸多资产，原本就不应该由我们来持有。”她回忆道，“这段经历不仅让我有魄力做出强硬决策，更让我下决心改变银行的经营模式——花旗团队务必要严守规矩、落实权责、聚焦主业。”

双重挑战：在铁腕与共情之间

范洁恩坦言，自己擅长果断决策，再以英国人一贯的行事风格“扎实推进”，这一特质让她受益匪浅。但坚守立场绝不意味着所有决策都轻松顺遂、毫无代价。作为“翻身仗”的一部分，花旗将在今年年底前裁撤2万个岗位。改革计划还包括剥离一些已经存续数十年的业务，例如花旗在俄罗斯、中国和墨西哥的零售银行业务。

范洁恩招揽的几位知名高管也饱受非议。她从美国银行挖来的花旗财富管理部门主管安迪·西格遭到职场霸凌指控；银行业务主管维斯瓦斯·拉加万同样陷入争议，有消息称其在摩根大通任职期间就被曝出有霸凌行为。今年1月，一名前董事总经理提起诉讼，指控西格对其进行骚扰。（花旗表示该诉讼毫无依据，并且在对相关投诉进行调查后，花旗选择支持西格。同时，花旗也公开力挺拉加万，称他是“一位业绩卓著、推动成果能力有目共睹的成熟领导者。”）

有些时候，范洁恩对花旗文化的重塑举措，似乎有悖于她宣称要打造一家“富有人文温度的银行”的初衷。

近来，范洁恩言辞犀利，明确宣告要开展一场文化重塑运动。2023年，她敦促那些不认同其改革大计的员工“趁早下车”。今年1月，范洁恩向22.6万名员工发出通知，往后不再仅凭个人努力程度评功论赏，一切考核将以业绩为导向。“我期待陈旧陋习彻底绝迹。”她写道，“惟愿2026年呈现给世人的，是一支纪律严明、自信昂扬、势在必赢的全新花旗团队。”

这番强硬的言辞，与她刚接任首席执行官时展现的共情姿态形成了鲜明的对比。彼时，她坦率地谈论为人父母所要背负的重担——比如她在麦肯锡任职合伙人期间，一直都是兼职工作。她将自己乐于谈及工作中的个人生活层面，并以此与团队交心的做法，视作自身一大优势，并认为这在一定程度上得益于女性的身份特征。“在某些方面，我可以真情流露。”她当时说，“我更愿意畅谈这份工作中关乎人情冷暖的一面，而不少男性同僚往往对此有所顾忌。”

人们很容易认为，一旦坐上首席执行官这个背负重压的高位，范洁恩便舍弃了温情底色，变得强硬务实。但她始终坚信，这两种特质完全能够并存。今年2月，她在斯坦福大学商学院接受采访时说：“共情不等于一味和善，而是懂得换位思考、体谅对方的立场。”

然而，对于范洁恩来说，身兼改革掌舵人与“行业异类”的双重身份，实属不易。她至今依然是华尔街大型银行中唯一的女性掌门人。“你不可能取悦所有人。”《华尔街女性》一书作者、文化人类学家梅利莎·费希尔指出，“与身处同类职位的其他高管一样，她的所有举措都出于企业经营与经济层面考量，但在我看来，正因为她是首位开创先河的女性，外界对她的评判标准也更为严苛。”

范洁恩深知，身居此位需要适时切换行事风格：“不同时机需要说不同分寸的话，但我始终保持真诚，所有信息都发自内心。”她补充道：“我能够认清自我。在一个几乎没有女性同行的商界环境中，作为领导者，必须要有强烈的自我意识。”

在许多紧要关头，这份坚定信念显得尤为必要。此前花旗因为缩减多元化、公平与包容（DEI）相关举措，遭到外界非议。范洁恩坦言这是一个极其艰难的决定，并解释此举跟花旗承接美国政府业务息息相关：特朗普执政时期，美国政府对合作企业的多元化举措施以严苛限制。

另类资产管理公司黑石集团的首席运营官乔恩·格雷指出，作为一家全球性银行，花旗“身处诸多地缘断层线之上”。他列举了范洁恩近年来不得不应对的一系列危机：俄乌冲突、硅谷银行倒闭事件、特朗普的“解放日”关税政策，以及伊朗冲突。“这些无一不是难以应对的挑战，而范洁恩处事沉稳、心态从容，又兼具长远视野，其特质对整个集团助益极大。”

在亲近的同事和朋友眼中，范洁恩心思细腻，既是贴心同道，也是可靠挚友。

埃森哲的首席执行官沈居丽回忆道，自己做完乳房切除手术后，范洁恩专程登门探望，令她十分感动。“她就那样毫无预兆地出现在我家门口。”沈居丽说，“她平时经常谈论共情与体恤，那一刻我真切感受到了她所说的共情。”

私底下的范洁恩还颇具幽默感。她曾经在愚人节那天说服高管团队签署一份免责协议，报名参加一场压根不存在的集体跳伞活动。

范洁恩说，她开这些玩笑的初衷十分简单：“别太把自己当回事。”她略带调侃地补充道，团队成员至今还未能反过来捉弄她：“只要我还坐这个位子，他们就不敢造次。”

未来之路：从修复到增长的转折点

在今年5月7日花旗投资者日前夕，分析师们将此次活动定义为花旗的又一个转折点——但这一次与“翻身仗”无关。他们关注的是，花旗的战略重心能否从“修复模式”转向“增长模式”。

然而，在位于纽约翠贝卡街区的花旗总部会议厅内，现场气氛远比预想中沉闷。就在几小时前，花旗刚刚公布了中期盈利目标：到2031年将有形普通股权益回报率提升到14%至15%。这一略显保守的业绩指引令投资者大失所望，花旗股价随即在盘前交易中应声下跌。

因此，当范洁恩身着亮眼的粉色套装大步走上讲台时，她又一次陷入熟悉的处境——必须向投资者推介自己的规划。不过这一次，至少台下座无虚席。

她表示，花旗的五大独立板块将围绕客户需求形成所谓的“飞轮效应”（编者注：是指各业务板块相互借力、形成自我驱动的良性增长循环），不仅可以夯实各项业务的盈利根基，也能够推动全行斩获高额回报、实现强劲增长。“客户可以通过花旗的服务部门管理全球资金，借助市场部门开展货币对冲，向银行部门寻求战略收购咨询建议和融资支持，企业高管的个人财富可以交由私人银行部门打理，再利用信用卡部门支持其日常消费。”

花旗集团还在通过投资人工智能来提高运营效率。据范洁恩介绍，仅人工智能辅助代码审查一项，每周就能够为花旗的工程团队节省出10万个工时。

时至当日下午，范洁恩再次成功说服了投资者，花旗的股价当天收盘上涨1.2%。

在这场漫长的变革中，范洁恩唯一不需要去说服的人，或许就是她自己——她始终坚信自身改革方略的可行性。多年前，她曾经向我谈及自我怀疑的时刻：例如，当初被任命为全球战略与并购主管时，她起初认为自己难以胜任。

但克服自我怀疑最好的办法，就是埋头做那些难做的事情。范洁恩说：“我主动走出去，倾听各方声音。”她的倾听对象包括花旗的投资者、客户、监管机构及董事会成员。

“有些话确实不中听。但正是这些声音让我对花旗追求的愿景满怀信心，即成为一家满足客户跨境需求的卓越银行。”她说，“我从不缺乏信念。这就是正确的前行之路。”

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·作为华尔街大型银行中唯一的女性掌门人，范洁恩以强大的内在定力应对诸多挑战。对于所有在高压、复杂环境中追求卓越的职场人士，拥有清晰的战略信念、将外部压力转化为坚定前行动力的能力是打破偏见、突破职业天花板的关键。

·在推动涉及数万人岗位变动的强硬改革同时，范洁恩强调“共情”是领导力的基石。这种在冷酷数据与人性关怀间的平衡艺术提示管理者：大规模组织变革的成功，不仅依赖于战略的正确性，更取决于能否在过程中维系团队信任与士气。

·在变革过程中，范洁恩推动花旗聚焦核心业务、果断瘦身，专注于核心优势。这提示所有企业，在资源有限时，战略性放弃与战略性聚焦同等重要。（财富中文网）

编辑：魏雨彤