长期以来，一个问题一直让企业家困惑——技术变革推动组织变革，还是组织变革推动技术变革？所谓组织变革，意味着企业在组织设计和配套机制（典型的是激励机制）上发生根本性变化；而所谓技术变革，就是近年来一浪接一浪的数智化浪潮，如互联网、大数据、数字化、区块链等。

有意思的是，大多老板支持技术变革推动组织变革。在他们的陈述中，对大企业病和官僚主义深恶痛绝，以至于一直期待组织变革，甚至也为此进行过多次努力。而数智化浪潮里的技术，让他们一次次地看到了组织变革的希望。

早期，“互联网思维”席卷商业世界时，他们中的大多数认为互联网公司是“新物种”，其组织模式是完全去官僚化的；后期，当区块链技术如火如荼时，他们又认为DAO（Decentralized Autonomous Organization）这种组织形态，将通过区块链技术实现组织规则透明、分布式共治、即时激励，达到效能最大化。结果呢？当下拥有互联网思维和区块链技术储备的互联网大厂，却几乎成了最官僚、大企业病深入骨髓的企业。

当下，AI技术的浪潮再次袭来，显然，这股浪潮比以前任何一股来得更猛。这再一次点燃了企业家的组织变革热情，他们开始期待企业可以借此转型智能体组织（Agent Organization）。

这个想法也许是危险而错误的。

工业经济时代的启示

不妨把目光拉回到工业经济时代。在19世纪80年代年爱迪生推广电力后，企业家们开始尝试用这种新的能源形式来替换掉蒸汽机，但在1880年至1910年的近30年时间里，社会生产力并未实现爆发。1890年至1918年期间，美国的劳动生产率（Output per hour）增速仅为1.73%。

事后的各类证据显示，主要有几个原因：

一是配套基建滞后，缺乏能够远距离传输的高压交流电技术，企业只能就地发电，不够经济。二是之前的工厂布局是中心式的，即一台巨大的蒸汽机，加上贯穿厂房的“一根天轴”，来带动每台机器。当企业用一台大功率发电机替代蒸汽机后，工厂运作模式依旧，效率提升极不明显。三是原有的蒸汽机设备投入巨大，沉没成本太高，大量企业观念陈旧不愿更换。

换言之，这个阶段的企业，表面上使用了电力，但骨子里依然是蒸汽机时代的内核。但随后的几股变革浪潮带来了新的增长契机。一是通用电气（GE）、西屋电气（Westinghouse）等基础设施类企业迅速发展，解决了集中发电、远距离传输的问题。二是生产方式由“天轴传动”变为“单元驱动”，每台机器装上了独立发动机，解放了工厂的物理布局。三是重塑流程，设计“流水线”，即按照物料流动的轨迹，把工序分解，用传送带连接，让产品自动流向工人（而不是工人围绕机器），减少了搬运和等待的时间。

福特汽车毫无疑问是后两个浪潮的引领者。1913年，福特汽车在其高地公园工厂重新规划以电力为基础的移动流水线，将T型车组装时间从12.5小时骤降至1.5小时，彻底改变了制造业。

福特的成功案例激励了更多的制造企业。之后的1919年至1929年，大量美国企业投身了这场变革，电力技术得到了真正合理且彻底的应用。甚至，还由通用汽车（GM）等企业推动，诞生了现代企业管理。这段时间，美国的劳动生产率增速也拉升至2.73%，累积增长率拉升至57.8%，进入了著名的“咆哮的二十年代（The Roaring Twenties）”。

这段历史，足以让我们正视一个命题——先进技术要推动生产力发展，也许并不是自然而然的，企业似乎必须要打破某些旧习俗，必须要进行某些组织变革。

如果这个命题成立，那企业家们向AI许愿，希望AI技术推动组织变革的想法，就可能太过幼稚了。

数字经济时代的启示

如果说工业经济时代太过遥远，那不妨把目光聚焦到前不久到来的数字经济时代。数字化技术（以互联网、区块链等技术为表现）初见端倪时，大多企业也曾梦想快速应用这一技术，实现数字化转型。但根据多家机构披露的数据，实现这一预期的企业仅为20%左右。

按照相当一部分企业家的想法，如果将所有业务和管理流程搬到线上，实现数字化，并基于这些在线热数据进行算法决策，那必然能够极大程度上实现效能提升。道理如此简单，正如工业经济时代，那些企业家想象用电力替换蒸汽机的前景。

不出所料的，工业经济时代的尴尬再一次发生。

一方面，或是因为各部门坚决抵制数字化，或是因为终端传感器不够灵敏，导致一个个坚固的“数据烟囱”无法突破，数据口径无法打通。于是，企业只能通过报表数据建立了若干的仪表盘，但更像是“面子工程”，数据的广度、精度和速度都无法支持更加高效的决策。

另一方面，原来想通过全面数字化来推动流程优化，但这个问题尚未解决，企业就开始大量堆砌IT工具，购买了IaaS、SaaS、PaaS等形式的云服务。于是，原本冗长、混乱、低效的流程被IT工具固化下来，变成了难以撼动的“电子水泥”。这为员工带来了巨大的额外负担，最终导致其架空系统、应付领导。

整体来看，大多的数字化变革并未以客户为中心，也并未指向组织变革（变得更加灵活），最后是“为了数字化而数字化”，把上线当做最终目的，结果自然是以失败告终。

丹麦屋顶窗制造商VELUX为提升效率，决定在一个关键生产领域引入工业物联网系统，通过实时数据赋能员工。但工人却认为这套系统是来监视他们的电子镣铐，因此消极应对；公司坚持认为“只要数据透明，效率就会提升”，并没有考虑工人使用数据的动机问题，也没有规划出数据驱动的流程。于是，这套系统运行六个月后，企业生产效率依然停滞不前，数字化转型宣告失败。

更尴尬的是，相当一部分企业甚至还因为数字化转型而遭遇效能下降。若干媒体披露的匿名案例已经给出了证据，穆胜咨询的一手资料中，也有相当数量的此类案例。

事实证明，技术不是万能的，难以穿越组织模式发挥作用。当组织没有改变时，就强行注入先进技术，则技术越先进，越可能造成悲剧。

AI时代的许愿

尽管工业经济时代和数字经济时代的无数案例已经证明了组织变革的必要性，但相当一部分固执的企业家依然没有被说服。他们坚持认为，技术之所以没有发挥预想的作用，尽管有组织变革之后的原因，但更大的可能性是这个技术还不够强大。AI的出现让他们再一次燃起了“用技术穿越组织”的希望。

事实上，尽管他们的想法有点“向AI许愿”的嫌疑，但单从逻辑上看，似乎也有一定道理。工业经济时代电力的应用需要基础设施设备上的条件，数字时代数字化工具的应用需要员工的配合，但AI不一样，它摆脱了物理基础的桎梏，更可以替代人。换言之，只要把它们引入企业，企业家们似乎就可以静候佳音了。

这也是大量企业都在强制员工使用AI的原因，企业家们不见得想清楚了如何拥抱AI，他们确信的是：其一，AI效率比人更高；其二，AI未来可以取代人。显然，满足上述两点中的任一，都足以让企业家们疯狂。

但现实却是残酷的，大量企业在导入AI工具后，员工个人效能明显提升，但组织效能却毫无变化。举例来说，程序员利用AI辅助编码，可以更快出活，HR利用智能招聘的代理，可以大大加速简历筛选，但这些任务成果却不一定能带来客户体验、经营价值的提升。

直观来看，局部个体效能提升了，但公司的架构、流程依旧，爆发的生产力就会堵塞在陈旧的节点（审批、评审、会议等）里。这种堵塞造成的不仅是整体效能不变，还会因为交付积压，反而降低了整体效能。同样以代码开发为例，当程序员用AI工具写出了更多代码，但代码审查环节却依然滞后，这就导致了大量代码堆积，反而延长了上线时间。

在引入AI工具时，由于缺乏顶层设计和系统思考，企业家显然没有收获预期的“奇迹”。说到底，他们把AI产生作用的机制想得太简单了。一方面，他们以为各个业务领域的员工使用AI，各个业务领域就实现了“AI化”。但事实是，这个领域的数据并没有进入大模型，大模型更没有经过调优，所谓的AI通用工具，只是在某些节点发挥了作用。另一方面，员工们各自使用各自的AI，用法、prompt风格、输出格式完全不同，即使产出了大量所谓的“成果”，但工作流完全无法打通，这些领域的效能自然无法提升。

AI生长的底层逻辑

一位中国大型企业的企业家与我交流时的观点，很有代表性。

他提到了三个试想：其一，如果大量引入AI，就可以替代掉现在大部分员工的低效工作，企业至少不会比现在更糟。其二，对于那些拥有一定技能的员工，只要采用蒸馏模式，把他们变成“.skill”，也能够确保组织的顺畅运转。做到这两点，企业可以大量减少编制和人工成本支出。其三，对于剩下的人，只要使用AI进行任务分解和强势考核，组织效能也可以大大提升。

他的想法高估了AI技术，也低估了组织变革。具体来说：第一，引入AI的确可以提升个人的效能，但却无法提升组织效能，前面已经给出了解释。第二，并非所有员工都值得被蒸馏，蒸馏划水者，留下错误方法或多余流程，企业最终得不偿失。第三，如果企业自己在经营和管理上都一片混沌，想要依靠AI越位给出答案，这是不现实的。

在过去，经营管理理念可以是企业家的灵光一现和自由发挥，可以相当随意；而现在，要让AI发挥作用，经营管理理念应该被描述为价值创造和价值分配的系统、精确逻辑。

举例来说，过去绝大多数企业的战略解码是层层耗散的，最终每个人分解到的所谓“战略任务（KPI或里程碑）”与企业的战略基本没有关系。那么，基于逻辑推演的通用AI工具（而非专业领域大模型），能让这种现象消失吗？这些工具能够完成指标和baseline的精确设定吗？显然不能。如果要AI在这一领域起作用，首先就需要开发这一领域的大模型。但企业自己都没有搞清楚战略解码的原理，AI怎么可能丝滑补位？

当然，有的企业就想试试，但我们已经多次看到了类似的结果。要AI基于未知事物去强行输出，结果就是“凑答案”，带来荒谬的结果和影响。例如，某些企业使用通用AI工具，基于员工的文本、对话、邮件等痕迹，尝试推测员工的贡献，结果就错判了真正的奋斗者。这不禁让人联想到工业经济时代，有企业尝试用文本字数来衡量员工贡献的荒唐之举。试问，这种奖懒罚勤的结果，企业能够承担吗？这种把AI当许愿池的想法，实际上是不理解AI，不理解大模型的生成和运作原理。

要让AI带来整体生产力的爆发，将经营管理理念变成AI优先（AI first）的工作流是绕不开的一步。具体来说，企业家要与他人协同，基于AI的技术环境，重新定义组织构型（Organization Architecture，包括商业模式、业务流程、组织设计和岗位系统等维度），也就是要让生意变成分工。在此之后，他们才能在各个领域建设不同的AI代理（Agent），并对其进行持续优化。

在这一过程中，组织层面相关的变革依然是绕不过去的“最大关隘”。

AI爆发的组织土壤

绝大多数企业使用的金字塔组织模式（Hierarchy），以横向分工和纵向分层为特征，用清晰的边界形成了变态的官僚，让AI只能在个体层面发挥作用，相当于把这个终极杀器锁在了笼子里。

AI要爆发，需要什么样的组织模式？普遍的说法是智能体组织，当下，已经有诸多观点对这类组织模式进行过描述——企业化身平台，不断产生大量以客户为中心的、无边界、跨职能的小型团队，这些团队以少量人工监管大量AI代理，能够灵活调动全司的火力，并进行端到端的成果交付。

其实，剔除AI的要素，这样的说法完全符合我对于平台型组织（Platform-based Organization）的描述。显然，平台型组织就是AI爆发的组织土壤，换言之，企业只有转型平台型组织，才能借由AI的导入，升级到智能体组织。

那些幻象“AI替代人类，组织自动进化”的观点，可能忽略了人在智能体组织中的重要作用。即使AI接管某一专业领域，即使这一领域的大模型已经相当成熟，其依然需要人类的监管和（应急时刻的）接管。

如果存在人类介入，就存在协作问题，届时，人类愿意死守监管和接管的边界，甚至接受AI的指令吗？会不会重现工业经济时代“怒砸珍妮纺纱机”、抵制先进生产力的历史？其实，只要组织模式是金字塔，数据烟囱就依然存在，各个领域就依然是各自为政。考虑AI只能通过与人的协作才能发挥作用，那么，人就有充分的理由来限制AI发挥作用，通过“圈养AI”，来应付上级。

所以，对于想要拥抱AI的企业来说，当务之急是推动组织变革。只有当企业的各个角色都是以客户为中心，能够自由组合，共创价值，共享收益，他们才会把部门、层级的约束抛在脑后，数据才能冲破牢笼被盘活，AI才能在一条条干净简洁的工作流上发挥最大作用。在这样的组织模式里，以客户满意为标准来检验效能，才能剔除人的私心，逼走那些能力孱弱、顽固不化、与AI绝缘的“老登”。

但问题来了，如果这样的组织变革是大势所趋，为何企业家们却视而不见呢？在过去十年（2015-2025）的工作经历中，穆胜咨询接触了大量号称意图“组织变革”的企业，但绝大多数都是“口号震天，行动猥琐”。

如果到了今天的AI时代，面对明朗得不能再明朗的趋势，他们依然不愿意走出这一步，是不是有更深层次的原因？

拥抱AI？另一种保守！

“穆老师，我们已经在进行组织变革了，压缩机构、减少编制、裁撤人员，我们都做了！”

相当一部分企业家，并不赞成我对于中国企业“不愿进行组织变革”的判断，他们认为上述的行动就是在进行组织变革。这里首先明确一下概念，“组织精炼”是对企业的组织规模进行合理压缩；“组织变革”是对于企业里员工的责、权、利、能进行全面调整，这会从根本上改变企业的运作状态。

举例来说，“组织精炼”并不会彻底改变指挥链条，但“组织变革”会让企业从过去的“后台→中台→前台”式指挥链条，倒转为“客户→前台→中台→后台”的形式。显然，“组织变革”为企业带来的冲击是难以想象的，企业家也是人，要他们冲破那么多的人情世故来重塑组织，似乎也有点强人所难了。

所以，大多企业家把他们对于AI的热情和渴望，投入到了“组织精炼”里，最典型的操作就是进行裁员。他们在这条路上的坚定不难理解，在过去的企业里，人力的浪费已经是心照不宣的事实，而如今外部严苛的商业环境和AI带来的机会，让他们完全有理由行动。

不仅如此，相对于组织变革，裁员完美匹配了他们的心理诉求。

一是维护了企业家的面子。AI让他们自恰，填补了组织认知的黑洞。他们会觉得，自己过去对于组织的思考没有问题，那时只是少了AI这个工具，才造成了组织效能低下。世俗点看，企业家承认企业人多了，不会没面子，感觉是自己撑起了这么多人的生计；但承认组织设计有问题，会很没面子，好像自己认识不够，耽误了企业。

二是让企业家得以回避思考。裁员是简单答案，组织变革是复杂答案，大多人都喜欢简单。回避思考，是大多数人的本能。所以，大多企业家们在每一次导入技术变革时，嘴上一定也会高呼组织变革，但他们在行动上却一步三回头。

我们有理由推断，大量企业强制推动使用AI，其实就是一种裁员借口。AI让划水者的简单工作现出原形，让这部分人离开组织，减少了直接的人工成本支出、周边资源的浪费和内部的交易成本。这至少让企业增加了生存和发展的底气。

但平心而论，用积极裁员来回避组织变革的方式，可能是饮鸩止渴。引入AI的金字塔组织，的确能够在一定程度上压缩成本，但却无法产生营收优势，相当于靠吃了大补丸延寿若干年，但企业的竞争力本质没有变化。很多时候，这颗大补丸还会让企业家们形成错觉——我们已经依靠AI完成了组织转型。这将让他们错过最宝贵的组织和技术（AI）协同转型期，从而远离智能体组织。

AI时代，在产业里率先转型智能体组织的企业，会形成代际竞争优势，以赢者通吃的方式成为行业寡头。而对于其他企业来说，这次的错过（转型），就是永别。

作者穆胜是穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后，穆锦添是穆胜咨询助理研究员。

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