迈凯伦车队CEO分享如何扭转团队对领导者的不信任
经营一家一级方程式赛车车队，听起来像是一个人人梦想的职业。
这个精英赛车运动一向以奢华的生活方式而著称。然而在2016年，扎克·布朗接手迈凯伦（McLaren Racing）车队时，他并没有看到这种生活方式。
前职业赛车手布朗表示，他接手的团队有严重的抵触心理，而且士气已经跌至谷底。除此之外，布朗的数位前任长达多年的管理不善，让团队变得对领导人持严重怀疑态度。
周一，布朗在阿布扎比召开的《财富》全球论坛上表示：“我必须重建信任。团队里许多人都抱着‘有罪推定’的心态。”
迈凯伦车队是赛车界的代表性车队，它是仅次于法拉利（Ferrari）车队、现存历史第二悠久的F1车队。
该车队的母公司迈凯伦集团（McLaren Group）单独经营一家精品制造公司迈凯伦汽车（McLaren Automotive），专门生产可上路的高性能跑车，如零售价高达数万美元的750S。
作为传统欧洲赛车界罕见的美国人，布朗表示，这家F1车队的1,200名员工，在短短六七年时间里经历了四到五位领导者。
他说道：“无论你经营的是什么公司，如果高层变动过于频繁，下面的团队将不知道该追随谁，听从什么指示，或者能跟随领导者多长时间。”
布朗很清楚，由于之前的经历，这些士气低下的员工不可能马上相信他或者他的策略。相反，他需要赢得他们的支持，然后才能齐心协力朝着同一个方向努力。
让迈凯伦车队重回正轨，意味着他在三年里，要用大部分时间去证明他最终有能力稳定公司的局面，尤其是向那些最难接触的下属证明。
他解释说：“你需要关注那些[带有抵触心理的]员工。如果你能改变所有人的观念，你就能真正开始积累动力。”
从垫底到第四位
布朗表扬整个管理团队在今年年初，面对糟糕的开局能够快速响应。当时，他们的车队毫无竞争力。在巴林举行的今年第一场比赛，车队的主力车手兰多·诺里斯在巴林大奖赛中排在第17位。
在高压的环境下，布朗的团队迅速采取行动，到赛程中期找到了解决方案，诺里斯在奥地利大奖赛红牛环赛道距离领奖台只有一步之遥。
本赛季上周末在阿布扎比结束，迈凯伦车队的赛季总排名为第四名。诺里斯的F1赛车年度车手排名排在第六位。
布朗继续说道：“我们的势头延续到停赛期间，例如所有人的信念和精力，我认为这会让我们在2024年取得更大的成绩。”
布朗形容他的领导风格不止是接受不同意见，还会主动寻找甚至要求员工提出不同意见。他经常带着坚定的主张去开会，但在经过与团队的激烈辩论之后，改变了自己的想法。
他在《财富》全球论坛上说道：“我们鼓励团队成员相互挑战。我认为，在一家优秀的公司内部，不可能十个人围坐在会议桌前，所有人都对我的意见毫无异议。”（财富中文网）
翻译：刘进龙
审校：汪皓
经营一家一级方程式赛车车队，听起来像是一个人人梦想的职业。
这个精英赛车运动一向以奢华的生活方式而著称。然而在2016年，扎克·布朗接手迈凯伦（McLaren Racing）车队时，他并没有看到这种生活方式。
前职业赛车手布朗表示，他接手的团队有严重的抵触心理，而且士气已经跌至谷底。除此之外，布朗的数位前任长达多年的管理不善，让团队变得对领导人持严重怀疑态度。
周一，布朗在阿布扎比召开的《财富》全球论坛上表示：“我必须重建信任。团队里许多人都抱着‘有罪推定’的心态。”
迈凯伦车队是赛车界的代表性车队，它是仅次于法拉利（Ferrari）车队、现存历史第二悠久的F1车队。
该车队的母公司迈凯伦集团（McLaren Group）单独经营一家精品制造公司迈凯伦汽车（McLaren Automotive），专门生产可上路的高性能跑车，如零售价高达数万美元的750S。
作为传统欧洲赛车界罕见的美国人，布朗表示，这家F1车队的1,200名员工，在短短六七年时间里经历了四到五位领导者。
他说道：“无论你经营的是什么公司，如果高层变动过于频繁，下面的团队将不知道该追随谁，听从什么指示，或者能跟随领导者多长时间。”
布朗很清楚，由于之前的经历，这些士气低下的员工不可能马上相信他或者他的策略。相反，他需要赢得他们的支持，然后才能齐心协力朝着同一个方向努力。
让迈凯伦车队重回正轨，意味着他在三年里，要用大部分时间去证明他最终有能力稳定公司的局面，尤其是向那些最难接触的下属证明。
他解释说：“你需要关注那些[带有抵触心理的]员工。如果你能改变所有人的观念，你就能真正开始积累动力。”
从垫底到第四位
布朗表扬整个管理团队在今年年初，面对糟糕的开局能够快速响应。当时，他们的车队毫无竞争力。在巴林举行的今年第一场比赛，车队的主力车手兰多·诺里斯在巴林大奖赛中排在第17位。
在高压的环境下，布朗的团队迅速采取行动，到赛程中期找到了解决方案，诺里斯在奥地利大奖赛红牛环赛道距离领奖台只有一步之遥。
本赛季上周末在阿布扎比结束，迈凯伦车队的赛季总排名为第四名。诺里斯的F1赛车年度车手排名排在第六位。
布朗继续说道：“我们的势头延续到停赛期间，例如所有人的信念和精力，我认为这会让我们在2024年取得更大的成绩。”
布朗形容他的领导风格不止是接受不同意见，还会主动寻找甚至要求员工提出不同意见。他经常带着坚定的主张去开会，但在经过与团队的激烈辩论之后，改变了自己的想法。
他在《财富》全球论坛上说道：“我们鼓励团队成员相互挑战。我认为，在一家优秀的公司内部，不可能十个人围坐在会议桌前，所有人都对我的意见毫无异议。”（财富中文网）
翻译：刘进龙
审校：汪皓
Running a Formula 1 racing team may sound like the ultimate dream job.
Yet there was little evidence of the glamorous lifestyle—for which this elite motorsport is so famous—when Zak Brown took over McLaren Racing in 2016.
The former professional driver said he inherited a highly resistant workforce, whose morale had hit rock bottom. On top of that, years of mismanagement under Brown’s various predecessors had taught them to view leadership changes with extreme skepticism.
“I had to rebuild trust. There was a lot of ‘guilty until proven innocent’ type of mindset on the shop floor,” Brown said at the Fortune Global Forum in Abu Dhabi on Monday.
McLaren Racing is an icon of the motorsports scene, boasting the second oldest active team in F1 racing, behind only Ferrari.
Parent company McLaren Group separately operates a boutique manufacturing business called McLaren Automotive that specializes in street-legal performance cars such as the 750S that can retail for hundreds of thousands of dollars.
A rare American in a traditionally European motorsport, Brown said the 1,200 employees of the F1 team had cycled through four or five different leaders over the span of six or seven years.
“Whatever company you’re running, if you have that much change at the top then the team below don’t know who to follow, what they’re following, and how long they’re going to be following them for,” he said.
Brown knew such a demoralized group of people would not immediately believe in him or his strategy given their previous experiences. Instead, he needed to earn their buy-in before they would start collectively rowing in the same direction.
Getting McLaren Racing back on track meant spending the better part of three years proving—in particular to those that were hardest to reach—that he could finally bring stability to the organization.
“Those [resistant] employees are the ones that you need to focus on. And then if you can kind of shift everyone up through the belief chain, then you can really start building a lot of momentum,” he explained.
From back of the pack to fourth place this year
Brown credited his entire management team for quickly responding to their poor start at the beginning of the year when their cars were anything but competitive. The first race in Bahrain saw lead driver Lando Norris finish the Bahrain Grand Prix in 17th place.
Brown’s team sprang into action in a high-pressure environment to find a solution by the middle of the calendar, when Norris ended up placing just shy of the podium at the Red Bull Ring in Austria’s Grand Prix.
McLaren as a team overall ultimately finished fourth this season, which concluded in Abu Dhabi this past weekend. Norris meanwhile was personally ranked the sixth-best F1 pilot of the year.
“The momentum we have going into the off-season—the belief, the energy everyone has—I think is going to carry us forward to a more productive 2024,” Brown continued.
Brown described his leadership style as not only accepting of different opinion, but actively seeking out and demanding it. He is prone to going into a meeting with conviction only to emerge having changed his mind following a robust debate with his team.
“We encourage challenging each other,” he said at the Fortune Global Forum. “I think, in any good organization, there’s no point in having 10 people around the table all agreeing with me.”
