如何消除有罪不罚现象，并且在你的公司里找到真正的超级明星
员工优先考虑强大的企业文化。在过去的两年里，竞争激烈的招聘市场放大了这一要求，员工要求为高度诚信的公司工作，这些公司为一线工人和领导团队制定同样高的标准。
虽然这对于几乎所有正常运作的公司来说似乎都是一个可行的目标，但今天仍然有太多的公司存在有罪不罚文化以及未能对关键人物进行问责的情况。
2021年，我们继续看到各公司加大力度试图解决有罪不罚文化。例如，美国证券交易委员会（U.S Securities and Exchange Commission）颁发了迄今为止任何一年中数量最多的奖励——无论从数量还是金额来看。我们还没有看到美国证券交易委员会在2021财年收到的举报线索结果，而举报线索条数创下新纪录，大约有12000多条。
虽然这可能让人感觉我们正在朝着正确的方向前进，但这更有可能表明员工更愿意从外部而不是内部向他们的管理层表达他们对工作场所的担忧——这表明合规计划不完善，企业文化薄弱。
真正的超级明星
促使员工不在内部报告不当行为的主要原因是担心遭到报复或认为管理层不会采取任何行动。事实上，没有确凿的证据表明每个人都会受到影响，因此，不作为是有罪不罚文化的根本原因，也是公司最难转变的模式之一。
在考虑如何转变这些模式时，公司可以考虑如何根据员工的绩效水平和是否认同公司价值观将员工分为四类。
首先，是“超级明星”员工——那些高度认同公司的价值观并且表现优异的员工。其次，是那些高度认同公司的价值观的员工，但他们需要接受指导才能够提高绩效。这两个群体是最佳群体，这些员工支持强大的企业文化。
然后，是那些表现差强人意并且不认同公司的价值观的员工，他们中的大多数人最终会被辞退。希望公司可以很容易地做出这一决定。然而，遗憾的是，在某些情况下，公司会出于各种原因容忍这些人，从而导致有害的文化和工作场所。
最后一类是那些有罪但未受罚的员工。这些员工表现出色，但价值观可疑，并且经常违反规则以达到商业目标。这些员工的管理方式决定了一家公司是以有罪不罚文化闻名还是以诚信文化闻名。
许多公司没有意识到的是，对这些人来说，事情可能并不总是像看起来那样。如果他们愿意在某一领域打破规则，公司能够信任他们在其他领域取得的结果吗？比如，如果“超级明星”虚假报销，那么是不是还有哪些其他财务数据被篡改？最后，信任这些人可能是有风险的。
如果不追究这些员工的不当和/或不道德行为，那么公司内部就会出现愤世嫉俗的现象，并让员工坚信他们的担忧无关紧要。
然后，企业就开创了结果比标准和价值观更重要的先例。此外，公司的合规计划将被视为一个笑话。鉴于当前对优秀人才的激烈竞争，有罪不罚文化将赶走真正的超级明星，最终影响商业成功。
行动胜于雄辩
制定对不正当行为的不容忍政策是一回事，但始终如一地执行它又是另一回事。公司不仅需要一个全面的报告系统，而且还需要明确如何调查报告、确定后果。而且，最重要的是，在发现不当行为时采取行动。
员工需要了解报告问题的章程和选项，因此，培训和沟通发挥着重要作用。管理团队需要知道如何上报员工的担忧，同时确保他们的意见被听取并受到重视，因此，这种培训对一级和二级管理团队尤其重要。
公司范围内的沟通和透明度是另一个关键组成部分。员工需要看到，在报告问题后，他们会得到认真对待。
这往往说起来容易做起来难，这是因为纪律处分可能不会引起同事注意。例如，一项应受惩罚的不当行为可能会导致奖金被取消，但其他员工是看不到这种惩罚方式的。
为了提高透明度，公司应该定期通报在特定时间范围内收到的报告总数、调查的百分比和采取行动的百分比。虽然具体细节可以保持匿名状态，但员工将看到报告的问题被彻底调查，相关人员受到处罚，这有助于消除员工害怕遭到报复或认为管理层不作为的顾虑。
对内部报告作出回应是在员工队伍中增强信任感的关键，但积极主动才有助于确定根本原因。
设法了解是什么原因导致员工采取行动（或认为他们能够采取行动）而不受惩罚。
通常情况下，员工会屈服于内部压力以达到或超过财务目标。领导团队有责任确保设定的目标和期望切合实际，这样员工就不会觉得有必要采取不当行为来获得成功。董事会在设定合理可实现且不会驱使好人做坏事的财务目标方面发挥着关键作用。
一家有着有罪不罚文化的企业——无论在财务指标上多么成功——都无法创造一个安全的工作空间。消除有罪不罚的文化在由领导人发起和实施时最为成功。消除有罪不罚的文化需要透明度、主动性和后续行动。
通过让员工诚信行事，企业可以建立一种畅所欲言的文化，吸引并留住越来越多的超级明星。（财富中文网）
卡丽·彭曼（Carrie Penman）是NAVEX公司的首席风险与合规官。
译者：ZHY
员工优先考虑强大的企业文化。在过去的两年里，竞争激烈的招聘市场放大了这一要求，员工要求为高度诚信的公司工作，这些公司为一线工人和领导团队制定同样高的标准。
虽然这对于几乎所有正常运作的公司来说似乎都是一个可行的目标，但今天仍然有太多的公司存在有罪不罚文化以及未能对关键人物进行问责的情况。
2021年，我们继续看到各公司加大力度试图解决有罪不罚文化。例如，美国证券交易委员会（U.S Securities and Exchange Commission）颁发了迄今为止任何一年中数量最多的奖励——无论从数量还是金额来看。我们还没有看到美国证券交易委员会在2021财年收到的举报线索结果，而举报线索条数创下新纪录，大约有12000多条。
虽然这可能让人感觉我们正在朝着正确的方向前进，但这更有可能表明员工更愿意从外部而不是内部向他们的管理层表达他们对工作场所的担忧——这表明合规计划不完善，企业文化薄弱。
真正的超级明星
促使员工不在内部报告不当行为的主要原因是担心遭到报复或认为管理层不会采取任何行动。事实上，没有确凿的证据表明每个人都会受到影响，因此，不作为是有罪不罚文化的根本原因，也是公司最难转变的模式之一。
在考虑如何转变这些模式时，公司可以考虑如何根据员工的绩效水平和是否认同公司价值观将员工分为四类。
首先，是“超级明星”员工——那些高度认同公司的价值观并且表现优异的员工。其次，是那些高度认同公司的价值观的员工，但他们需要接受指导才能够提高绩效。这两个群体是最佳群体，这些员工支持强大的企业文化。
然后，是那些表现差强人意并且不认同公司的价值观的员工，他们中的大多数人最终会被辞退。希望公司可以很容易地做出这一决定。然而，遗憾的是，在某些情况下，公司会出于各种原因容忍这些人，从而导致有害的文化和工作场所。
最后一类是那些有罪但未受罚的员工。这些员工表现出色，但价值观可疑，并且经常违反规则以达到商业目标。这些员工的管理方式决定了一家公司是以有罪不罚文化闻名还是以诚信文化闻名。
许多公司没有意识到的是，对这些人来说，事情可能并不总是像看起来那样。如果他们愿意在某一领域打破规则，公司能够信任他们在其他领域取得的结果吗？比如，如果“超级明星”虚假报销，那么是不是还有哪些其他财务数据被篡改？最后，信任这些人可能是有风险的。
如果不追究这些员工的不当和/或不道德行为，那么公司内部就会出现愤世嫉俗的现象，并让员工坚信他们的担忧无关紧要。
然后，企业就开创了结果比标准和价值观更重要的先例。此外，公司的合规计划将被视为一个笑话。鉴于当前对优秀人才的激烈竞争，有罪不罚文化将赶走真正的超级明星，最终影响商业成功。
行动胜于雄辩
制定对不正当行为的不容忍政策是一回事，但始终如一地执行它又是另一回事。公司不仅需要一个全面的报告系统，而且还需要明确如何调查报告、确定后果。而且，最重要的是，在发现不当行为时采取行动。
员工需要了解报告问题的章程和选项，因此，培训和沟通发挥着重要作用。管理团队需要知道如何上报员工的担忧，同时确保他们的意见被听取并受到重视，因此，这种培训对一级和二级管理团队尤其重要。
公司范围内的沟通和透明度是另一个关键组成部分。员工需要看到，在报告问题后，他们会得到认真对待。
这往往说起来容易做起来难，这是因为纪律处分可能不会引起同事注意。例如，一项应受惩罚的不当行为可能会导致奖金被取消，但其他员工是看不到这种惩罚方式的。
为了提高透明度，公司应该定期通报在特定时间范围内收到的报告总数、调查的百分比和采取行动的百分比。虽然具体细节可以保持匿名状态，但员工将看到报告的问题被彻底调查，相关人员受到处罚，这有助于消除员工害怕遭到报复或认为管理层不作为的顾虑。
对内部报告作出回应是在员工队伍中增强信任感的关键，但积极主动才有助于确定根本原因。
设法了解是什么原因导致员工采取行动（或认为他们能够采取行动）而不受惩罚。
通常情况下，员工会屈服于内部压力以达到或超过财务目标。领导团队有责任确保设定的目标和期望切合实际，这样员工就不会觉得有必要采取不当行为来获得成功。董事会在设定合理可实现且不会驱使好人做坏事的财务目标方面发挥着关键作用。
一家有着有罪不罚文化的企业——无论在财务指标上多么成功——都无法创造一个安全的工作空间。消除有罪不罚的文化在由领导人发起和实施时最为成功。消除有罪不罚的文化需要透明度、主动性和后续行动。
通过让员工诚信行事，企业可以建立一种畅所欲言的文化，吸引并留住越来越多的超级明星。（财富中文网）
卡丽·彭曼（Carrie Penman）是NAVEX公司的首席风险与合规官。
译者：ZHY
Strong company culture has become a top priority for employees. Amplified over the past two years by competitive hiring markets, employees demand to work for organizations with high integrity that hold frontline workers and leadership teams to equally high standards.
While this seems like a feasible goal for almost any functioning organization, cultures of impunity–and failures to hold key people accountable–remain strong at too many companies today.
In 2021, we continued to see efforts attempting to address cultures of impunity. For example, the U.S Securities and Exchange Commission (SEC) gave its highest number of awards–both in terms of award volume and dollars–in any given year to date. We have yet to see the results of the record number of whistleblower tips the SEC received in FY 2021, some 12,000+.
While this may feel like we’re moving in the right direction, it’s more likely a sign that employees feel more comfortable voicing their workplace concerns externally, rather than internally to their own management–an indication of a poor compliance program and a weak corporate culture.
The real superstars
The primary reason that drives employees not to report misconduct internally is fearing retaliation or believing that no action will be taken. Indeed, inaction is the root cause of cultures of impunity and is one of the hardest organizational mindsets to break without firm proof that consequences exist for everyone.
When thinking about addressing these mindsets, consider how organizations could categorize employees into four groups based on their level of performance and alignment to organizational values.
First, there are the “superstar” employees–those who show both high organizational values and high performance. Second, there are the employees who align with high organizational values but need to be coached to improve their performance. These two groups are the sweet spots, and these employees support a strong corporate culture.
Then, there are the employees who show low performance and lack of alignment to business values, most of whom are exited from the business as a result. Hopefully, this outcome is a “no-brainer.” Yet, unfortunately, there are instances where organizations tolerate these individuals for a variety of reasons leading to a toxic culture and workplace.
The final group represents those who are operating with impunity: The employees who have stellar performance but questionable business values and who often break the rules to meet business objectives. How these employees are managed defines whether an organization will be known for a culture of impunity or a culture of integrity.
What many organizations don’t realize is that with these individuals, things may not always be as they seem. If they are willing to break the rules in one area, can organizations trust their results in other areas? For example, if the "superstar" is cheating on their expense report, what other financial data has been manipulated? In the end, trusting these individuals can be risky.
If these employees are not held to account for inappropriate and/or unethical behavior, cynicism grows within the organization and fuels the belief by employees that their concerns don’t matter.
Businesses then set a precedent that the bottom line is superior to standards and values. Further, the organization’s compliance program will be seen as a joke. Given the current intense competition for strong talent, a culture of impunity will drive the true superstars away, ultimately impacting business success.
Actions speak louder than words
Creating a no-tolerance policy for wrongdoing is one thing, but enforcing it consistently is another. Not only do organizations need a thorough reporting system in place, but they need to be explicit in how they investigate reports, determine consequences, and most importantly, act when wrongdoing is found.
Training and communications play a major role as employees need to know protocols and options when it comes to reporting concerns. This training is especially important for first and second-level management teams as they need to know how to escalate concerns from employees while assuring them that they are heard and valued.
Company-wide communication and transparency is another critical component. Employees need to see that when reports are made, they are taken seriously.
This is often easier said than done because disciplinary action may be unnoticeable to fellow employees. For example, a punishable offense may result in a revoked bonus, but this action would not be visible to other employees.
To enhance visibility, organizations should regularly communicate the total reports received within a given timeframe, the percent investigated, and the percentage acted upon. While specific details can remain anonymous, employees will see reports being investigated thoroughly and punishment being handed, helping to dismantle fear of retaliation or inaction.
Responding to internal reports is crucial to instilling trust in the workforce, but proactivity is what helps determine the root causes.
Seek to understand what causes employees to act (or think they can act) with impunity.
Oftentimes, employees succumb to internal pressures to meet or exceed financial targets. The onus is on the leadership team to ensure realistic goals and expectations are set so employees don’t feel the need to act wrongfully to get ahead. Boards of directors play a critical role here in setting financial targets that are reasonably achievable and don’t drive good people to do bad things.
A business with a culture of impunity–no matter how successful by financial metrics–will be unsuccessful in creating a safe workspace. Dismantling a culture of impunity is most successful when initiated and enforced by leaders. It requires transparency, proactivity, and follow-through.
By empowering employees to act with integrity, businesses can build a speak-up culture that attracts and retains a growing class of superstars.
Carrie Penman is Chief Risk & Compliance Officer at NAVEX.
