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新可乐

Patricia Sellers
2012-10-16

在担任可口可乐公司CEO 的4年间,穆泰康使公司利润增加,并且在与百事公司的饮料大战中胜出。现在,他开始改革可口可乐公司的企业文化,并且按照自己的形象重塑公司。

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4月20日,穆泰康摄于可口可乐亚特兰大总部办公室。
图片提供:Ben Baker Redux

    穆泰康(Muhtar Kent)的父亲是土耳其外交官,他从小在泰国、印度和伊朗长大,现在他管理的公司业务遍及全世界200多个国家和地区。因此,他访问的目的地中很少有他从未去过的地方。可是,当我们乘坐面包车驶离拥有700万人口的繁华省会城市沈阳时,可口可乐公司(Coca-Cola)的这位CEO立即发现这是一片他从未到过的地方:这里是中国的老工业基地东北,荒芜的土地在眼前无限延伸。距离目的地还有8公里的时候,我们受到了热烈欢迎,1,520个红色标语横幅组成的彩带装点着通往新罐装工厂的道路。这家工厂是可口可乐在中国的第42家罐装厂,也是迄今为止最大的一家。数百名头戴鲜红色帽子的工人欢迎他的到来。“中国将成为可口可乐最大的市场,”穆泰康说。“我无法告诉你们到底是什么时间。但这一天会到来的。”

    中国将帮助可口可乐公司的产品销量翻番,从而超越墨西哥和美国,成为公司的第一大市场,这一坚定信念进一步巩固了众多投资者(以及数百万消费者)的认知:穆泰康已经带领可口可乐(在今年的《财富》世界500强排行榜中列第212位)摆脱多年的管理不善,重回正轨,而且这家饮料巨擘也为在世界各地的快速增长做好了准备。自从2008年7月接任CEO以来,穆泰康重新定义了可口可乐公司的企业文化,撤换了近70%的高级经理,并且在这些岗位上补充了他所谓的“懂得如何创造业绩”的执行者。新团队加大开支,激发了可口可乐市场营销的活力,并且加快了交易的速度:公司正在与运动饮料生产商Monster Beverage商谈结成合作伙伴,或者进行投资的可能性。可口可乐一直在忙着与斥资41亿美元购得的Glacéau's Vitaminwater融为一体,而穆泰康本人则策划了一笔耗资123亿美元的复杂交易,此举恢复了公司对北美洲罐装业务的控制权,并且让可口可乐做好准备,在一度陷入停滞的市场重新恢复增长。结果令人满意:在这次罐装交易的帮助下,公司去年的营业额达到465亿美元,飙升了33%,经营利润额增至101亿美元,上涨了20%。穆泰康在任期间,公司股价上涨了48%,同期标普指数增长了10%。竞争对手百事公司(PepsiCo)的股价呢?只增长了5%。

    可口可乐与百事可乐永远是此消彼长的关系;一方上升,另一方就会下滑,这个神秘的模式似乎注定会持续下去。眼下正是可口可乐和穆泰康大出风头的时候。可口可乐在美国是排名第一的软饮料,健怡可乐(Diet Coke)也超越了百事,成为该领域的亚军。可口可乐构建的品牌组合价值150亿美元,其中包括雪碧(Sprite)、芬达(Fanta)、美汁源(Minute Maid)、Powerade和Dasani饮用水。百事公司的投资者对卢英德(Indra Nooyi)的表现颇有微词,可口可乐的股东和董事却感到心满意足。投资公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾伦(Herbert Allen)称穆泰康是“可口可乐公司25年来最杰出的首席执行官”。

    如今,穆泰康的目标是在2020年之前把可口可乐的业务扩大一倍,对于一家今年销售额有望达到480亿美元的公司来说,这绝非易事。为了实现这个雄心勃勃的目标,穆泰康正努力推动可口可乐更趋全球化、行动更敏捷、更具创业精神,总之,就是更像他自己。“我从未见过谁有如此高的热情。”可口可乐公司董事、IAC公司首席执行官巴里·迪勒(Barry Diller)说,他是首次购买可口可乐的股票。3月底,穆泰康用了5天时间马不停蹄地走访了亚洲多个地区,访问过程中,59岁的穆泰康不断告诫他的员工和经理,要有紧迫感。“这是你们一生中唯一的机会,”他对他们说。“千万不要错过。”

    穆泰康说,他的不满是建设性的。这是亚洲之行的第一天(可口可乐公司让我随同采访),我们在曼谷共进早餐,凑巧的是,这里也是穆泰康童年记忆中的第一个家,当时他的父亲是土耳其驻泰国大使。我问穆泰康,“建设性的不满情绪”(这是他描述自己的领导艺术时最爱使用的措辞)究竟是什么意思。“速度还不够快、创新程度还不够高、创业精神还不够强。”他回答说。“一句话,就是创业家的精神状态。我一直虔诚地把这种状态融入公司。”

    要把宗教般的创业家精神灌输进来,就得让可口可乐公司的14.6万名员工像老板一样思考问题。“大家必须感到,他们得锱铢必较。”穆泰康说。他在这方面是出了名的,加班的时候他会把可口可乐亚特兰大公司总部的25楼走个遍,关闭所有电灯。在穆泰康管理下的可口可乐公司,如果管理人员用手机打私人电话,每月必须支付15美元。(这条规定同样适用于CEO。)他认为,可口可乐的问题之一就是缺乏对现金的尊重,这也是美国面临的问题。“如果你眼里没有现金,事事都会出错。”他说。“作为个人,你会过度消费;作为公司,同样如此。”这位CEO在加油站给他的宝马车加油时,用现金付款。当我问他手头有多少现金时,他掏出钱夹数了数,181美元。事实上,穆泰康唯一不关注的钱似乎就是可口可乐的股票。这位CEO告诉我,他一周只看一次股价。

    穆泰康自1978年进入可口可乐公司后,就几乎一直是公司派驻在外的创业家。从英国的赫尔大学(University of Hull)毕业后,穆泰康在纽约市的Bankers Trust勉强工作了7周,随后便进入了亚特兰大的罐装厂。公司提拔他去罗马做市场营销工作,不料却听到可口可乐计划关闭意大利办事处的传言。于是,穆泰康飞往伦敦,并且设计出一套方案,向欧洲的航空公司、火车公司和轮船公司推销可口可乐。“这是绝佳的创业型工作。”至今仍在阿姆斯特丹保留办公室的穆泰康说,“当时只有我和一名荷兰秘书阿格尼斯(Agnes)。”考虑到公司的标准的12盎司罐装可乐对飞机和其他运输工具上狭小的厨房来说大了一些,穆泰康便找到一家生产厂,生产150毫升装的迷你罐装可乐。可口可乐捕获了整个欧洲大陆的主要客户。

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