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带领霍尼韦尔重回正轨的人

带领霍尼韦尔重回正轨的人

Shawn Tully 2012年10月16日
霍尼韦尔首席执行官高德威将公司重又带上了发展的正轨。这位以前的渔夫和通用电气的老员工引领这家工业巨头实现了一次神奇的大逆转。

    时任新的霍尼韦尔公司首席执行官的,是资深员工迈克·邦希诺里(Mike Bonsignore),博西迪担任董事长。二人并没有把主要精力放在整合业务和削减成本上,而是在打架。一位目前仍在霍尼韦尔任职的高管回忆说:“博西迪开会时总是早到15分钟,讨厌等人。迈克总是晚到15分钟。等到会议开始的时候,博西已经气不打一处来了。”

    到2000年年中,这起并购的前景正在破灭,随之破灭的还有霍尼韦尔的利润和股价。绝望之下,董事会接受了来自通用电气首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)的收购要约。通用的团队蜂拥来到了霍尼韦尔,接管预算的制定和员工考评。这是通用历史上最大的收购,韦尔奇将其看成是他最高的成就,但他实际上没能成功。2001年6月,当时欧盟委员会的竞争事务主管、意大利现总理马里奥·蒙蒂(Mario Monti)最终否决了这次并购。

    邦西诺里因此去职,董事会重新启用博西迪,帮助修复损害。博西迪的首要任务是寻找一位能迎接挑战的继任者。他冒险启用了通用公司的一个人,这个人很优秀,但在通用,他从未展示过自己有能力成为超级明星,之前只在一家只有霍尼韦尔一半规模的汽车零部件生产商TRW公司当过一年的首席执行官。这个人叫高德威。

    高德威的早年生活不太像管理着一家有13.2万员工的企业高管的人生序幕。他生长在新罕布什尔州的一座名叫桑科克(Suncook)的小镇。父亲只读到八年级,经营一家汽车修理厂。高德威回忆说:“我不知道什么叫成功,因为镇上很难找到能被形容为成功的人。”

    但他很小就表现出在数字方面的才能。他的母亲乔格里特·科特(Georgette Cote)说:“他12岁时,我让他带着大手风琴和一些现金,坐公交车去曼彻斯特(指美国新罕布什尔州的曼彻斯特市——译注)。他去那儿上音乐课,然后还要在城市到处跑,交各种费用,到百货商店买东西,给我们买保险。”科特太太骄傲地指出,高德威回家时,总是带回所有收据,余钱一分也不差。如今,高德威自称是“新罕布什尔州的便宜货”。他妈妈宣称:“我不认为钱能让孩子们听话。孩子们管我要钱,我就对他们说:‘我可没收你们的早饭钱!’”

    1970年,高德威高中毕业,在上大学之前,他想先到处走走。他花了395美元,买了一部1963年生产的苹果绿色的庞蒂亚克卡塔里纳(Pontiac Catalina)小汽车,一直开到了密歇根州,在那里当过洗车工和木匠学徒。第二年夏天,他登记参加美国海军,但又打消了参军的承诺,决定去念大学。尽管错过了正式入学日期,他还是好说歹说,让自己上了达勒姆市(Durham)的新罕布什尔大学。

    后来,他暂时中断了学业,做了一件完全不像大一学生该做的事:和朋友买了一条 33英尺(约10米)长的龙虾船,花了近一年时间在缅因州捕鳕鱼。他说:“这事给我的教训是,你可能在努力工作之后一无所获。”大约在这一时期,高德威结了婚,妻子怀上了孩子。为此,他卖掉了龙虾船,并在1976年最终从新罕布什尔大学毕业。(高德威曾两次离婚,有三个成年子女和三个孙辈。)

    今日,高德威的朋友仍肯定地说,在办公室之外,他还是那个来自新罕布什尔州的爱交往、什么事说干就干的孩子。每到周末,已是首席执行官的他还会骑着一辆哈雷戴维森摩托车(Harley-Davidson),在新泽西州的郊野四处闲逛,或是手拿猎枪,和朋友蒂姆·柯林斯一起,到阿迪朗达克斯山脉伏击鸭子和野鸡。柯林斯惊叹:“他真是个神人。也许不是我见过的人当中最出色的,但在管理全球性企业的人中算得上最出色的了。”

    高德威不是特别注重外表。他穿着牛仔裤去开董事会,鼓励其他董事也这样。他的朋友并非都喜欢看高德威这副样子。他的好友、来自华盛顿的律师维农·乔丹(Vernon Jordan)说:“我是那种穿西装、打领结类型的人,绝不会穿着牛仔裤上班。我对他说,他看上去像是硅谷来的人。”

    在新罕布什尔州大学读书时,高德威曾在附近的一家通用电气的飞机发动机工厂做夜班小时工。1976年,他在通用位于马萨诸塞州的另一家工厂找到了一份内部审计员的工作,年薪13,900美元。他加入了通用的审计团队,后来在康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield)的公司总部担任财务分析师,一直干到1980年年中。

    与通用董事长杰克·韦尔奇在1985年的一次对抗助推了高德威的职业生涯。韦尔奇听说,公司正在向毛里塔尼亚这样的偏僻地区发放有关公司业务标准的复杂问卷,觉得这纯属浪费时间,恼怒的他从财务总监开始逐级打电话问责,当发现找不到管事的人时,他更加恼火,最终,他联系上了负责这个项目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平静,解释说他只是在尽全力做好分配给他的工作。后来,他给妻子打电话说:“我觉得我要被炒掉了。”

    但是,韦尔奇被高德威的权威气质和不愿怪罪上级的做法打动了,尤其是后来他又听说,高德威本人曾经反对过这个项目。高德威因此成了韦尔奇的宠臣。高德威说:“在通用电气,你要是能连升两级就很了不起了,韦尔奇给我提了三级,真是不可思议。”

    1996年,高德威受命负责通用电气的一项重要业务——家电。他回忆说:“当时家电的价格下滑,家电战场竞争非常激烈。”为了从劳动力身上节省成本,高德威把一些制造岗位搬到了墨西哥,并威胁将转移更多岗位。这一策略让他不招工会的喜欢。《财富》杂志曾向电子工人联合会(Electronic Workers)地方分会主席查理·史密斯(Charlie Smith)询问对高德威的看法,他在电子邮件中说:“我的父亲常对我说,如果你说不出某人的任何好处,那就什么也不要说了。”

    尽管韦尔奇赏识高德威,但在1999年,高德威显然没有机会成为他的继承人。“高德威根本不在竞争的行列,他的位置太靠后了。”韦尔奇说。于是,高德威加盟TRW,成为该公司首席执行官的继承人,并曾短期任职,然后于2002年2月担任了霍尼韦尔公司的份量大得多的首席执行官职位。

    对高德威来说,在霍尼韦尔的第一项工作就是制止越来越盛行的文化冲突。员工把这种冲突叫做“红蓝战争”,名字来自这两家公司的传统标志。红派代表原来的霍尼韦尔。它的员工谦恭有礼,以取悦客户为荣。但实际上,这就意味着答应客户的一切要求,然后又因为无法满足要求而惹客户生气,比如因为航电设备交付进度过于滞后令飞机制造厂家大怒。蓝派代表从前的联信。该公司的习气是直面对抗,强调不惜一切代价“完成数字”。

    让事态更糟糕的是,还有第三种难以管理的文化需要驯服。在并购之时,霍尼韦尔整合了一家名叫Pittway的防火和安全设施制造商。它的经理都是自己创业的顽固独立派,认为红蓝两派都太无能,没资格对他们发号施令。

    无论是长期对立的红派与蓝派,还是Pittway阵营,都不情愿听从一位新来的首席执行官指挥。高德威说:“我曾在布鲁塞尔召集欧洲的业务主管开大会,结果受邀的人里三分之一没有来。”与此同时,Pittway还拥有自己的信用卡,起初还拒绝换成其他员工使用的品牌。

    在早期,高德威做了两项关键决定,表明他是一位全新的领导人。首先,他终结了一个长期的传统,一种霍尼韦尔和联信一直采用的在当时很流行的激进会计方法。霍尼韦尔为了争取客户,会向航空公司提供免费的刹车片、车轮及其他零部件,公司将用在这方面的现金资本化(即计入资产成本,不计入当期损益——译注)。它还将大部分航天研发费用也资本化了。航天业务的主管蒂姆·马霍尼(Tim Mahoney)说:“这种制度鼓励高管赠送大量设备和自作主张地搞研究,因为这些费用看上去是‘免费’的。”高德威采用了保守的会计方法,在当季就将这两种费用计为开支,即便这样做会影响短期盈利。

    其次,高德威引进了一项新的战略来处理霍尼韦尔的破坏性遗留问题:石棉业务及其环境影响带来的巨大负担(石棉是防火材料,但对人体和环境有害——译注)。从前的联信公司对石棉防护服一直持顽固的强硬态度,投资者害怕公司在未来将付出巨大费用。首席律师凯特·亚当斯(Kate Adams)说:“高德威意识到我们赢不了官司,就决定采取合作的态度。”霍尼韦尔正在为索赔方建立一个信托基金,还努力净化原化学工厂的土壤。美国教师退休基金会(TIAA-CREF)的投资组合经理苏姗·坎普勒(Susan Kempler)说:“最重要的变化是未来的赔偿费用现在已经可以确定了。” 美国教师退休基金会持有霍尼韦尔1.5%的股份。目前,石棉加环境问题每年造成的费用大约为税后1.5亿美元。公司去年的现金流高达37亿美元,完全可以应付。

    为了让争斗的各派团结起来,高德威还制定了一系列的纪律,涉及所有部门。首先针对的是制造业部门。高德威发现,从飞机发电机到火灾报警器,几乎所有业务的劳动力成本都高于竞争对手。他无法容忍这种情况。高德威建立了受人敬畏的霍尼韦尔运营体系(Honeywell Operating System),简称HOS。他要求部下复制丰田公司(Toyota)的制造实践。在他看来,丰田在这方面是世界上最优秀的。他派70位经理前往丰田在肯塔基州乔治敦市的工厂,学习如何以尽可能精简的劳动力队伍提升产量。

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