每五年再造一个新五矿

    中国五矿集团公司是一家以贸易起家、有61年历史的老牌企业。进入新世纪之后，五矿步入了发展的快车道，企业成功转型为资源型公司，成为具有国际竞争力的金属矿产企业集团。在《财富》世界500强排名中，从2007年首次进入时的第435位上升到2010年的332位，今年更是有望有大幅提升，在金属类企业排名中稳居前十。从2006年到2010年，五矿的营业收入和利润总额都翻了一番，再造了一个新五矿。未来五年，它的目标是在2010年基础上再翻一番。

    五矿总裁周中枢说，公司在自由竞争领域发展速度惊人，可以归因于战略创新，这是公司走上持续快速健康发展的重要因素。没有战略创新，就没有五矿的今天。在国有商贸类企业中，五矿以贸易、资源为依托实现多元化发展的战略转型比较成功。现在，公司的总资产、净资产分别超过2,000亿元和500亿元，同比约增长57%和71%，资产负债率下降至73.1%，资产质量更加优良，已经形成六大业务中心，员工达到16万人。

    六大业务中心分为核心主业和多元化主业。黑色矿业、黑色流通、有色金属是核心主业，金融、房地产和科技是多元化主业。周中枢说，资源类商品具有明显的周期性。当处于低潮期时，如果没有其他产业作为平衡的话，纯资源类公司的持续发展会受到较大影响。五矿的适度多元战略正是出于这种考虑。从两个主业的关系看，有配合，有协同，比如金融主业的财务公司发挥内部结算作用，跟核心主业都有联系；科技中心也主要针对选矿采矿的技术创新，走的是上下游贯通、产学研一体化的道路。

    周中枢在五矿2011年度工作会议上提到，在主业间协同方面，黑色流通业务中心支持鲁中矿业发挥洗选优势，协调供应粗矿4.7万吨，并与邯邢局联合开发营口老边铁矿。招标业务完成47个内部采购招标项目，累计中标金额约7亿元。金融业务中心与勘查公司合作推进资源开发，金融租赁公司为集团内部企业及重点客户提供金融解决方案。五矿物产在资源供应、产品销售方面大力加强与黑色流通及有色业务合作。

    战略是企业的立身之本，它决定了企业能否基业长青。五矿在战略转型过程中，从管理和业务两方面推动。管理靠管理架构和管理手段支撑。作为一家历史悠久的企业，五矿以前管理层级比较多，阻碍了新战略的推广，也不符合现代化企业的治理要求。制定新战略之后，公司力求管理架构扁平化，管理流程科学化，管理手段现代化。

    周中枢说，与管理的练内功不同，业务创新是“往外看”，开拓空间，寻找新的增长点，目标瞄准业务上的蓝海，不进入竞争激烈的业务领域。在业务模式创新（比如“泥河模式”和“嵩县模式”）方面，五矿探索走勘探开发与矿权转让相结合的新路。这两种新模式都提高了找矿速度。以前找到新矿一般需要6年，现在缩短到2年。五矿勘查开发有限公司的资料显示，多年来，中国的地质找矿一直沿用传统的规范、技术标准，按部就班地开展工作。“泥河模式”通过中国地质调查局系统、安徽省地勘单位等公益性地质工作先行，中国五矿商业勘查资本跟进，打破了固有的找矿模式，仅用两年时间就在安徽庐枞地区快速评价了一个近2亿吨的大铁矿。“嵩县模式”以河南省地矿局下属单位的8个矿业权为基础，整装勘查，风险共担，收益共享，仅用半年时间就在河南嵩县地区新增20吨黄金资源量。

    对于大型企业而言，要保持管理的现代化，都跳不过ERP（企业资源计划）项目。它可以令企业进行管理信息集成，实现管理信息化，进而提高管理决策和抗风险能力。在国内，实施ERP项目的企业很多，但成功的较少。周中枢认为，做比不做好，五矿的管理要上台阶，必须利用信息化的手段，让数字说话。ERP不仅令公司业务流程集中在一个平台上，做到实时监控，而且还实时监控经营风险，做到未雨绸缪，防患于未然。

    从2006年开始，五矿在SAP和IBM的配合下开始实施ERP项目。经过五年多的实施，ERP已经取得满意效果。通过实施 ERP，五矿打造出统一的决策支持平台，能够进行统一的运营监控，并实施有效的战略分析，有效整合业务与信息系统，实现了集团业务的协同和创新发展。在管理、流程的层面，通过规范和集中，实现了从战略规划、年度计划、财务预算、业务执行直至反馈评价等流程的无缝衔接，提升了在客户和供应商的风险管理、库存管理、资金管理等方面的精细化管理水平。财务业务信息的一体化和高度集成的应用系统，大大提高了业务审批流程的效率和集团的整体管理水平。

    周中枢总结了实施ERP的成功经验。首先，是统一思想、统一认识。实施之前，公司内部有些人对这种新手段是否适合五矿有怀疑。ERP系统过于复杂，难以操作，他们担心难以顺利实施。面对质疑，五矿采用先试点后推广的分步实施策略，先选择几家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点，获得成功经验后再逐步推广到全公司。通过用事实说话，打消了质疑的声音，为后来的全面实施铺平了道路。在实施ERP之前，五矿先通过实施BPR（业务流程）作为基础，再展开ERP，而且也不是全业务部门推开，而是先从财务部门开始，再到业务部门，逐次推广。

    ERP系统是一种管理理念和手段，是企业“一把手”工程，没有企业总裁的重视，项目不会成功。周中枢曾在项目关键过程的18个月里，主持召集会议30多次，每个月平均两次。他讲了四句话：复杂的事情简单做，简单的事情认真做，认真的事情重复做，重复的事情创新做。

    五矿顺利实施ERP的另一个原因，还在于培养了一支自己的实施团队。ERP是从西方发达国家引进，跟国内企业有不匹配的地方，五矿通过与外脑合作，打造了自己的实施团队。目前，ERP项目在五矿集团已经到了三期工程，处于完善提高的阶段。

    通过实施ERP，五矿满足了三个层面的需要。一是决策层。以前周中枢在开战略决策会时，发现一些数据不能及时掌握。比如库存数据，业务部门、财务部门、风险控制部门说法不一致，三个数字对不上，这让决策层如何决策？二是业务一线部门的需要。如果连这个部门都不能及时掌握真实数据，根本谈不上科学管理。三是风险管理部门的需要。没有第一手的信息，只靠各个部门的上报数字，公司根本谈不上风险管理。现在，五矿管理者体会到，ERP实施越到位，风险控制效果越好。特别是在日常经营管理中，实施ERP使五矿能及时、准确地做出判断，避免管理面和资金面出现风险失控的情况。

    依靠清晰的战略定位和先进的管理手段，中国五矿形成了以下核心竞争力：对市场的快速反应和对资源的整合能力。正是由于这些优势，五矿在海外收购时比较顺利。它收购澳大利亚的第三大矿山公司——OZ，被评为全球最佳收购。只用一年多时间，公司的投资成本便全部收回。

    2010年，五矿营业收入达2,550亿元，同比增长49.62%；利润总额70亿元，同比增长123.2%；上缴利税49.87亿元。未来五年，周中枢又给五矿提出了更高的目标：到2015年，经营规模和效益要在2010年的基础上翻一番，达到营业收入4,000亿元，利润总额150亿元。从2011年目前的经营情况看，这一目标有望提前实现。据周中枢透露，预计2011年营业收入将超过3,000亿元。