拉里·佩奇展望未来

    多年来，佩奇和其他谷歌高管一直在思考怎么打造完美的搜索引擎。它要始终了解你的想法。要知道你，并按照你的兴趣发送搜索结果。它要回答你认为重要的问题，即便是你还没有问这个问题。2011年底，佩奇与手下的高管在公司外面举行了一次会议，他在会上坚称，谷歌到了兑现它最后的承诺的时候了，这是一种内部人士通常称之为“助理”的功能。行动迅速展开，到了2012年1月，谷歌员工提出了一种完全符合佩奇的标准的产品创意。6个月后，公司发布了Google Now，它已经可以在最新一代的安卓设备上使用。这款主要应用于手机的搜索工具整合了你的日历、电子邮件、搜索记录、定位等信息。当前往机场的道路因发生交通事故而拥堵，这款软件将提醒你赶快去机场，以免错过航班。它和iPhone的Siri一样，能够回答语音指令。很多试用者说，它的准确度更高。它能自动更新你最喜欢的球队的比赛比分，即便你还不知道你的球队正在比赛。主管搜索的高级副总裁阿兰·尤斯塔斯（Alan Eustace）说：“我们向你提供你没有要求但我们认为你应该知道的信息。”

    Google Now如此之快地由设想成为产品，证明佩奇已经恢复了谷歌的活力。他一直说，谷歌面临的最大威胁就是谷歌自己。当上首席执行官后，他重点整治人浮于事、官僚作风以及一切妨碍谷歌创新的东西。他尤其表现出了对速度的偏爱。一次，他曾要求负责Chrome网页浏览器及其他应用软件的高级副总裁桑达·皮采（Sundar Pichai），要注意高管在公司大会上的上场时间。皮采回忆，佩奇对他说：“你应该更靠近讲台，并且站起来，不要让整个公司等你。”

    在加快谷歌的速度方面，佩奇所采取过的最彻底的行动是在他任职初期着手对公司的重组整顿。他取消了谷歌的由大量工程师和产品管理团队构成的旧架构，代之以7个产品焦点单元，专注于搜索、广告产品、安卓、商务等领域。领导各单元的高管全权负责本单元的发展，并接受问责。启动一个新项目不再需要征求公司全体高管的同意。亲近佩奇的一位顾问说，产品交付后，工程师和经理不能轻轻松松转入下一个项目，不再让重要产品像Gmail那样，多年处于未完工的“试用版”状态。这位顾问说：“现在，你不仅负责交付产品，还要负责产品的改版和定型。”在这次组织洗牌中，部分高管的作用不再那么重要，一些人选择离去。其中就有谷歌的第一位女性工程师玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer），她在2011年7月成为雅虎（Yahoo）的首席执行官。不过，总体来讲，谷歌高管的流动率一直是最低的。

    七位产品高管形成了“L团队”（即拉里·佩奇团队的缩写）的核心。他们每周一中午在佩奇办公套房的一间会议室里开会。会议有可能持续两个小时甚至更长，会议结束后，通常是分组具体讨论，解决不同团队之间出现的问题或是聚焦于进度滞后的产品。在当上首席执行官之前，佩奇在管理层会议上时常走神，有时只盯着自己的笔记本电脑。现在，他非常认真。一位于2012年离职的前高管说：“你再也看不到那个盯着自己笔记本的拉里·佩奇了。” 皮采说，每次会议结束时都要确定一些事项，佩奇绝对不会忘记这些事项。新的架构让佩奇更有成效地施加他的意志，驱动他对谷歌的服务的愿景。一开始，他强调设计，竭力为谷歌的不同产品建立一个统一的用户界面。如今，无论你是上YouTube，谷歌的主页，还是Gmail，都能看到外观与风格一致的菜单。公司的社交网站Google+的功能也被整合入了公司为网络和安卓手机开发的各种产品当中。皮采说：“这是第一次，有人做出涵盖了谷歌产品的考量。”

    让所有人与他的愿景同步并不是一件很容易做到的事。它可能搞坏与持不同意见的产品经理的关系——佩奇绝对擅长干这事。它还可能提高了工作要求。不久前，L团队的一位成员向公司董事戴安娜·格林（Diane Greene）透露，谷歌的高管以前从未被逼到这样玩命地工作。

    佩奇能够轻松地、有时出人意料地将焦点从日常管理转移到长期产品规划上。不久以前，在一个航班上，佩奇把谷歌的首席商务官尼克什·阿罗拉（Nikesh Arora）拉到一扇舷窗前。当时，他们正飞过内华达州上空，佩奇指出沙漠中一年一度的火人节（Burning Man，在8月底到9月初举行的狂欢活动——译注）的举办地点，佩奇、另一位联合创始人布林、董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）以及无数的谷歌员工都曾参加过这个活动。两人朝窗外望去，佩奇开始考虑，通过让低空飞行的飞机反复飞越美国的领空来改善谷歌地图的图像质量。在他们交谈时，佩奇大致计算了一下成本。如今，谷歌地球（Google Earth）提供很多城市的3D图像，这个功能是依靠低空飞行的飞机和直升机拍下的图片来实现的。阿罗拉说：“他处理问题的角度很是另类，迫使你反思。”