《经济学人》信息部最近发布的报告显示：中国公司对海外并购准备不充分。研究调查显示，82%的中国高管认为，对于中国企业而言，缺乏境外投资管理经验是中国公司海外收购面临的最大挑战；仅39%的受访者表示自己具备了整合并购企业的专业知识；还有39%的受访者表示已经在既定的地理市场中选定了感兴趣的并购目标公司。

    它山之石，可以攻玉。美国艾默生电气公司从1973年开始进行了200多项收购。对于收购后拥有5年以上的公司，艾默生取得了大约15%的内部平均回报率，超过80%的投资都取得了超过资本成本的收益率。这么高的收购成功率极为少见，艾默生是如何做到的？这家公司建立了一套收购程序。特别与众不同的是，每一项交易都必须指派发起人。这个发起人是对此项收购交易有归属感，并愿意为交易承担责任的高级管理人员，可能是子公司总裁，也可能是业务平台领导人。发起人必须愿意签名承诺，实现支持公司所愿意付出的收购价格的业务计划。发起人是收购项目在公司内部的代言人，负责向CEO、董事会和艾默生公司管理团队的其他成员推广该收购计划。在并购整合过程中，发起人必须确保收购计划的实施及预期协同效应的实现。他还要指导和辅助新的管理层融入艾默生公司文化。在整个整合过程中，发起人是制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。

    研华的何春盛研究过许多企业的并购。他觉得，并购的时候，以小并大，机会不大，“蛇吞象”风险最大。“年轻”公司并购“年老”公司，机会也不大。因为“年老”公司有很多包袱，员工也很资深，会涉及很多问题，不容易操作。康柏只用10年时间成了当时世界上最大的电脑公司，它并购了一家历史超过30年的公司，并购不过两年，自己出了问题，又被规模比它还要大的惠普公司收购。后者的并购还算成功。另外，东方新兴企业并购西方成熟企业，机会也不大。西方人从心理上不情愿让东方企业并购，文化差异最大。

    何春盛说，不要迷信并购。从某种角度说，全球化针对的主要是人才，只有把中国企业最缺的高端人才长期保留并让其发挥预想的作用，甚至超发挥，并购才算成功。前不久，研华并购一家德国公司，员工才78人，年营业额2,000万美元，而研华的年营业额是5亿美元，并购相对比较容易。并购后，那家公司总裁跟何春盛反映，当对方员工知道收购方是一家台湾公司时，大家陷入了一种情绪低迷的境况，觉得公司没希望了：怎么会被一家台湾公司并购？研华的领导层花了很多工夫，包括董事长都到对方那里去，长时间地跟对方沟通，介绍公司的背景、理念、文化，介绍并购后的前景。此外，还邀请对方主管到台北来，实地了解研华的情况。最后，对方终于觉得把公司卖给研华心有所安。何春盛体会到，跟欧美人打交道，一定要诚恳，真诚可以化解很多误会；遇到什么不懂的，就直接说出来，多倾听对方的意见，接受不同的声音，谁的意见有道理，就听谁的。

    并购专家、前美世咨询并购总监倪一璟指出，衡量并购成功与否的标准放之四海而皆准，即是否能够创造价值。抛开“光荣与梦想”的因素，全球化进程中的中国企业在实施海外并购时，要理性思考，扎扎实实做好功课。海外并购时，首先要解决估值的问题，要在尽职调查的基础上充分估计各种风险因素和后续投入。以澳大利亚的铁矿石项目为例，一个对价几亿美元的绿地项目，完成银行级可行性研究、达到环评标准和建设基础设施的后续投入可能高达几十亿美元，如延迟投产，更将对盈利预测产生颠覆性的影响。即使如期投产，要维持与当地土著居民和社区的良好关系，每年还需投入巨额资金。而环境保护更成为中国企业无可回避的一项经常性支出，仅二氧化碳排放费一项，每年就可能高达数千万美元。在发展中国家开展并购，中国企业甚至被要求负责修桥铺路，建造学校、医院甚至清真寺，因此项目的整体成本远远超过对价本身。

    其次，中国企业在决策阶段要从商业逻辑层面对交易进行全面的评估。倪一璟认为，并购就好比婚姻，门当户对是不二法门，在跨境并购中尤其如此。双方的企业文化是否相容，商业模式是否匹配，联姻是否能够形成竞争优势，决定了并购交易最终能否创造价值。在此，企业不自量力的高攀和只图便宜的低就，都不是正确的选择。并购，不是谁要占谁的便宜，而应是两情相悦，不能勉强，更不能强迫。收购方要有自知之明，要审慎评估本企业的能力和局限，如果不能与被收购方产生足够的协同，就不要轻易为之。“凤凰男搭救落魄的贵族小姐”固然可以成为一时佳话，但不能保证可以走得长久。

    此外，在选择咨询机构方面，中国企业要特别注意甄别，不能尽信媒妁之言。例如，聘请某知名投行做并购顾问时，该投行可能同时担任着竞购方的IPO顾问，或者可能同时持有着被收购企业的股权，而并购顾问费远远低于其他两项所得，在此情境下投行提供的意见不一定符合第三方客观公正的立场。所以，有全球化计划的中国企业迫切需要建立内部的并购专业团队，人数不在多，但一定要具备从专业高度领导、管理投行等外部顾问的能力。

    中国企业全球化已呈如火如荼之势，全球范围内的并购活动此起彼伏。并购专家倪一璟特别提醒中国企业：并购是一种最复杂的商业行为，跨境并购对收购方的财力、人力和后期整合能力的挑战是全方位的，一次失误就可能万劫不复。在内功尚不完备的情况下，中国企业不妨学习日本企业的经验，采取迂回路线，少收购，多参股，以降低风险。中国企业参股海外资源企业，还要看资源是否真正稀缺，而不是被人为控制造成一种稀缺的假象。其次，要抱团，中国企业间不要恶性竞争，相互压价，加大全球化成本。