“我们会不会被裁？”东软集团（以下简称“东软”）2009年收购芬兰SESCA旗下的3家子公司后，这些公司从事高端手机研发的员工向东软董事长刘积仁提出了他们最担心的问题。内敛的刘积仁没有用“我爱你们”这种话回答，而是说：“你们最担心的就是我最担心的。东软收购的目的就是员工，我们特别害怕你们离开。当然，任何企业都可能裁员，但裁不裁员，不在于企业，是由员工的表现决定。如果企业发展快了，别说裁员，还会不断招人。”坦诚、明确的答复，打消了对方的疑虑。

    东软由软件外包起家，早期针对的是索尼、东芝、阿尔派等日本企业。如今，它已经在行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等领域占据优势地位，员工达到1.6万名，其中6,000人从事全球的软件设计、开发等IT服务工作。2009年，东软国际外包收入比上年同期增长约30%。

    在跟日本企业合作过程中，东软提升了自己的整体实力，并慢慢把业务拓展到国内市场，也令东软有资格跟全球最优秀的企业建立联盟和合作。刘积仁觉得，后者是东软迈出的最成功一步。通过跟英特尔、飞利浦、SAP、诺基亚、索尼、松下等世界一流的全球化企业合作，东软发生了质的变化，包括对市场、技术、质量、竞争能力的认识和掌握，最终形成了自己的核心竞争能力及应对全球市场变化的能力。刘积仁说，看一个企业是否全球化，不是看收购了多少资产，而是看它是否有全球化品牌，是否有全球化运营的能力，是否在管理理念、组织结构、人力资源、企业文化等方面全方位实现全球化。

    在广泛合作的过程中，东软找到了自己在整个国际价值体系的位置。在商业环境里，很多事情可以利用合作形式，形成战略联盟，而不是单打独斗。东软把自己融入到一个联盟体之中，尤其是跟世界一流企业形成的联盟体，学会了融合、协作，慢慢形成企业的全球化能力和文化。

    从2009年开始，东软陆续开展了一系列的收购活动，在芬兰、罗马尼亚、美国都有收购。收购的对象很明确。首先，不管收购价如何，收购都不是因为便宜，而是因为值得，能增加东软的整体能力和公司价值。公司的一个经营目标，是打造全球支付的能力和企业整体核心竞争能力，成为全球未来的领先手机软件提供者。东软的所有收购，都是围绕这个战略目标展开。

    许多企业收购时看重的是资源，而东软则为了人才而收购。它所收购的企业都是从事软件研计工作的，员工一般是高端软件研发人员，这正是中国软件企业的短板。东软不收购便宜的人力资源，而是收购整个产业链中最高端的人才，因为其他的人力资源在中国完全可以找到。这跟欧美一些企业的全球化过程正好相反。

    在芬兰，东软收购的是三家从事手机软件设计的公司。在该领域，东软在国内有上千人的队伍，在日本有上百人，在美国有几十人。收购完成后，它在中国、欧洲、日本和美国都有手机软件服务人员，整个布局针对的是世界最大的手机制造商，为它们提供全方位服务，包括销售、技术、市场、售后服务等。

    在全球手机软件领域，东软无论从人员规模还是实力都是比较强的，可以满足手机制造商的新需求。由于市场竞争激烈，手机推陈出新速度很快，手机制造厂商要求软件提供方的成本再低一些，交货时间再短一些，并且能针对不同的区域市场设计不同的手机软件。新的变化对原有的一些手机软件提供商是一种考验，而东软通过收购，可以一条龙地满足这些要求。手机制造商能在最短时间推出新产品，增加了自己的竞争优势，因此这些客户很满意。客户满意，东软的员工满意，股东满意，大家都满意，东软就成功了。